2.5: Особистість та організація - основний конфлікт?

5. Як менеджери знають, як отримати найкраще від кожного співробітника?

Більшість теорій особистості підкреслюють, що особистість індивіда стає повною лише тоді, коли індивід взаємодіє з іншими людьми; зростання і розвиток не відбуваються у вакуумі. Людські особистості - це індивідуальні вирази нашої культури, а наша культура та соціальний порядок - це групові вирази окремих особистостей. У цьому випадку важливо розуміти, як робочі організації впливають на зростання та розвиток дорослого працівника.

Кріс Аргіріс запропонував модель відносин між людиною та організацією22. Ця модель, яка називається основною тезою про невідповідність, складається з трьох частин: чого хочуть особи від організацій, чого хочуть організації від окремих осіб, і як ці дві потенційно конфліктні комплекти бажань гармонізовані.

Argyris починається з вивчення того, як здорові люди змінюються в міру дозрівання. На підставі попередньої роботи Аргіріс припускає, що в міру дорослішання людей до зрілості відбувається сім основних змін у потребах та інтересах:

1. Люди розвиваються від стану пасивності як немовлят до стану зростаючої активності як дорослі.
2. Люди переростають від стану залежності від оточуючих до стану відносної незалежності.
3. Люди розвиваються від того, що мають лише кілька способів поведінки, щоб мати багато різноманітних способів поведінки.
4. Люди розвиваються від неглибоких, випадкових та нестабільних інтересів до того, щоб мати менше, але глибші інтереси.
5. Люди розвиваються від короткої перспективи часу (тобто поведінка визначається теперішніми подіями) до більш тривалої перспективи часу (поведінка визначається поєднанням минулих, теперішніх та майбутніх подій).
6. Люди розвиваються від підлеглих до вищих посад (від дитини до батька або від стажера до керівника).
7. Люди розвиваються від низького розуміння або усвідомлення себе до більшого розуміння і контролю над собою як дорослих.

Хоча Argyris визнає, що ці події можуть відрізнятися серед людей, загальні тенденції від дитинства до дорослого віку, як вважають, досить поширені.

Далі Аргіріс звертає свою увагу на визначальні характеристики традиційних робочих організацій. Зокрема, він стверджує, що в гонитві за ефективністю і результативністю організації створюють робочі ситуації, спрямовані скоріше на отримання роботи, ніж на задоволення особистих цілей співробітників. Приклади включають підвищену спеціалізацію завдань, єдність командування, орієнтацію на правила та інші речі, спрямовані на отримання стандартизованого продукту зі стандартизованими людьми. У гонитві за цією стандартизацією, стверджує Аргіріс, організації часто створюють робочі ситуації з наступними характеристиками:

1. Працівникам дозволяється мінімальний контроль над своєю роботою; контроль часто перекладається на машини.
2. Очікується, що вони будуть пасивними, залежними та підлеглими.
3. Їм допускається лише короткочасний горизонт у своїй роботі.
4. Вони розміщуються на повторюваних роботах, які вимагають лише мінімальних навичок і умінь.
5. Виходячи з перших чотирьох пунктів, люди повинні виробляти в умовах, що призводять до психологічного збою.

Отже, Аргіріс переконливо стверджує, що багато робочих місць у нашому технологічному суспільстві структуровані таким чином, що вони конфліктують з основними потребами зростання здорової особистості. Цей конфлікт представлений у виставці 2.3. Величина цього конфлікту між особистістю і організацією залежить від декількох факторів. Найсильнішого конфлікту можна очікувати в умовах, коли співробітники дуже зрілі, організація високо структурована, правила та процедури формалізовані, а робочі місця фрагментовані та механізовані. Отже, ми очікуємо, що найсильніший конфлікт буде на нижчих рівнях організації, серед «синіх комірців» та канцелярських працівників. Менеджери, як правило, мають робочі місця, які менш механізовані і, як правило, менше підлягають формалізованим правилам і процедурам.

Виставка 2.3 Основний конфлікт між працівниками та організаціями

Там, де існують сильні конфлікти між особистостями та організаціями, або, точніше, там, де існують сильні конфлікти між тим, що працівники та організації хочуть один від одного, співробітники стикаються зі складним вибором. Вони можуть вибрати залишити організацію або наполегливо попрацювати, щоб піднятися по сходах у вищі ешелони управління. Вони можуть захищати свої самоконцепції та адаптуватися за допомогою захисних механізмів. Відключитися психологічно від організації (наприклад, втрата інтересу до своєї роботи, зниження стандартів роботи тощо) та зосередження натомість на матеріальних винагород, доступних від організації, є ще однією можливою відповіддю. Або вони можуть знайти союзників у своїх колег і, за сумісництвом, можуть додатково адаптуватися як група за допомогою таких заходів, як обмеження квот, об'єднання зусиль, страйки та саботаж.

На жаль, хоча така діяльність може допомогти співробітникам відчути, що вони повертаються в організацію, вони не полегшують основну ситуацію, яка викликає проблему. Для цього потрібно вивчити характер роботи та робочий клімат. Особистість являє собою потужну силу у визначенні трудової поведінки і повинна бути визнана, перш ніж менеджери зможуть здійснити змістовні зміни для підвищення ефективності своїх організацій.

управління зміна

Інтеграція працівника та організаційних цілей на Kayak

Багато в чому вищевказаний сценарій малює похмурий портрет відносин багатьох працівників зі своїми роботодавцями. Однак слід зазначити, що багато компаній намагаються змінити ці відносини і створити партнерство між співробітниками і компанією, в якому реалізуються цілі обох. При цьому, однак, ці компанії ретельно вибирають і наймають тільки тих співробітників, які мають потенціал, щоб вписатися в унікальну культуру компанії. Справа в тому, що Kayak, Інтернет-туристична компанія в Стемфорді, штат Коннектикут. Компанія прагне створити задоволеність клієнтів, починаючи з власної культури та співробітників у стінами своєї будівлі. Метою співзасновника та колишнього технічного керівника Пола Інгліша було привнести постійний потік «ново-нових ідей» та оточити себе «дитячими творчими людьми», щоб оживити простір і мати можливість сприяти натхненню.

Байдарка не наймає на основі технічних навичок; їх філософія полягає в тому, щоб найняти співробітника на основі бути найрозумнішою людиною, яку хтось знає. Співробітників постійно підштовхують випробовувати свої ідеї, і компанія підкреслює баланс між роботою та життям, який ставить своїх співробітників на перше місце, що, в свою чергу, створює продуктивне робоче середовище.

Здатність Kayak приймати швидкі рішення походить від розширення можливостей своїх співробітників випробувати свої ідеї. Нинішній технічний директор Гіоргос Захарія пишається тим, як вони вміють підтримувати порядок і дотримуватися термінів. «Будь-яка людина в будь-якій команді може придумати ідею, прототип її, і тоді ми бачимо, що про неї думає користувач. Якщо це працює, чудово! Але грандіозного дизайну немає; це дуже органічно, і ми бачимо це як силу», - каже Захарія.

Заохочуючи і винагороджуючи прийняття ризику, Kayak здатний приймати швидкі рішення, швидко провалюватися, а потім розвернутися і придумати щось більш інноваційне, що буде краще, ніж остання ідея. Загалом, компанія сподівається запропонувати своїм працівникам робоче середовище, яке дозволяє значне особистісне зростання та задоволення потреб. Коротше кажучи, компанія прагне зменшити можливість розвитку базової невідповідності між працівником та організаційними цілями.

---

Джерела: Хоукс, Jocelyn, «KAYAK про створення культури інновацій», Fast Company, 4 квітня 2012 року. (https://www.fastcompany.com/1827003/...ure-innovation); Хіккі, Метт, «Як каяк

Перетворює добробут працівників у задоволеність клієнтів», Forbes, 4 жовтня 2015 року. www.forbes.com/sites/matthic... ll-being-in-in-customer-satification/ #6c97f519b7a4.

Особистість і вибір співробітників

В останні роки спостерігається підвищений інтерес до використання скринінгових тестів до працевлаштування. Кілька ключових припущень лежать в основі використання особистісних тестів як одного з методів відбору потенційних працівників: (1) особи мають різні особистості та риси, (2) ці відмінності впливають на їх поведінку та ефективність, і (3) різна робота має різні вимоги. Отже, тести можуть бути використані для вибору осіб, які відповідають загальній компанії, а також відповідають конкретним типам людей на конкретні робочі місця. Однак менеджери повинні бути обережними у використанні цих інструментів відбору. Юридично всі відбіркові тести повинні відповідати рекомендаціям щодо недискримінації, викладеним у Єдиних керівних принципах Комісії з питань рівних можливостей зайнятості щодо процедур відбору працівників. Зокрема, у 1971 році Верховний суд постановив (Гріггс v. Duke Power Company), що «добрий намір або відсутність дискримінаційного наміру не викуповує механізми тестування, які працюють як вбудовані «зустрічні вітри» для груп меншин і не пов'язані з вимірюванням працездатності». Це рішення призвело до двох важливих випадків, коли дискримінація може застосовуватися до практики відбору. По-перше, «розрізнене поводження» передбачає навмисну дискримінацію особи за ознакою раси, кольору шкіри, статі, релігії чи національного походження. По-друге, «розрізнений вплив» передбачає несприятливий вплив практики відбору (а також інших практик) на меншини незалежно від того, мали на меті ці практики мати негативний вплив чи ні. Отже, хоча особистісні тести можуть бути важливим засобом вибору потенційних працівників, а також узгодження їх з відповідними робочими місцями, слід подбати про те, щоб продемонструвати, що виміряні характеристики насправді прогнозують ефективність роботи.

концепція перевірка

1. Які речі можуть зробити менеджери, щоб сприяти організаційній гармонії там, де вони отримують найкращі результати від усіх працівників?

---

22 C. Аргіріс, «Теорія особистості та організації переглянута», «Адміністративна наука щоквартально, 1973, 18, с. 141—167.

Виставка 2.3 (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)