2.4: Особистість та робоча поведінка

4. Як організації можуть сприяти створенню робочого середовища, яке дає можливість працівникам розвиватися та зростати?

Теорії особистості, які використовують ознаковий підхід, виявилися популярними серед дослідників поведінки працівників в організаціях. Для цього є кілька причин. Почнемо з того, що теорії рис зосереджуються в значній мірі на нормальному, здоровому дорослому, на відміну від психоаналітичних та інших теорій особистості, які значною мірою зосереджені на ненормальній поведінці. Теорії рис виділяють кілька характеристик, які описують людей. Оллпорт наполягав на тому, що наше розуміння індивідуальної поведінки може прогресувати лише шляхом розбивання моделей поведінки на ряд елементів (рис). ¹³ «Єдине, що ви можете зробити щодо загальної особистості, - це надіслати їй квіти», - сказав він одного разу. Отже, під час вивчення людей на роботі ми можемо обговорювати надійність працівника, емоційну стабільність або когнітивну складність. Ці риси, якщо взяти разом, утворюють велику мозаїку, яка забезпечує розуміння особистостей. Третя причина популярності теорій ознак при вивченні організаційної поведінки полягає в тому, що виявлені риси є вимірними і, як правило, залишаються відносно стабільними з часом. Це набагато простіше зробити порівняння між працівниками, використовуючи ці відчутні якості, а не дещо містичні психоаналітичні теорії або дуже абстрактні та мінливі теорії самоврядування.

Кількість рис, які люди, як вважають, демонструють, змінюється залежно від того, яку теорію ми використовуємо. У вичерпному пошуку можна визначити понад 17 000. Очевидно, що це число настільки велике, що зробити будь-який розумний аналіз наслідків особистості на робочому місці неможливим. Для того, щоб ми мали з цього будь-який сенс, нам необхідно сконцентруватися на невеликій кількості змінних особистості, які безпосередньо впливають на робочу поведінку. Якщо ми це зробимо, ми зможемо визначити шість рис, які, здається, є відносно важливими для наших цілей тут. Буде зазначено, що деякі з цих рис (наприклад, самооцінка або локус контролю) мають відношення до того, як ми бачимо себе, тоді як інші риси (наприклад, інтроверсія-екстраверсія або надійність) мають відношення до того, як ми взаємодіємо з іншими. Більше того, ці риси значною мірою впливають на розвиток особистості і, в свою чергу, впливають на фактичне ставлення та поведінку на роботі, як показано на виставці 2.2.

Виставка 2.2 Зв'язок особистості до ставлення та поведінки

Самооцінка

Однією з рис, яка з'явилася останнім часом як ключова змінна у визначенні поведінки та ефективності роботи, є самооцінка працівника. Самооцінку можна визначити як свою думку чи переконання про себе та самооцінку. Це те, як ми бачимо себе як особистості. Чи маємо ми впевненість у собі? Чи вважаємо ми успішними? Привабливий? Гідні чужої поваги або дружби?

Дослідження показали, що висока самооцінка у дітей шкільного віку підвищує напористість, незалежність та творчість. Людям з високою самооцінкою часто легше дарувати і отримувати прихильність, ставити більш високі цілі для особистих досягнень і докласти енергії, щоб спробувати досягти поставлених перед ними цілей. Більше того, люди з високою самооцінкою будуть частіше шукати професії з вищим статусом і будуть більше ризикувати при пошуку роботи. Наприклад, одне дослідження показало, що студенти, які мають вищу самооцінку, були більш високо оцінені рекрутерами коледжу, отримали більше пропозицій про роботу та були більш задоволені пошуком роботи, ніж студенти з низькою самооцінкою.14 Отже, такі риси особистості, як ця, можуть вплинути на вашу роботу та кар'єру ще раніше починаєш роботу!

Локус контролю

Локус контролю відноситься до тенденції серед людей приписувати події, що впливають на їхнє життя, або до їх власних дій, або до зовнішніх сил; це міра того, наскільки ви думаєте, що контролюєте свою власну долю. Виділяють два типи індивіда. Люди з внутрішнім локусом контролю, як правило, приписують свої успіхи і невдачі - своїм власним здібностям та зусиллям. Отже, студент віддасть собі кредит за здачу іспиту; так само, вона прийняла б провину за невдачу.

Навпаки, люди із зовнішнім локусом контролю, як правило, приписують речі, які трапляються з ними, як спричинені кимось чи чимось іншим. Вони не дають собі ні кредиту, ні звинувачують. Отже, здача іспиту може бути відхилена, сказавши, що це було «занадто легко», тоді як невдача може бути виправдана, переконавши себе, що іспит був «несправедливим».

Якщо ви хочете визначити власний локус контролю, заповніть самооцінку в кінці глави завдань. Це скорочений і адаптований варіант шкали, спочатку розробленої Роттером. Коли ви закінчите, зверніться до цього посилання для процедури скорингу.

Недавнє дослідження локусу контролю свідчить про те, що люди з внутрішнім локусом контролю (1) демонструють більшу мотивацію роботи, (2) мають сильніші очікування, що зусилля призведуть до фактичної високої продуктивності роботи, (3) краще виконувати завдання, що вимагають навчання або вирішення проблем, (4) зазвичай отримують вищі зарплати та підвищення зарплати, і (5) виявляють менше занепокоєння, пов'язаного з роботою, ніж зовнішні. ¹⁵ Локус контролю має численні наслідки для управління. Наприклад, розглянемо, що буде, якщо ви поставили «внутрішнього» під жорстким наглядом або «зовнішнього» під вільним наглядом. Результати, ймовірно, не були б дуже позитивними. Або що станеться, якщо ви розмістите як внутрішні, так і зовнішні на план компенсації на основі заслуг? Хто, швидше за все, буде працювати краще? Хто може працювати краще за відрядною системою?

Інтроверсія-Екстраверсія

Третій вимір особистості, який ми повинні розглянути, зосереджується на тому, наскільки люди, як правило, сором'язливі та виходять на пенсію або соціально стадні. Інтроверти (інтроверсія), як правило, зосереджують свою енергію всередину і мають більшу чутливість до абстрактних почуттів, тоді як екстраверти (екстраверти) спрямовують більшу частину своєї уваги на інших людей, предмети та події. Дослідження свідчать про те, що обидва типи людей відіграють певну роль в організаціях. ¹⁶ Екстраверти частіше досягають успіху в першому рядку управлінських ролей, де потрібні лише поверхневі «навички людей»; вони також краще справляються з польовими завданнями - наприклад, як торгові представники. Інтроверти, з іншого боку, прагнуть досягти успіху в позиціях, що вимагають більшої рефлексії, аналізу та чутливості до внутрішніх почуттів та якостей людей. Такі посади входять до складу різноманітних відділів всередині організацій, таких як бухгалтерський облік, кадрові та комп'ютерні операції. З огляду на складний характер сучасних організацій, очевидно, потрібні обидва типи осіб.

Авторитаризм і догматизм

Авторитаризм відноситься до орієнтації індивіда на авторитет. Більш конкретно, авторитарна орієнтація, як правило, характеризується переважним переконанням, що це правильно і правильно, щоб існували чіткі відмінності в статусі та владі між людьми. ¹⁷ За словами Т.В. Адорно, високий авторитарний, як правило, (1) вимогливий, директивний та контролюючий над своїми підлеглими; (2) покірний і поважний до начальства;

(3) інтелектуально жорсткий; (4) боячись соціальних змін; (5) дуже суджений і категоричний у реакціях на інших; (6) недовірливий; і (7) ворожий у відповідь на стриманість. З іншого боку, неавторитаристи, як правило, вважають, що розбіжності у владі та статусі повинні бути мінімізовані, що соціальні зміни можуть бути конструктивними, і що люди повинні бути більш сприйнятливими та менш судженими щодо інших.

На робочому місці наслідки цих відмінностей можуть бути величезними. Дослідження показали, наприклад, що працівники, які мають високий авторитаризм, часто працюють краще під жорстким наглядовим контролем, тоді як ті, хто оцінюється нижче за цією характеристикою, працюють краще під більш активним наглядом. ¹⁸ Чи можете ви придумати інші наслідки, які можуть бути наслідком цих відмінностей?

Пов'язана з цим авторитаризмом є риса догматизму. Догматизм відноситься до певного пізнавального стилю, який характеризується замкнутістю і негнучкістю. ¹⁹ Вимір має особливо глибокі наслідки для прийняття управлінських рішень; встановлено, що догматичні менеджери схильні приймати рішення швидко, на основі лише обмеженої інформації та з високим ступенем впевненості в правильності своїх рішень. ²⁰ Чи знаєте ви менеджерів (або професорів), які, як правило, догматичні? Як така поведінка впливає на оточуючих?

Надійність

Нарешті, людей можна диференціювати щодо їх поведінкової послідовності або надійності. Особи, які розглядаються як самостійні, відповідальні, послідовні та надійні, зазвичай вважаються бажаними колегами або членами групи, які співпрацюватимуть та наполегливо працюватимуть над цілями групи. ²¹ Менеджери з персоналу часто шукають широкий спектр інформації, що стосується надійності, перш ніж наймати претендентів на роботу. Незважаючи на це, сучасні менеджери часто скаржаться на те, що багатьом сучасним працівникам просто не вистачає почуття особистої відповідальності, необхідної для ефективної роботи. Чи є це результатом особистих невдач індивідів або відсутності належної мотивації начальством, ще належить визначити.

Очевидно, що фактори особистості, такі як обговорювані тут, можуть відігравати важливу роль у визначенні робочої поведінки як на цеху, так і в представницькому номері. Хороший приклад цього можна побачити в подіях, що призвели до загибелі однієї з найбільших і найстаріших архітектурних фірм Америки. Спостерігайте за роллю особистості в наступних подіях.

управління зміна

Зіткнення особистості: Дизайн проти замовчуванням

Філіп Джонсон, у віці 86 років, вважався деканом американської архітектури і був відомий такими орієнтирами, як будівля AT&T в Нью-Йорку і Pennzoil Center в Х'юстоні, але він також був вимушений з фірми, яку він побудував, тільки щоб спостерігати, як він впадає в дефолт і банкрутство.

У 1969 році Джонсон запросив Джона Берджі, якому було всього 35 років, стати його єдиним партнером, щоб впоратися з управлінською стороною бізнесу і тим самим дозволити йому зосередитися на творчій стороні. «Я вибрав Джона Бурджі як моєї правої людини. Кожен архітектор дизайну потребує Бурджі. Чим більше лідерства він взяв, тим щасливішим я був», - сказав Джонсон. Особистість Бурджі ідеально підходила до завдань з гайками та болтами управління фірмою та нагляду за проектами через будівництво.

За всі свої зусилля з управління Бургі відчував, що тільки ім'я Джонсона коли-небудь з'явилося в пресі. «Мені завжди було важко, бути молодшим чоловіком і менш яскравим», - прокоментував Бургі. Врешті-решт, Бурджі зміг змусити Джонсона змінити назву фірми, спочатку Філіп Джонсон і Джон Бургі Архітектори, потім до Johnson/Burgee Architects, і, нарешті, до John Burgee Architects, з Філіпом Джонсоном. Хоча Бурджі хотів брати участь у всіх аспектах бізнесу, Джонсон не бажав відмовлятися від контролю над дизайном Бурджі.

У 1988 році Бургі надіслав Джонсону чотиристорінкову записку, в якій він перерахував кожен із 24 проектів фірми та окреслив ті, для яких Джонсон міг ініціювати проекти, ініціювати контакт з клієнтами або працювати над самостійно вдома. Бурджі також доручив Джонсону не залучати себе до молодших архітекторів і не консультувати їх по їх кресленнях.

Зіткнення творчої особистості Джонсона та контролюючої особистості Бурджі прийшло до кульмінації, коли Бургі попросив Джонсона покинути фірму. На жаль, Burgee недооцінив реакцію клієнтів і втратив багато ключових контрактів. Зрештою, Бурджі довелося подати на банкрутство, і Джонсон продовжував працювати самостійно, включаючи проект для Este`e Lauder.

---

Джерело: Мішель Пачелле, «Недолік дизайну». Уолл Стріт Журнал, 2 вересня 1992 р., стор. А1, А5.

концепція перевірка

1. Які речі можуть зробити менеджери, щоб створити середовище, де співробітники можуть отримати особистісний розвиток і рости?

---

13. Г.В. Олпорт, шаблон і зростання особистості (Нью-Йорк: Холт, Райнхарт і Вінстон, 1961).

14. Р.А. Елліс і М.С. Тейлор, «Роль самооцінки в процесі пошуку роботи», Журнал прикладної психології, 1983, 68, с. 632—640.

15. Спектор, «Поведінка в організаціях як функція локусу контролю», Психологічний вісник, травень 1982, с. 482—497; П.Нистром, «Зарплати менеджерів та їх переконання щодо контролю посилення», Журнал соціальної психології, Серпень 1983, с. 291—292.

16. Л.Р. Морріс, Екстраверсія та інтроверсія: Інтерактивна перспектива (Нью-Йорк: півкуля, 1979), с.8.

17. Т. Адорно, Е. Френкель-Брунсвік, і Дж. Левінсон, Авторитарна особистість (Нью-Йорк: Harper & Row, 1950).

18. V.H. Vroom, Деякі особистісні детермінанти наслідків участі (Енглвудські скелі, Н.Дж.: Прентіс-Холл, 1960).

19. М.Рокіч, Відкритий і закритий розум (Нью-Йорк: Основні книги, 1960).

20. Тейлор і М.Д. Даннет, «Вплив догматизму, схильності до ризику та інтелекту на стратегії прийняття рішень для вибірки промислових менеджерів», Журнал прикладної психології, 1974, 59, с. 420—423.

Виставка 2.2 (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)