17.7: Управління за цілями - техніка планування та контролю

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12986

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Опишіть управління за цілями як філософію та як інструмент/техніку управління; опишіть його наслідки.

Коли люди особисто віддані планам своєї організації, ці плани, швидше за все, будуть здійснені. Ця істини є філософією, що лежить в основі управління цілями.

Управління за цілями (MBO) - це філософія управління, техніка планування та контролю, а також програма залучення співробітників. ⁶⁰ Як філософія управління, MBO випливає з моделі людських ресурсів та припущення теорії Y про те, що працівники здатні до самоуправління та самоконтролю. MBO також закріплено в теорії потреб Маслоу. Аргументація полягає в тому, що участь працівника в процесах планування та контролю дає можливість працівнику зануритися в діяльність, пов'язану з роботою, відчути роботу як більш значущу та задовольнити потреби вищого порядку (наприклад, самооцінка), що призводить до підвищення мотивації та роботи продуктивність (див. Рис. 17.7.1). Передбачається, що завдяки залученню прихильність працівників до запланованого курсу дій буде посилена, а задоволеність роботою підвищиться.

На діаграмі зображено вплив управління за цілями, М Б О на співробітників.

Хоча існує багато варіацій у практиці MBO, це в основному процес, за допомогою якого цілі, плани та системи управління організації визначаються шляхом співпраці між менеджерами та їхніми працівниками. Разом вони визначають спільні цілі, визначають результати, очікувані від кожної людини, і використовують ці вимірювання для керівництва роботою свого підрозділу та оцінки окремих внесків. ⁶¹ У цьому процесі використовуються знання та вміння багатьох організаційних членів. Замість того, щоб менеджери говорили працівникам «Це ваші цілі» - підхід класичної філософії управління - менеджери просять працівників приєднатися до них у вирішенні, якими повинні бути їхні цілі.

Після того, як прийнятний набір цілей був встановлений для кожного працівника за допомогою процесу спільної роботи, співробітники відіграють важливу роль у розробці плану дій для досягнення цих цілей. На завершальному етапі процесу МБО співробітники розробляють контрольні процеси, стежать за власною продуктивністю, рекомендують виправлення при виникненні незапланованих відхилень. На цьому етапі весь процес починається заново. На малюнку 17.7.2 зображені основні етапи процесу МБО.

Діаграма ілюструє чотири основні етапи управління об'єктивним процесом.

Теорія МБО

MBO має потенціал для підвищення організаційної ефективності. Вважається, що наступні чотири основні компоненти процесу MBO сприяють його ефективності: (1) встановлення конкретних цілей; (2) встановлення реалістичних та прийнятних цілей; (3) спільна участь у встановленні цілей, плануванні та контролі; і (4) зворотний зв'язок. ⁶² По-перше, як ми бачили раніше, співробітники, які працюють з цілями, перевершують співробітників, які працюють без цілей. По-друге, передбачається, що участь сприяє постановці реалістичних цілей, для яких, ймовірно, буде прийняття мети і прихильність. Постановка реалістичних і прийнятних цілей є важливою передумовою успішних результатів, особливо якщо цілі носять важкий і складний характер. Нарешті, важливу роль відіграє зворотний зв'язок. Тільки за допомогою зворотного зв'язку працівники дізнаються, чи повинні вони підтримувати чи перенаправляти свої зусилля, щоб досягти своєї мети, і лише за допомогою зворотного зв'язку вони дізнаються, чи вкладають вони достатньо зусиль чи ні.

Таким чином, з теоретичної точки зору, є кілька причин, чому MBO повинен спричинити позитивний вплив на продуктивність співробітників, мотивацію, відданість і задоволеність роботою. У наступному розділі ми коротко розглянемо, що говорить нам дослідження про ефективність програм MBO.

Докази

Як у державному, так і в приватному секторах MBO є широко використовуваним інструментом управління. Нещодавній огляд досліджень по MBO дає нам чітке і послідовне уявлення про наслідки цих програм. У 70 випадках, вивчених Робертом Роджерсом і Джоном Хантером, 68 показали підвищений приріст продуктивності, і лише 2 показали втрати. ⁶³ Крім того, збільшення продуктивності було значним. Роджерс і Хантер повідомляють, що середнє збільшення перевищило 40 відсотків.

Хоча результати, як правило, мають позитивний характер, відмінності в ефектах ефективності, як видається, пов'язані з рівнем зобов'язань вищого керівництва. У тих випадках, коли топ-менеджмент емоційно, інтелектуально (тобто топ-менеджмент підтримує цінність і важливість MBO), і поведінково (топ-менеджмент фактично використовує MBO самі), ефекти продуктивності, як правило, є найсильнішими. Найслабші ефекти MBO з'являються, коли топ-менеджмент робить дуже мало, щоб «говорити про значення/важливість MBO», і вони не використовують систему самі, навіть коли вони реалізують її для інших. ^{64 Ці} докази свідчать про те, що «процеси», що використовуються для впровадження MBO, можуть зробити потенційно ефективну програму неефективною. Таким чином, менеджери не тільки повинні звертати увагу на стратегії, що використовуються для полегшення планування та контролю (наприклад, MBO), вони також повинні бути стурбовані тим, як вони йдуть на реалізацію планів. MBO вимагає зобов'язань вищого керівництва, і вона повинна бути ініційована зверху вниз. ⁶⁵

Дослідження показують, що програма MBO може відігравати значущу роль у досягненні прихильності до курсу дій та покращенні продуктивності. Насправді дослідження чітко документує випадки, коли програми MBO підвищили організаційну ефективність. Все-таки були збої. Переглянувши 185 досліджень програм MBO, один дослідник прийшов до висновку, що вони ефективні за деяких обставин, але не всіх. ⁶⁶ Наприклад, MBO має тенденцію бути більш ефективним у короткостроковій перспективі (менше двох років), в приватному секторі та в організаціях, відсторонених від прямого контакту з клієнтами. Ці фактори також впливають на успішність програми MBO:

Інтенсивність прихильності керівників вищого рівня: Половинна прихильність до системи MBO пов'язана з більш високим рівнем відмов.
Елемент часу: Чи достатньо часу працівникам, щоб навчитися брати участь у процесі MBO, тобто навчитися ставити значущі цілі, розробляти хороші заяви про дії та розробляти ефективні системи моніторингу? Чи достатньо часу працівникам, щоб навчитися брати на себе відповідальність у новому контексті? Чи достатньо часу для співробітників та керівників для співпраці в процесі спільного планування та контролю?
Легітимність системи: чи інтегрована вона в загальну філософію управління? Або це здається трюком, щоб спокусити співробітників бути більш продуктивними?
Інтеграція цілей співробітників: Чи цілі для кожного співробітника досить добре інтегровані в цілі їх більшої робочої одиниці?

Щоб бути дійсно ефективним протягом тривалого часу, програми MBO, ймовірно, повинні бути поєднані з деяким типом програми розподілу прибутку (тобто програми, за допомогою яких організації поділяють деякі фінансові вигоди, отримані від ідей, підвищення продуктивності, і економії витрат, які випливають з участі співробітників). Грунтуючись на своєму великому спостереженні за організаціями, орієнтованими на участь, Едвард Лоулер III зазначає, що інформація, знання, влада та винагороди є чотирма ключовими компонентами ефективної та стійкої високої участі. ⁶⁷ Як правило, системи MBO не забезпечують механізмів, за допомогою яких працівники поділяють економічну вигоду, яка може нараховуватися організації внаслідок їх розширеної ролі та відповідальності. У світлі умов, які впливають на ефективність програм MBO, керівництву поставлено завдання забезпечити відповідний контекст для проектування та обслуговування ефективної системи MBO.

концепція перевірка

Що таке управління за цілями?