17.6: Відповіді співробітників на планування

Цілі навчання

1. Обговоріть вплив, який контроль має на організаційних членів.

Менеджери, звичайно ж, хочуть, щоб їхні співробітники наполегливо працювали. Однак одних зусиль недостатньо; воно повинно бути спрямоване на відповідну мету та виконано належним чином. Питання, яке ми досліджуємо тут, полягає в тому, чи сприятливо впливають планування, постановка цілей та розробка заяв про дії на мотивацію співробітників, продуктивність та задоволеність роботою?

Звернемося до теорії цілей за нашою відповіддю. Дослідження дають нам чітку і однозначну картину наслідків постановки цілей для членів організації. Теорія цілей вказує, що певні типи цілей мотивують поведінку співробітника і тим самим сприяють рівню працездатності співробітника. Теорія цілей, хоча і дещо вузька за обсягом, є найбільш повністю підтримуваною теорією мотивації. ³³ Ви дізналися або дізнаєтеся про наслідки постановки цілей як основної частини процесу планування та як стандарт здійснення контролю при вивченні мотивації. Щоб цілі були ефективними, вони повинні бути складними, конкретними та прийнятими працівником, і вони повинні бути задоволені зворотним зв'язком з керівництвом. Виробники часто використовують виробничі цілі для мотивації співробітників.

Характеристика цілей, що мотивують ефективність

Теорія цілей (і дослідження, пов'язані з нею) виділяє кілька важливих атрибутів мети - складність мети, специфіка мети, прийняття мети і прихильність, а також зворотний зв'язок з метою. Як показано на малюнку 17.6.1, працівники, які мають мету, навіть якщо вона досить загальна, зазвичай працюють краще, ніж ті, хто не має цілей. І все ж певні типи цілей є більш ефективними, ніж інші. Дві основні характеристики цілей, які підвищують їх мотиваційний потенціал, - це специфіка цілей і складність цілей. ³⁴ Що стосується специфіки цілей, то мета, яка стверджує, що «покращити свою ефективність» або «зробити все можливе», як правило, не дуже ефективна, оскільки вона занадто загальна. Weyerhaeuser, наприклад, зауважив, що його водії вантажівок, що перевозять журнали, значно підвищили рівень їх продуктивності, коли їм було доручено завантажити свої вантажівки до 94 відсотків дієздатності, на відміну від просто «робити все можливе». Водії вважали, що конкретна мета мотивує, і вони часто змагалися один з одним для досягнення поставленої мети. У перші дев'ять місяців після введення 94-відсоткового цільового показника Weyerhaeuser оцінив його економію приблизно в 250 000 доларів.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Вплив цілей на продуктивність (Атрибуція: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Друга складова ефективної мети - складність мети. Люди зі складними цілями виконують краще, ніж ті, у кого легкі голи (зверніть увагу на третій і четвертий стовпчики на малюнку 17.6.1). Однак, якщо цілі сприймаються як занадто складні або неможливі, вони втрачають свою мотивуючу ефективність. В ідеалі цілі будуть як конкретними, так і важкими. Таким чином, встановлення конкретних та складних цілей сприяє більшій ефективності планування та організаційної ефективності, ніж робота в умовах «без мети» або «зробити все можливе». ³⁵

Однак навіть важка і конкретна мета не буде ефективною, якщо вона не буде прийнята людиною, яка, як очікується, її досягне. ³⁶ Прийняття мети - це ступінь, до якої люди приймають мету як власну («Я згоден, що цей звіт повинен бути закінчений до 17:00»). ³⁷ Цілі зобов'язання є більш інклюзивними, маючи на увазі наш рівень прихильності до мети або рішучості досягти мети («Я хочу, щоб цей звіт був зроблений вчасно»). ³⁸ Цілі іноді не мотивують людей, коли менеджери призначають їх, не переконавшись, що працівники прийняли або віддані цілі. Рисунок 17.6.2 узагальнює умови, необхідні для максимізації цілеспрямованих зусиль (інтенсивність напрямку 1 мотивації 5), що є основним фактором подальшого виконання, тоді як на малюнку 17.6.3 узагальнено три набори факторів, що полегшують цільове зобов'язання. ³⁹

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Модель постановки цілей

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Детермінанти зобов'язання цілі Джерело: адаптовано з Е.А. Локка, Г.П. Летама, і М.Ерез. 1988. Визначено детермінанти цілеспрямованості. Огляд Академії менеджменту 13:28. Авторське право 1998 року Академією менеджменту. Відтворено з дозволу Академії менеджменту в форматі Підручник через Центр розпізнавання авторських прав; і від E.Erez і P.C. Earley. 1987. Порівняльний аналіз постановки цілей у різних культурах. Журнал прикладної психології 72:658 —665.

Зворотній зв'язок за голами - останній важливий атрибут мети. Ціль зворотного зв'язку дає нам знання про результати наших зусиль. Ця інформація може надходити з різних джерел, таких як керівники, колеги, підлеглі, клієнти, неживі системи моніторингу ефективності та самооцінка. Незалежно від джерела, правильний вид зворотного зв'язку виконує дві важливі функції: спрямованість і зусилля. Спрямовано хороший зворотний зв'язок говорить співробітникам, чи знаходяться вони на правильному шляху і в ціль або говорить про необхідність перенаправлення. Крім того, він повинен надавати інформацію, яка говорить про адекватність або неадекватність рівня зусиль працівника. Таким чином, зворотній зв'язок має вирішальне значення!

Негативна сторона цілей

Є, однак, негативна сторона постановки мети. Піонер загального управління якістю (TQM) У. Едвардс Демінг побоюється, що цілі, як правило, звужують бачення виконавця і запрошують людей слабитися після досягнення мети. TQM також орієнтований більше на процес (засоби), ніж на успіх (цілі, результати). Організаційне навчання та постійне вдосконалення, центральний компонент TQM, орієнтований на постійне знаходження проблем у виробничому процесі, які при усуненні призведуть до підвищення продуктивності. ⁴⁰ Цілі продуктивності, з іншого боку, як правило, зосереджують увагу виконавця на успішному досягненні певного рівня виконання в якийсь майбутній момент.

Докази також виявляють негативну сторону прихильності працівника до складних цілей. Коли організаційні члени твердо віддані досягненню складних цілей, їх участь в актах хорошого організаційного громадянства, швидше за все, зменшиться. ⁴¹ Цей негативний зв'язок є прикро, оскільки організації, що працюють у дуже турбулентному, конкурентному та невизначеному середовищі, є надзвичайно крихкими соціальними системами. Їм потрібна прихильність та почуття власності, які спонукають членів організації спонтанно займатися поведінкою, яка не вказана в їх посадових інструкціях, але важлива для успіху та добробуту організації.

Існує кілька інших негативних наслідків, пов'язаних з цілями: Методи та засоби, створені для досягнення організаційних цілей, самі можуть стати метою (інверсією засобів). Організаційні цілі можуть конфліктувати з особистими або суспільними цілями. Занадто конкретні цілі можуть перешкоджати творчості та інноваціям. Неоднозначні цілі можуть не забезпечити адекватного напрямку, а цілі та системи винагороди часто несумісні. Наприклад, університети зазвичай заохочують викладачів бути кращими викладачами, але їх системи винагороди в першу чергу заохочують хороші дослідження. ⁴²

Постановка цілей і задоволення роботи співробітників

Твердження «встановлення цілей підвищує задоволеність роботою» не зовсім точне. ⁴³ Взаємозв'язок між постановкою цілей та плануванням та задоволеністю роботою дещо складніший. Постановка цілей, а отже, планування впливає на задоволеність роботою, працюючи через рівень ефективності та рівень прагнення працівника. Задоволеність роботою (або незадоволеність), швидше за все, визначається рівнем виконання, а не цілями, які були поставлені.

Афективна реакція працівника на працездатність визначається не самим рівнем продуктивності, а рівнем продуктивності по відношенню до рівня його прагнення. ⁴⁴ Отже, задоволеність роботою випливає з оцінки працівником його фактичної ефективності порівняно з рівнем його прагнення (або ціллю ефективності). У випадках (див. Рис. 17.6.4), коли продуктивність досягає або проходить рівень, до якого прагнули, ймовірно, буде вироблена позитивна емоція (задоволення роботою). Продуктивність, яка не досягає прагнень, викликає негативну емоцію (невдоволення роботою). Крім того, якщо продуктивність оцінюється працівником через прив'язану до нього зовнішню винагороду, висока продуктивність створить задоволення роботою лише в тому випадку, якщо досягнення мети ефективності призведе до отримання цих цінних зовнішніх винагород. ⁴⁵ Таким чином, встановлення цілей опосередковано та невідкладно пов'язане із задоволеністю роботою. Якщо встановлення цілей сприяє досягненню працівниками своїх прагнень до ефективності та/або результатів, пов'язаних з цією продуктивністю, задоволення роботою є ймовірним побічним продуктом.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Продуктивність, рівень прагнення та задоволеність (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Управління через Постановка цілей

Що можуть зробити менеджери, щоб мотивувати співробітників шляхом постановки цілей? По-перше, важливо заохочувати прийняття мети і прихильність. Цього можна досягти, працюючи з організаційними членами, щоб встановити складні, конкретні та розумні цілі та переконатися, що члени сприймають їх як розумні. При необхідності забезпечити навчання та іншу підтримку, необхідну для досягнення цілей. Запропонуйте відгуки, які дають людям знати, коли вони наближаються до мети. Уникайте використання загроз. Зворотній зв'язок, який критикує, не надаючи розуміння способів сприяти поліпшенню продуктивності, є одночасно неприємним і навряд чи буде ефективним. Однією з занепокоєнь Демінга щодо встановлення цілей є те, що це створює страх у співробітників - страх перед неспроможністю досягти мети. Він бачить страх як серйозне захворювання, яке сприяє поганій організаційній діяльності. ⁴⁶ Натомість позитивний, орієнтований на успіх підхід майже завжди є більш ефективним. Якщо і коли для виправлення помилок потрібні негативні відгуки, критика керівника працівника повинна бути достовірною, конструктивною та об'єктивною. Крім того, важливо нагадати, що відгуки, які просто критикують, не надаючи розуміння того, як вносити необхідні виправлення, дадуть мало позитивних результатів. Нарешті, майте на увазі, що, хоча прийняття мети відбувається до того, як люди працюють над завданням і можуть заохочуватися через обіцянки винагороди, цільове зобов'язання можна виховувати протягом усього періоду виконання, оскільки працівники отримують винагороду за прогрес.

Заохочуйте розробку норм робочої групи, які сприяють цілеспрямованості. Використовуйте законні повноваження для заохочення постановки конкретних і складних цілей. Стимулюйте працівників розвивати почуття власності в цілях, тим самим виробляючи прийняття мети та відданість. Є ті, хто вважає, що прийняття мети та відданість можуть бути виховані, коли працівники збираються разом як члени сім'ї, які працюють над спільною метою довести свою цінність. ⁴⁷

Контролінг як організаційна діяльність

Кілька років тому поліцейський департамент Дулута виявив, що бореться з моральним духом співробітників. Літо минуло, і відділ виявив, що дозволив занадто багато часу відпустки, враховуючи обсяг літньої діяльності, що стоїть перед відділом. Оскільки він розробляв свої кадрові плани на майбутнє літо, йому доведеться надавати менше запитів на літні канікули. Керівництво незабаром дізналося, що запитів на літній відпочинок насправді буде більше, ніж попереднього літа. Конфлікт між керівництвом і поліцейським союзом виявився неминучим

Кафедра звернулася до творчого вирішення проблем. В процесі прийшла в голову ідея перейти від семиденного тижня до восьмиденного тижня. За старим графіком поліцейський працював традиційно п'ять днів на тиждень, вісім годин на день, 40 годин, з двома вихідними щотижня. За новим графіком офіцери працюватимуть 12 годин на день і 48 годин на тиждень. Крім того, офіцери працювали б чотири дні, а потім мали чотири вихідні дні. Це фактично дасть офіцерам половину майбутнього літа, не беручи жодного дня відпустки. План був схвалений як поліцейським союзом, так і міською радою. Після схвалення нового штатного плану департамент розробив план моніторингу ефективності цього нового графіка та зібрав базові дані, щоб подальшу оцінку графіка можна було порівняти з попередніми графіками роботи. ⁴⁸

У січні був реалізований новий стислий графік роботи. Це супроводжувалося системою контролю, яка б стежила за ефективністю нового графіка. Департамент був особливо стурбований впливом графіка на рівень стресу, задоволеність роботою та загальну ефективність своєї поліцейської функції. Тобто, чи буде 12-годинний робочий день негативно впливати на продуктивність? Періодично протягом наступних кількох років відділ стежив за наслідками свого нового графіка роботи. Позитивних результатів було кілька. Рівень стресу, як видається, знижується разом із збільшенням відпрацьованих годин та задоволення від дозвілля, без будь-яких негативних наслідків продуктивності. Зараз, через кілька років, практично немає бажання повертатися до старого, більш традиційного графіку роботи.

В ефективних організаціях діяльність планування і контролінгу заплутано переплітається. Для кожного плану, який вважається важливим для функціонування організації, повинна бути розроблена та впроваджена система контролю ефективності плану. В решті цієї глави ми досліджуємо природу контролю, процес контролю та його вплив на організацію та її членів.

Контролінг і процес контролю

Контролінг - це керуюча діяльність. Контролінг визначається як процес моніторингу та оцінки організаційної ефективності та ініціювання дій, необхідних для підтримки або підвищення ефективності. Таким чином, менеджери, які займаються контролюючою діяльністю, стежать, оцінюють і, коли це необхідно, пропонують коригувальні дії.

Як і управлінські функції планування, організації та керівництва, контролінг - це складна діяльність, яка виконується на багатьох організаційних рівнях. Керівники вищого рівня, наприклад, відстежують загальні стратегічні плани своєї організації, які можуть бути реалізовані лише в тому випадку, якщо керівники середнього рівня контролюють дивізійні та відомчі плани організації, які, в свою чергу, спираються на контроль керівників нижчого рівня над групами та окремими співробітниками (див. обговорення ієрархії цілей).

Потреба в контролі

Хоча існує постійна та універсальна потреба в контролі в організаціях, важливість, обсяг та тип контролю залежать від організаційних ситуацій. Напевно, найважливішим впливом на природу систем управління організацією є кількість змін навколишнього середовища та складності, з якими вона стикається.

Організаціям, які працюють із відносно стабільним зовнішнім середовищем, зазвичай потрібно дуже мало змінюватися, тому менеджери в кінцевому підсумку можуть контролювати свої організації, використовуючи набір рутинних процедур. Однак при більшому рівні екологічних змін та супутньої невизначеності контроль вимагає постійної уваги з боку керівників. Рутини і жорсткі системи управління просто не адекватні для таких умов.

Екологічна складність також впливає на характер систем управління. Прості середовища містять обмежену кількість дуже схожих компонентів, які відносно легко контролювати за допомогою загальних наборів правил і процедур. Така ж бюрократична система контролю, наприклад, може використовуватися в більшості відділень великого банку. Зі збільшенням складності через організаційне зростання, диверсифікацію продукції тощо потреби менеджерів в актуальній інформації та координації між організаційною діяльністю посилюються. Складність, яка вимагає посилення контролю, також вимагає відкритих органічних систем, які можуть швидко та ефективно реагувати на складні середовища. У таких складних ситуаціях організації часто визначають розвиток гнучких систем як мету засобу: «Щоб дозволити нам керувати складнощами нашої організації, ми повинні залишатися гнучкими та відкритими». Інші контрольні заходи зміщуються до кінцевих цілей, таких як «Ми хочемо збільшити частку ринку на 10 відсотків у кожному з наших підрозділів». Гнучкість дає істотний вибір щодо того, як будуть досягнуті цілі: «Кожен підрозділ може вирішити, як досягти свого 10-відсоткового збільшення частки ринку». На малюнку 17.6.5 показаний рівень потреби організацій контролю в різних умовах навколишнього середовища.

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Необхідність контролю (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Контрольна модель

По суті, контроль впливає на кожну частину організації. Серед основних цілей контрольних зусиль організації є ресурси, які вона отримує, вихід, який вона генерує, її екологічні відносини, організаційні процеси та вся управлінська діяльність. Особливо важливими цілями контролю є функціональні напрямки діяльності, бухгалтерського обліку, маркетингу, фінансів, людських ресурсів.

Традиційні моделі управління (див. Рис. 17.6.6) припускають, що управління - це чотириступінчастий процес.

Малюнок\(\PageIndex{6}\): Традиційна модель управління (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

1. Встановлювати стандарти. Стандарти - це цілі та засоби, встановлені в процесі планування; таким чином, планування та контроль складні переплітаються. Планування забезпечує основу процесу контролю, забезпечуючи стандарти результативності, з якими керівники порівнюють організаційну діяльність. Згодом інформація, що генерується в рамках процесу управління (див. Наступні кроки в моделі управління) забезпечує важливий вхід в наступний цикл планування.
2. Моніторинг поточної організаційної поведінки та результатів. Після визначення того, що повинно бути виміряно, ким, коли і як, проводиться оцінка того, що фактично відбулося.
3. Порівняйте фактичну поведінку та результати зі стандартами. Постійна поведінка порівнюється зі стандартами. Ця оцінка передбачає порівняння фактичних організаційних досягнень щодо запланованих цілей (що організація намагається досягти) та означає (як організація призначалася для розгортання дій). Результат цього порівняння надає менеджерам інформацію, яку вони оцінять на заключному етапі.
4. Оцініть і вживайте заходів. Використовуючи свою порівняльну інформацію, менеджери формують висновки про виявлені взаємозв'язки між очікуваннями та реальністю, а потім вирішують, чи підтримувати статус-кво, змінювати стандарт або вживати коригувальних заходів.

Варіації в системах управління

Хоча всі хороші системи управління слідують описаному вище процесу, це не означає, що всі системи управління ідентичні. Системи управління відрізняються за ступенем, в якій вони самоуправляються, на відміну від зовнішньо керованих, і по точці процесу, в якому здійснюється контроль.

Кібернетичні та некібернетичні системи

Системи управління відрізняються кількістю сторонньої уваги, необхідної для їх ефективної роботи. Системи, що використовують кібернетичний контроль, засновані на саморегулюючих процедурах, які автоматично виявляють і виправляють відхилення від запланованих заходів і рівнів ефективності. Мало хто з організаційних систем управління є абсолютно кібернетичними, але деякі наближаються. Наприклад, система управління вугільної електрогенераторної станції в Детройті Едісон використовує комп'ютери для контролю надходження пилоподібного вугілля в камеру згоряння. Комп'ютери прискорюють або зменшують потік у міру необхідності для підтримки достатнього запасу палива.

Просто автоматизація робочої системи не обов'язково означає, що система управління є кібернетичною. Безпілотний підводний човен, відправлений для дослідження та фотографування затонулого «Титаніка», був повністю автоматизований, але люди на поверхні стежили за ефективністю операцій підводного човна та його дотриманням запланованої місії. Щоб класифікуватися як кібернетична система, робоча система повинна мати вбудовані можливості автоматичного управління, хоча вбудоване управління не повинно бути машинним. Група працівників, які контролюють власну діяльність без сторонньої допомоги, складають кібернетичну систему.

Системи управління, які експлуатуються повністю незалежно від самої системи роботи, передбачають некібернетичний контроль. Вони покладаються на зовнішні системи моніторингу майже так само, як виробнича компанія використовує окремий відділ забезпечення якості для моніторингу та забезпечення дотримання стандартів якості, а не дозволяти виробничим бригадам виконувати цю діяльність. Кібернетичні системи управління автоматично виявляють і виправляють відхилення, але автоматизація системи управління не означає, що вона є кібернетичною. Цей технік регулює суміш у чані, тому ця система не є саморегульованою і, отже, не є кібернетичною.

Часові перспективи

Організації можуть впроваджувати контрольну діяльність на трьох етапах робочого процесу: до, під час або після виконання трудової діяльності. ⁴⁹ На практиці більшість керівників використовують гібридну систему управління, яка включає контроль на кожному з цих інтервалів, щоб менеджери могли підготуватися до роботи, керувати її прогресом та оцінювати її результати.

Менеджери використовують попередні контролі (або попередні контролі), щоб запобігти відхиленню від бажаного плану дій до початку роботи. Наприклад, Бутч Ледворовський, власник Lil' America Building Contractors, перевіряє всі будівельні матеріали, щоб переконатися, що вони відповідають галузевим стандартам. Менеджери можуть використовувати два типи одночасних елементів управління (рульове управління та контроль скринінгу), щоб запобігти відхиленню від запланованого курсу дій під час роботи. Керування кермом - це реактивні одночасні елементи управління; вони відбуваються після початку роботи, але до її завершення. Наприклад, у Lil' America Бутч відвідує кожен будівельний майданчик і спостерігає за своїми теслярами, пропонуючи поради та інструкції, як вони працюють. Контроль скринінгу (також називають так/ні, go/no-go control) є превентивним одночасним контролем. Коли діяльність на критичному етапі завершена, менеджери використовують контроль скринінгу, щоб оцінити роботу, виконану до цього моменту, і судити, чи є прогрес адекватним. Якщо це так, приймається рішення «так», щоб перейти до наступного етапу. Наприклад, у Lil' America Буч завжди оглядає столярні роботи після того, як стіни були обрамлені. Якщо він не схвалить роботу, електрики не можуть почати проводку конструкції.

Менеджери використовують елементи управління постакцією після завершення продукту або послуги, щоб вивчити результат. Після кожної роботи з реконструкції Бутч оцінює роботу, щоб визначити, чи відповідає вона специфікаціям, була виконана вчасно та надійшла в бюджет або під бюджет. Контроль після дії відіграють важливу роль у майбутньому плануванні, але їх основною функцією є надання зворотного зв'язку, описуючи ступінь успішності попередніх заходів.

Характеристика ефективних систем управління

Успішні системи управління мають певні загальні характеристики. По-перше, хороша система управління слідує приписам в моделі управління (див. Рис. 17.6.6) і адекватно вирішує кожну організаційну мету. Далі, наскільки це можливо, ефективна система управління використовує гібридний підхід, так що системи попереднього контролю, паралельного та післядії можуть бути використані для моніторингу та корекції діяльності у всіх точках діяльності організації. Інші характеристики хорошої системи управління включають її обробку інформації, її доцільність та практичність. ⁵⁰

Сам процес управління і, безумовно, всі ефективні системи управління засновані на інформації. Без хорошої інформації менеджери не можуть оцінити, чи досягнуті цілі та засоби. Вони не можуть визначити відносини між ними або надати зворотний зв'язок з планувальниками. Щоб бути ефективною, інформація повинна бути точною, об'єктивною, своєчасною та розповсюджуватися серед членів організації, які її потребують. Організації з високою залученістю працюють над тим, щоб практично вся організаційна інформація була доступна будь-якому співробітнику, який потребує її для прийняття якісних рішень. Наприклад, Oticon, датський виробник слухових апаратів, сканує всі комунікації компанії та розміщує їх у своїй інформаційній системі, до якої можуть отримати доступ всі співробітники.

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Як процедура контролю управління, Oticon, датський виробник слухових апаратів, сканує всі комунікації компанії та розміщує їх у своїй інформаційній системі, до якої можуть отримати доступ всі співробітники. (Кредит: Новини/ Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальна (CC BY 2.0))

Ще однією характеристикою хорошої системи управління є її спрямованість на питання, що мають важливе значення для організації. Менеджери, які розробляють процедури контролю практично для всієї трудової діяльності та результатів, витрачають ресурси, і, як буде розглянуто далі в цьому розділі, ризикують створити систему контролю, яка виробляє негативні почуття та реакції.

Остаточною характеристикою хорошої системи управління є її практичність. Щось, що добре працює для іншої організації або виглядає чудово у друку, все ще має відповідати вашій організації, щоб там добре працювати. Деякі практичні міркування, які слід шукати в системі управління, включають доцільність, гнучкість, ймовірність того, що члени організації приймуть її, і легкість, з якою система може бути інтегрована з плануванням заходів.

Вплив контролю на організаційних членів

До цих пір ви дізналися про важливість контролюючої функції. Розглянемо тепер, що контролююча функція робить для членів організації або для них. Якщо спроектовані добре, системи управління мають багато позитивних ефектів як для організацій, так і для людей, які в них працюють (див. Таблицю 17.3). ⁵¹ На жаль, іноді системи управління можуть виробляти ряд негативних наслідків.

Вплив контролю на членів організації
Потенційні позитивні ефекти контролю
Роз'яснює очікування
Зменшує неоднозначність
Забезпечує зворотний зв'язок
Полегшує постановку мети
Підвищує задоволеність
Підвищує продуктивність
Потенційні негативні наслідки контролю
Споживає ресурси
Створює почуття розчарування і безпорадності
Створює тяганину
Створює невідповідні цілі
Сприяє невідповідній поведінці
Зменшує задоволеність
Збільшує прогули
Підвищує товарообіг
Створює стрес

Таблиця 17.3 (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Позитивні ефекти

Системи організаційного контролю можуть забезпечити багато позитивних ефектів для членів організації з точки зору мотивації, продуктивності та задоволеності. Це відбувається шляхом забезпечення адекватної структури, відповідного зворотного зв'язку та ефективних програм постановки цілей.

Коли працівники хочуть роз'яснити, що від них очікується, лідер може покращити як свої показники, так і задоволення, надаючи структуру. Керівництво, надане як системами попереднього контролю, так і одночасного управління, також можуть бути сприйняті сприятливо. Ще однією потенційною та пов'язаною з нею вигодою для працівників з уникненням невизначеності або низькою толерантністю до двозначності особистості є те, що структура хорошої системи контролю зменшує невизначеність робочої ситуації.

Хороша система управління також забезпечує конструктивний зворотний зв'язок. Більшість співробітників досить прихильно реагують на своєчасне надання точних відгуків про їх ефективність. ⁵² Зворотній зв'язок допомагає працівникам виправити неефективну поведінку. Можливо, що ще важливіше, відгуки можуть бути дуже корисними. Люди, які мають потребу досягти успіху (особи з високою потребою в досягненні) задоволені, коли відгуки говорять їм, що вони насправді досягають успіху. Зворотній зв'язок може покращити ефективність роботи, якщо працівники використовують її для належного коригування своїх цілей, підходу або рівня зусиль. Як паралельний, так і постакційний контроль забезпечують працівникам зворотний зв'язок про доцільність їх поведінки та ступінь, в якій їх робота дає успішні результати.

Ви вже бачили, що постановка цілей може бути важливим фактором ефективного управління. Хороша система управління дуже корисна для визначення відповідних цілей. Розглянемо систему управління, яку використовує торгова компанія, де працює Марія Кастро. Він визначає очікуваний підхід до продажів (означає мету), який допомагає їй працювати над певною, складною метою продажів (кінцева мета). Преконтроль допомагає їй зрозуміти, як досягти бажаного рівня продажів, надаючи такі цілі засоби, як конкретні дзвінки продажів, щоб зробити і рекламні спеціальні пропозиції, щоб запропонувати. Одночасні елементи керування та пост-контроль забезпечують зворотний зв'язок, який допомагає Марії стежити за її прогресом. Комбіновані ефекти постановки цілей та зворотного зв'язку про прогрес мети є особливо потужними.

Негативні наслідки

На жаль, системи управління не завжди працюють добре. Надмірний контроль - марна трата грошей і енергії. Дональд Пембл, наприклад, потребує більшого бюджету подорожей, оскільки він повинен особисто оглядати мости під своєю новою системою управління. Його інспектори витрачають час, який вони могли використати для огляду мостів у записах лісозаготівель, малювання номерів та захоплення про несправедливість ситуації. Надмірний контроль не тільки витрачає гроші, оскільки вони не можуть підвищити ефективність, але вони також можуть створити додаткові проблеми. Наприклад, Шеннон та її колеги змінилися від хороших корпоративних громадян, які вели точні записи та проводили всебічні перевірки на поспішних працівників, які фальсифікують записи журналу. Гірше того, нічого не підозрюють автомобілісти подорожують над тим, що може бути небезпечними мостами.

Величезна кількість документів та документації, яку вимагає надмірна система контролю, також може викликати розчарування та безпорадність. Наприклад, тяганина, створена системами управління багатьма університетами, витрачає студентський час. Стоячи в чергах годинами, вони чекають, щоб оплатити збори в гуртожитку, придбати квитки на їжу, орендувати паркувальні місця, оплатити навчання та зареєструватися на заняття. Їх розчарування і невдоволення відображають багато співробітників університету, які ставлять під сумнів компетентність, розумність і, можливо, навіть інтелект керівників, які наполягають на збереженні надмірного контролю.

Ще один нефункціональний результат поганих систем управління можна побачити в їх впливі на програми постановки цілей. У той час як хороша система управління може допомогти розробити та контролювати цінні програми, що встановлюють цілі, погана система управління може досягти зовсім навпаки. Система контролю, орієнтована на необґрунтовані цілі та означає, що цілі можуть мотивувати працівників встановлювати невідповідні індивідуальні цілі. Наприклад, кінцева мета Дональда Пембла, встановлена з огляду всіх мостів протягом двох років, була недосяжною, а його щомісячні квоти інспекції (означає цілі) були недоступні. Наполягання Дональда на підтримці цих невідповідних цілей було очевидним у його реакціях, коли інспектори не змогли їх виконати. Отже, Шеннон та її колеги зосередилися на збереженні своїх робочих місць як основної мети, а не на проведенні перевірок якості.

Окрім заохочення до формування невідповідних цілей, погані системи контролю підкреслюють та винагороджують поведінку, яка, хоча і не обов'язково невідповідна, може перешкоджати більш продуктивній поведінці. Наприклад, менеджери, які зосереджуються на відвідуваності працівників, можуть не сприяти такій бажаній поведінці, як креативність, співпраця та побудова команди. ⁵³ Хоча немає нічого поганого в заохоченні відвідуваності, система контролю, яка сприяє відвідуваності (караючи запізнення), оскільки її легше виміряти, ніж творчість, заохочує жорстку, нетворчу поведінку (з боку працівників, які майже завжди на роботі) . Наприклад, рекламне агентство, яке контролює відвідуваність, але не творчість, незабаром потрапить у серйозні неприємності.

Навіть коли системи управління допомагають визначити відповідні цілі та заохочувати відповідну поведінку, жорстке дотримання вузьких цілей може створити проблеми. Велика кількість конкретних, конкретних цілей, наприклад, може гальмувати творчість. Величезна кількість часу члени організації повинні витрачати, прагнучи до конкретних цілей, залишає їм мало часу або енергії для створення. Однак страждає не тільки творчість. Кожна хвилина, яка використовується, беручи участь у класі, є однією меншою хвилиною, доступною для викладання. Кожну годину поліцейський витрачає на завершення оформлення документів на одну меншу годину, доступну для державної служби. Менеджери повинні використовувати тільки ті цілі, які їм потрібні, не більше.

Потреба в особистому контролі

Організації явно мають потребу контролювати своїх членів та операції, але особи також мають потребу в особистому контролі, необхідність вірити, що вони мають «здатність впливати на зміну в бажаному напрямку на навколишнє середовище». ⁵⁴ Іноді організації через свої структури та процеси управління змушують людей відчувати, що вони мають занадто мало контролю. Наприклад, менеджери можуть виконувати контрольну функцію, проектуючи і вимагаючи суворого дотримання організаційних правил і стандартних операційних процедур. Коледжі та університети, наприклад, розповідають студентам, які заняття їм дозволено брати і коли, які оцінки вони повинні підтримувати, як вести себе поза класом тощо. Компанії розповідають співробітникам, коли приходити на роботу, скільки годин працювати, що одягнути, коли робити перерви, як виконувати свою роботу і багато іншого. Завдання, що стоїть перед менеджерами, полягає в тому, щоб досягти балансу між обсягом контролю їх потреб організації та обсягом особистого контролю, необхідного її членам. Дослідження показують, що, коли цей баланс буде досягнутий, як задоволення, так і ефективність членів організації можуть бути підвищені. ⁵⁵ Крім того, дані показують, що ряд інших організаційно небажаних наслідків може бути наслідком низького або меншого, ніж бажаний рівень особистого контролю, таких як абстиненція та наслідки, пов'язані зі здоров'ям (стрес, розчарування та депресія). ⁵⁶

Пошук оптимального балансу між організаційним та особистим контролем - завдання непросте, однак, оскільки більшість співробітників бажають більшого особистого контролю, ніж дозволяють їх організації. Люди будуть прагнути отримати більший контроль «незважаючи на (і часто через) бар'єри та обмеження, які організація ставить на досягнення особистого контролю». ⁵⁷ Повторні невдачі в отриманні особистого контролю можуть змусити працівників розвинути те, що було названо навченою безпорадністю. ⁵⁸ Люди, які дізнаються, що вони безпорадні впливати на своє робоче середовище, швидше за все, стануть джерелом низької продуктивності, низької якості, високого прогулу, незадоволеності та плинності. Вони схильні реагувати депресією, тривогою, стресом, розчаруванням, ворожістю, гнівом та відчуженням. Крім того, після того, як безпорадність була вивчена, люди часто продовжують вести себе безпорадно, навіть якщо навколишнє середовище змінюється, щоб дозволити їм більший контроль. Таким чином, менеджери повинні перешкоджати працівникам розвивати навчену безпорадність, оскільки змінити її дуже важко. Вони повинні дозволяти працівникам контролювати аспекти свого трудового життя, які вони можуть адекватно контролювати і використовувати лише необхідний обсяг організаційного контролю.

У пошуках балансу

На даний момент може здатися, що менеджери повинні просто відповідати наполегливим вимогам працівників щодо більшого контролю. Дослідження показують, однак, що без розбору надання працівникам більшої кількості контролю фактично призводить до того, що продуктивність страждає, якщо такий контроль перевищує їх здатність використовувати його. ⁵⁹

Якщо занадто надмірна система контролю не працює, і якщо надання працівникам весь особистий контроль, який вони бажають, не є ефективною, що роблять менеджери для досягнення належного балансу? По-перше, люди повинні володіти особистим контролем; отже, дати їм обсяг контролю, з яким вони здатні впоратися. По-друге, переконайтеся, що працівники, які контролюють, вважають, що вони можуть ефективно використовувати його. Допоможіть їм перевести свої зусилля в успішне виконання. По-третє, визнати, що системи організаційного контролю впливають на сприйняття особистісного контролю членів організації. Вони, в свою чергу, змінюють поведінку і ставлення.

Опитуючи та/або опитуючи співробітників, керівники можуть дізнатися більше про потреби співробітників в контролі. За допомогою організаційних сканувань менеджери можуть визначити обсяг і місце контролю, вже існуючих в організації, а також області, які потребують контролю. Потім мета стає однією з досягнення найкращого узгодження між працівниками та їхнім робочим середовищем.

концепція перевірка

1. Як теорія цілей використовується в процесі планування?
2. У чому полягають організаційні мінуси цілей?
3. Як постановка цілей пов'язана із задоволеністю роботою та продуктивністю?