1.2: Що роблять менеджери?

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12540

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Зрозумійте, що роблять менеджери, щоб допомогти організаціям досягти найвищої ефективності

Менеджери знаходяться в постійній дії. Практично кожне дослідження керівників в дії виявило, що вони «часто переходять від завдання до завдання, змінюючи свій фокус уваги, щоб реагувати на проблеми, коли вони виникають, і займаючись великим обсягом завдань короткої тривалості». 3 Мінцберг спостерігав керівників на роботі, щоб отримати деяке уявлення про те, що вони роблять і як вони витрачати свій час. Він виявив, наприклад, що вони в середньому 36 письмових та 16 усних контактів на день, майже кожен з них має справу з окремою або іншою проблемою. Більшість цих заходів були короткими, тривалістю менше дев'яти хвилин. ⁴

Коттер вивчив ряд успішних генеральних менеджерів протягом п'ятирічного періоду і виявив, що вони проводять більшу частину свого часу з іншими, включаючи підлеглих, своїх начальників та численних людей з-за меж організації. Дослідження Коттера показало, що середній менеджер проводив лише 25% свого часу, працюючи наодинці, і цей час проводився здебільшого вдома, на літаках або на поїздках на роботу. Мало хто з них проводив менше 70% свого часу з іншими, а деякі витрачали до 90% свого робочого часу таким чином. ⁵

Коттер також виявив, що широта тем у їхніх дискусіях з іншими була надзвичайно широкою, з неважливими питаннями, що займають час поряд з важливими діловими питаннями. Його дослідження показало, що менеджери рідко приймають «великі рішення» під час цих розмов і рідко дають накази в традиційному розумінні. Вони часто реагують на чужі ініціативи і витрачають значну кількість часу на незаплановані заходи, яких немає в їхніх календарях. Він виявив, що менеджери більшу частину часу проводитимуть з іншими в коротких розрізнених розмовах. «Обговорення одного питання або питання рідко тривають більше десяти хвилин», - зазначає він. «Для генерального менеджера зовсім не незвично висвітлювати десять непов'язаних тем у п'ятихвилинній розмові». ⁶ Зовсім недавно менеджери, вивчені Sproull, показали подібні закономірності. Протягом дня вони займалися 58 різними видами діяльності із середньою тривалістю всього дев'ять хвилин. ⁷

Перебої також здаються природною частиною роботи. Стюарт виявила, що менеджери, яких вона вивчала, можуть працювати безперебійно протягом півгодини лише дев'ять разів протягом чотирьох тижнів, які вона їх вивчала. ⁸ Менеджери, насправді, проводять дуже мало часу самі по собі. Всупереч зображенню, запропонованому підручниками з управління, вони рідко поодинці складають плани або турбуються про важливі рішення. Натомість вони проводять більшу частину свого часу, взаємодіючи з іншими - як всередині, так і поза організацією. Якщо включені випадкові взаємодії в коридорах, телефонні розмови, зустрічі один на один та більші групові зустрічі, менеджери проводять близько двох третин свого часу з іншими людьми. ⁹ Як зазначив Мінцберг, «На відміну від інших працівників, менеджер не залишає телефон або зустріч, щоб повернутися до роботи. Швидше, ці контакти - його робота». ¹⁰

Інтерактивний характер управління означає, що більшість управлінських робіт є розмовною. ¹¹ Коли менеджери в дії, вони розмовляють і слухають. Дослідження характеру управлінської роботи свідчать про те, що менеджери проводять приблизно дві трети-три чверті свого часу в словесній діяльності. ¹² Ці словесні розмови, на думку Еккла та Нохрії, є засобом, за допомогою якого менеджери збирають інформацію, залишаються на вершині речей, виявляють проблеми, обговорюють спільні значення, розробляють плани, приводять речі в рух, дають накази, утверджують повноваження, розвивають стосунки та поширюють плітки. Коротше кажучи, це те, про що щоденна практика менеджера. «За допомогою інших форм розмов, таких як виступи та презентації, - пишуть вони, - менеджери встановлюють визначення та значення для власних дій та дають іншим зрозуміти, про що йде організація, де вона знаходиться і що вона замислюється». ¹³

Перевірка концепції

Що роблять менеджери, щоб допомогти організаціям досягти найвищої ефективності?

Посилання

3. Хеннавей, Дж. (1989). Менеджери управління: робота адміністративної системи. Нью-Йорк: Преса Оксфордського університету, стор. 39; і Коттер, Дж. П. (1982). Генеральні менеджери. Нью-Йорк: Вільна преса.

4. Мінцберг, Х. (1973). Характер управлінської роботи. Нью-Йорк: Харпер енд Роу. С. 37.

5. Коттер, Дж. «Що насправді роблять ефективні генеральні менеджери», Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1999 р., с. 145—159.

6. Коттер, Дж. «Що насправді роблять ефективні генеральні менеджери», Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1999 р., с. 145—159.

7. Спроул Л.С. «Природа управлінської уваги», в Л.С.Спроулл (ред.), Досягнення обробки інформації в організаціях. Грінвіч, Коннектикут: JAI Press.

8. Стюарт, Р. (1967). Менеджери та їх робочі місця. Лондон: Макміллан.

9. Екклс, Р.Г. і Норія, Н. (1992). За межами ажіотажу: заново відкриваючи суть управління. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу, стор. 47.

10. Мінцберг, Х. (1973). Характер управлінської роботи. Нью-Йорк: Харпер енд Роу. С. 37.

11. Понді, Л.Р. (1978). «Лідерство - це мовна гра», у М.В. Макколл-молодший та М.М. Ломбардо (ред.), Лідерство: куди ще ми можемо піти? Дарем, Північна Кароліна: Університетська преса Дюка.

12. Мінцберг, Х. Керуючий. Сан-Франциско, видавці Берретт-Колер. С. 26-28.

13. Екклс, Р.Г. і Норія, Н. (1992). За межами ажіотажу: заново відкриваючи суть управління. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу, с. 47-48.