1.3: Ролі менеджерів

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12541

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Які ролі відіграють менеджери в організаціях?

У насіннєвому дослідженні Мінцберга менеджерів та їхніх робочих місць він виявив, що більшість з них згруповані навколо трьох основних управлінських ролей.

Міжособистісні ролі

Менеджери зобов'язані взаємодіяти зі значною кількістю людей протягом робочого тижня. Вони проводять прийоми; приймають клієнтів та клієнтів на вечерю; зустрічаються з бізнес-перспективами та партнерами; проводять інтерв'ю з наймом та ефективністю; і формують альянси, дружні стосунки та особисті стосунки з багатьма іншими. Численні дослідження показали, що такі відносини є найбагатшим джерелом інформації для керівників через їх безпосередній та особистісний характер14.

Три ролі менеджера виникають безпосередньо з офіційних повноважень і передбачають основні міжособистісні стосунки. По-перше, це роль підставної особи. Як керівник організаційного підрозділу кожен керівник повинен виконувати деякі церемоніальні обов'язки. У дослідженні Мінцберга керівники витратили 12% часу контактів на церемоніальні обов'язки; 17% їхньої вхідної пошти стосувалися подяки та запити, пов'язані з їх статусом. Одним із прикладів є президент компанії, який запросив безкоштовні товари для школярів з обмеженими можливостями 15.

Менеджери також відповідають за роботу людей в своєму підрозділі, і їх дії в цьому плані безпосередньо пов'язані з їх роллю лідера. Вплив менеджерів найбільш чітко видно, на думку Мінцберга, в ролі лідера. Формальна влада наділяє їх великою потенційною силою. Лідерство значною мірою визначає, скільки влади вони реалізувати16.

Чи має значення роль лідера? Запитайте у співробітників корпорації Крайслер (нині ДаймлерКрайслер). Коли Лі Якокка взяв на себе компанію в 1980-х роках, колись великий виробник автомобілів перебував у банкрутстві, перебуваючи на межі вимирання. Він сформував нові відносини з United Auto Workers, реорганізував вище керівництво компанії і, можливо, найголовніше - переконав федеральний уряд США гарантувати ряд банківських кредитів, які знову зроблять компанію платоспроможною. Гарантії позики, реакція профспілки та реакція ринку значною мірою зумовлені стилем керівництва та особистою харизмою Iacocca. Останні приклади включають повернення засновника Starbucks Говарда Шульца для активізації та управління своєю компанією, а також генерального директора Amazon Джеффа Безоса та його здатності впроваджувати інновації під час спаду в економіці17.

Говард Schultz.PNG — Малюнок\(\PageIndex{1}\) Говард Шульц Говард Шульц, виконавчий голова Starbucks Corporation, виступає після отримання нагороди за видатне лідерство в бізнесі під час вечері Атлантичної ради за видатне лідерство у Вашингтоні, округ Колумбія Нагороди визнають стовпи трансатлантичних відносин за досягнення у сферах політики, військового, ділового, гуманітарного та мистецького лідерства. (Кредит: Голова Спільного керівника штабу/Flickr/Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Популярна література з управління мало що говорила про роль зв'язку до недавнього часу. Ця роль, при якій менеджери встановлюють і підтримують контакти поза вертикальним ланцюгом командування, стає особливо важливою з огляду на знаходження практично кожного дослідження управлінської роботи, що менеджери проводять стільки ж часу з однолітками та іншими людьми за межами своїх підрозділів, як і зі своїми. підлеглих. Дивно, але вони проводять мало часу з власним начальством. У дослідженні Розмарі Стюарт 160 британських менеджерів середньої та вищої ланки провели 47% свого часу з однолітками, 41% свого часу з людьми всередині свого підрозділу і лише 12% свого часу з начальством. Дослідження Guest (1956) виробничих керівників США показало подібні висновки.18

Інформаційні ролі

Менеджери зобов'язані збирати, збирати, аналізувати, зберігати та поширювати багато видів інформації. При цьому вони стають інформаційно-ресурсними центрами, часто зберігаючи величезні обсяги інформації у власних головах, швидко переходячи від ролі збирача до ролі розповсюджувача за лічені хвилини. Хоча багато бізнес-організацій встановлюють великі, дорогі інформаційні системи управління для виконання багатьох з цих функцій, ніщо не може зрівнятися зі швидкістю та інтуїтивною силою добре навченого мозку менеджера для обробки інформації. Не дивно, що більшість менеджерів віддають перевагу саме так.

Як монітори, менеджери постійно сканують середовище на предмет інформації, спілкуються з контактами зв'язку та підлеглими, а також отримують небажану інформацію, значну частину якої в результаті своєї мережі особистих контактів. Значна частина цієї інформації надходить у словесній формі, часто як плітки, чутки та спекуляції.

У ролі розповсюджувача менеджери передають привілейовану інформацію безпосередньо підлеглим, які в іншому випадку можуть не мати до неї доступу. Менеджери повинні не тільки вирішувати, хто повинен отримувати таку інформацію, але скільки її, як часто і в якому вигляді. Все частіше керівників просять вирішити, чи повинні підлеглі, однолітки, клієнти, ділові партнери та інші мати прямий доступ до інформації 24 години на добу без необхідності зв'язуватися безпосередньо з менеджером.

У ролі речника менеджери надсилають інформацію людям за межами їхніх організацій: виконавчий директор виступає з промовою, щоб лобіювати організаційну справу, або керівник пропонує постачальнику модифікацію продукту. Все частіше менеджерів також просять мати справу з представниками засобів масової інформації, надаючи як фактичні, так і на основі думки відповіді, які будуть друкуватися або транслюватися широкій невидимій аудиторії, часто безпосередньо або з невеликим редагуванням. Ризики в таких умовах величезні, але також потенційні вигоди з точки зору впізнаваності бренду, публічного іміджу та організаційної видимості.

Ролі, що приймають рішення

В кінцевому підсумку на керівників покладається відповідальність за прийняття рішень як від імені організації, так і зацікавлених сторін, зацікавлених в ній. Такі рішення часто приймаються за обставин високої неоднозначності і при неадекватній інформації. Часто дві інші управлінські ролі - міжособистісні та інформаційні - допоможуть менеджеру у прийнятті складних рішень, результати яких незрозумілі, а інтереси часто суперечать.

У ролі підприємця менеджери прагнуть вдосконалити свій бізнес, адаптуватися до мінливих ринкових умов та реагувати на можливості, коли вони себе представляють. Менеджери, які довгостроково розглядають свої обов'язки, одними з перших розуміють, що їм потрібно буде винаходити себе, свої продуктові та сервісні лінії, свої маркетингові стратегії та способи ведення бізнесу, оскільки старі методи застарівають, а конкуренти отримують перевагу.

Хоча роль підприємця описує менеджерів, які ініціюють зміни, роль обробника порушень або кризи зображує менеджерів, які повинні мимоволі реагувати на умови. Кризи можуть виникнути через те, що погані менеджери дозволяють обставинам погіршуватися або виходити з-під контролю, але так само часто хороші менеджери опиняються в розпал кризи, яку вони не могли передбачити, але повинні реагувати точно так само.

Третя рішуча роль розподільника ресурсів передбачає прийняття управлінцями рішень про те, хто що отримує, скільки, коли і чому. Ресурси, включаючи фінансування, обладнання, людську працю, офісні чи виробничі приміщення, і навіть час начальника, обмежені, і попит неминуче випереджає пропозицію. Менеджери повинні приймати розумні рішення з таких питань, зберігаючи, мотивуючи та розвиваючи найкращих своїх працівників.

Томас Pendergast.png — Малюнок\(\PageIndex{2}\): Томас Пендергаст Томас Ф. Прендергаст, президент столичного транзитного управління штату Нью-Йорк, оновлює ЗМІ про сьогоднішні трудові переговори з профспілками LIRR. У своїй ролі веде переговори про новий контракт з профспілкою, він повинен взяти на себе кілька управлінських ролей. (Кредит: Столична транзитна влада штату Нью-Йорк/Flickr/Зазначення Авторства 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Остаточною рішучою роллю є роль учасника переговорів. Керівники проводять значну кількість часу на переговорах: над бюджетними асигнуваннями, трудовими та колективними договорами та іншими формальними вирішеннями спорів. Протягом тижня менеджери часто приймають десятки рішень, які є результатом коротких, але важливих переговорів між співробітниками, клієнтами та клієнтами, постачальниками та іншими особами, з якими повинні мати справу менеджер.19 Візуальна інтерпретація ролей керівників проілюстрована на малюнку \(\PageIndex{3}\)

Управлінський Roles.png — Малюнок\(\PageIndex{3}\): Ролі менеджерів (Зазначення авторства: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Посилання:

14. Мінцберг, Х. (1990). «Робота менеджера: фольклор і факт». Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1990 р., с. 166—167.

15. Мінцберг, Х. (1990). «Робота менеджера: фольклор і факт». Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1990 р., стор. 167.

16. Мінцберг, Х. (1990). «Робота менеджера: фольклор і факт». Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1990 р., стор. 168.

17. Макгрегор, Дж. (2008). «Безос: Як економність сприяє інноваціям», BusinessWeek, 28 квітня 2008 р., с. 64—66.

18. Стюарт, Р. (1967). Менеджери та їх робочі місця. Лондон: Макміллан.

19. Мінцберг, Х. (1990). «Робота менеджера: фольклор і факт». Гарвардський бізнес-огляд, березень-квітень 1990 року.