Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

14.6: Глосарій

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    16912

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Ключові умови:

    афективний конфлікт
    Спостерігається в ситуаціях, коли дві людини просто не ладнають один з одним.
    поведінковий конфлікт
    Існує, коли одна людина або група робить щось, що є неприйнятним для інших.
    когнітивний конфлікт
    Може призвести до того, що одна людина чи група тримають ідеї чи думки, які не відповідають думкам інших.
    Конфлікт
    Чотири типи конфлікту - це конфлікт цілей, когнітивний конфлікт, афективний конфлікт та поведінковий конфлікт.
    Конструктивне протистояння
    Конфлікт, який призводить до позитивного результату.
    Конфлікт цілей
    Може статися, коли одна людина або група бажає іншого результату, ніж інші. Це просто зіткнення, за чиї цілі збираються переслідувати.
    Міжгруповий конфлікт
    Зазвичай передбачає розбіжності між двома протиборчими силами щодо цілей або спільного використання ресурсів.
    Міжорганізаційний конфлікт
    Спори між двома компаніями однієї галузі, двома компаніями в різних галузях або секторах економіки, або двома або більше країнами.
    Міжособистісний конфлікт
    Де двоє людей не згодні з якогось питання.
    Внутрішньоособистісний конфлікт
    Конфлікт всередині однієї людини.
    Напористість
    Може варіюватися від напористого до ненастійкого на одному континуумі.
    Кооперативність
    Наскільки хтось зацікавлений в тому, щоб допомогти задовольнити занепокоєння опонента.
    Розчарування
    Може бути спричинено найрізноманітнішими факторами, включаючи незгоду щодо цілей ефективності, неможливість отримати підвищення або підвищення зарплати, боротьбу за дефіцитні економічні ресурси, нові правила чи політику тощо.
    Юрисдикційні неясності
    Ситуації, коли незрозуміло, де саме лежить відповідальність за щось.
    Невідповідності статусу
    Ситуації, коли деякі особи мають можливість отримати вигоду, тоді як інші - ні. Розглянемо наслідки, які це може мати на погляд неменеджерів щодо організаційної політики та справедливості.
    Взаємозалежності завдань
    Чим більша ступінь взаємозалежності завдань між окремими особами чи групами, тим більша ймовірність конфлікту, якщо між суб'єктами існують різні очікування чи цілі, частково тому, що взаємозалежність ускладнює уникнення конфлікту.
    Адміністративна орбіта
    Неефективна стратегія врегулювання конфлікту.
    вбивство персонажа
    Неефективна техніка вирішення, коли людина з конфліктом намагається дискредитувати та дистанціювати індивіда від інших у групі.
    Бездіяльність належного процесу
    Стратегія зношування незадоволеного співробітника, в той же час стверджуючи, що процедури вирішення є відкритими та доступними. Ця методика неодноразово використовувалася в конфліктах, пов'язаних з расовою та статевою дискримінацією.
    Переговори
    Процес, за допомогою якого окремі особи або групи намагаються реалізувати свої цілі шляхом торгу з іншою стороною, яка має хоча б певний контроль над досягненням мети.
    Консультація сторонніх виробників
    Зовнішній консультант, який служить посередником і може говорити більш безпосередньо з питань, оскільки вона не є членом жодної групи.
    БАТНА
    Абревіатура, популяризована Роджером Фішером та Вільямом Урі, що розшифровується як «Найкраща альтернатива переговорної угоди». БАТНА відповідає на питання: «Що б ви зробили, якби не змогли домовитися про угоду зі своїм контрагентом по переговорам?» Ваша BATNA - це альтернативна дія, яку ви будете вживати, якщо запропонована вами угода не здійсниться.
    Розподільний торг
    Там, де цілі однієї сторони знаходяться в фундаментальному і прямому конфлікті з цілями іншої сторони. Ресурси фіксовані та обмежені, і кожна сторона хоче максимізувати свою частку цих ресурсів.
    Інтегративний торг
    По суті, «безпрограшний» торг, де цілі однієї сторони знаходяться в фундаментальному і прямому конфлікті з цілями іншої сторони. Ресурси фіксовані та обмежені, і кожна сторона хоче максимізувати свою частку цих ресурсів.
    Ціна опору
    Точка, за яку суперник не піде, щоб досягти поселення.

    Резюме результатів навчання

    14.1 Конфлікт в організаціях: основні міркування

    1. Як ви розпізнаєте та вирішуєте коротко- та довгострокові конфлікти між членами групи та між групами?

    Конфлікт - це процес, за допомогою якого людина чи група відчуває розчарування у досягненні певних цілей, планів чи завдань. Конфлікт може приймати одну з чотирьох форм: (1) мета, (2) когнітивна, (3) афективна або (4) поведінкова. Конфлікт може виникати на декількох рівнях, включаючи внутрішньоособистісний, міжособистісний, міжгруповий та міжорганізаційний.

    14.2 Причини конфлікту в організаціях

    1. Як виникає конфлікт в організаціях?

    Конфлікт в організаціях може бути викликаний взаємозалежністю завдань, невідповідністю статусу, юрисдикційними неясностями, комунікаційними проблемами, залежністю від спільних ресурсів, відсутністю загальних стандартів ефективності та індивідуальними відмінностями. Модель конфліктного процесу складається з чотирьох етапів. Конфлікт виникає (стадія 1), коли індивід або група відчуває розчарування в досягненні важливих цілей. На 2 етапі індивід або група намагається зрозуміти природу проблеми і її причини. На етапі 3 докладаються зусилля по зміні поведінкових патернів таким чином, щоб був досягнутий бажаний результат, або 4 етап.

    14.3 Вирішення конфлікту в організаціях

    1. Коли і як ви ведете переговори, і як досягаєте взаємовигідної угоди?

    Неефективні стратегії вирішення конфліктів включають бездіяльність, адміністративну орбіту, бездіяльність належного процесу, секретність та вбивство характеру. Стратегії запобігання конфлікту включають (1) підкреслення загальноорганізаційних цілей; (2) забезпечення стабільних, добре структурованих завдань; (3) сприяння міжгруповому спілкуванню; і (4) уникнення безпрограшних ситуацій. Стратегії зменшення конфлікту включають (1) фізичне відокремлення, (2) використання правил і положень, (3) обмеження міжгрупової взаємодії, (4) використання інтеграторів, (5) протистояння та переговори, (6) консультації третіх сторін, (7) ротація членів, (8) ідентифікація взаємозалежних завдань і вищих цілі, і (9) використання міжгрупового навчання. Переговори - це процес, за допомогою якого особи та групи намагаються досягти своїх цілей, торгуючись з іншими, які можуть допомогти або перешкодити досягненню мети. Переговори корисні в трьох первинних випадках: (1) конфлікт інтересів, (2) відсутність чітких правил або процедур і (3) коли є бажання уникнути бійки. Дистрибутивні торги намагаються вирішити безпрограшний конфлікт, в якому ресурси обмежені, і кожна сторона бажає максимізувати свою частку цих ресурсів. Інтегративний торг відбувається, коли обидві сторони намагаються досягти врегулювання, яке приносить користь обом сторонам у суперечці.

    14.4 Поведінка переговорів

    1. Як ви розпізнаєте та реагуєте на культурні відмінності в стратегіях переговорів та переговорів?

    Точка опору - це точка, за яку суперник не піде, щоб досягти поселення. Планування переговорної сесії передбачає (1) розуміння основної природи конфлікту, (2) знання того, чого хоче досягти група на сесії, (3) вибір головного переговорника та (4) розуміння свого опонента. Культурні відмінності відіграють важливу роль у переговорному процесі та впливають на такі фактори, як методи переконання, ключові характеристики учасників переговорів та комунікаційні моделі.

    Розділ Огляд Питання

    1. Визначте типи конфліктів, які зазвичай зустрічаються в організаціях, і наведіть приклади кожного з них.
    2. Як конфлікт може бути корисним для організації?
    3. Визначте деякі причини поширеності міжгрупового конфлікту в організаціях.
    4. Як міжгруповий конфлікт впливає на поведінку в робочій групі? поведінка між двома або більше групами?
    5. Перегляньте основну модель конфлікту, розглянуту в цьому розділі. Які уроки для управління випливають з цієї моделі?
    6. З різних стратегій вирішення та запобігання конфліктам, які представлені в цьому розділі, які з них, на вашу думку, будуть найбільш ефективними? найменш ефективний? Чому?
    7. У чому різниця між дистрибутивним та інтегративним торгом? Коли кожен буде найбільш доречним?
    8. Як культурні відмінності можуть вплинути на поведінку переговорів? Якби ви вели переговори з японською фірмою, що ви могли б зробити інакше, ніж якби ви стикалися з американською фірмою? Поясніть.

    Вправи на застосування навичок управління

    1. Можливо, вам буде цікаво подивитися, як ви підходите до вирішення конфліктів. Для цього достатньо просто завершити цю самооцінку. Коли ви закінчите, зверніться до Додатку B для подробиць оцінки.

    Який ваш підхід до вирішення конфліктів?

    Інструкції: Подумайте про типову ситуацію, в якій у вас є незгода з кимось. Потім дайте відповідь на наступні пункти, що стосуються того, як ви б реагували на конфлікт. Обведіть число, яке ви вважаєте найбільш підходящим.

    Дуже малоймовірно Швидше за все
    1. Я твердо наполягаю на своїх цілях.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я завжди намагаюся виграти суперечку.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся показати опонентові логіку своєї позиції.
    		 1 2 3 4 5
    1. Мені подобається відкрито обговорювати розбіжності.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся працювати через наші відмінності.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся отримати всі турботи на стіл для обговорення.
    		 1 2 3 4 5
    1. Намагаюся працювати на взаємовигідне рішення.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся йти на компроміс з іншою людиною.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я шукаю баланс прибутків і втрат з кожного боку.
    		 1 2 3 4 5
    1. Мені не подобається говорити про розбіжності.
    		 1 2 3 4 5
    1. Намагаюся уникати неприємностей для себе.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я уникаю займати позиції, які можуть викликати розбіжності.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся думати про іншу людину в будь-яких розбіжностях.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся зберегти відносини в будь-якому конфлікті.
    		 1 2 3 4 5
    1. Я намагаюся не зачепити почуття іншої людини.
    		 1 2 3 4 5

    Вправи з управлінських рішень

    1. Президент вашої компанії щойно сказав вам, що індійська багатонаціональна компанія зацікавлена у придбанні великої кількості продуктів, за які ви та ваша група відповідаєте. Вам було доручено зустріч з командою з Індії, проведення їхнього візиту та узгодження угоди, включаючи ціноутворення. Як ви спілкуєтеся під час зустрічі з колегами? Які аспекти соціальної та ділової взаємодії ви хочете, щоб ви та ваші співробітники уникали? Що ви доповідаєте президенту щодо зустрічі, і чи будете ви заохочувати її взяти участь у зустрічі?

    Випадок критичного мислення:

    Коледж Corp.

    Дженіс щойно закінчила коледж, вона готова відправитися самостійно і отримати цю першу роботу, і вона через свої перші інтерв'ю. Вона отримує пропозицію про зарплату в розмірі 28 000 доларів, включаючи вигоди від COLLEGE CORP, від маркетингової позиції початкового рівня, яка здається ідеальною. Її скидає зарплата, яку вони пропонують, і знає, що вона нижча за те, на що сподівалася. Замість того, щоб панікувати, вона приймає поради свого наставника і робить невелике дослідження, щоб знати, який ринковий діапазон для зарплати для її області. Після цього вона відчуває себе краще, знаючи, що вона була правильною, а пропозиція низька порівняно з ринковою ставкою. Розібравшись більше про пропозицію та ставки, вона повертається до представника HR і просить її бажану ставку в розмірі 32 500 доларів, знаючи, що мінімум, який вона прийме, становить 30 000 доларів. Замість того, щоб піти на свою найнижчу суму, вона почала вище, щоб бути відкритою для переговорів з компанією. Вона також надіслала записку щодо своєї експертизи, яка виправдовувала, чому вона попросила цю зарплату. На її щасливий подив, лічильник компанії запропонував у розмірі 31,000 доларів - і вона прийняла.

    Питання:

    1. Які ключові моменти переговорів Дженіс привели до її успіху?
    2. Що могла б Дженіс зробити краще, щоб отримати кращий результат для своєї зарплати?

    Джерела:

    «Хороші та погані переговори про зарплату», Salary.com, 19 квітня 2018 року, https://www.salary.com/articles/good... -переговори/;

    М.Гернер, «5 речей HR бажає, щоб ви знали про переговори про зарплату», Payscale.com, доступ 21 жовтня 2018 року, https://www.payscale.com/salary-nego...n-tips-from-hr.