14.4: Вирішення конфлікту в організаціях

3. Коли і як ви ведете переговори, і як досягаєте взаємовигідної угоди?

Ми виявили, що конфлікт поширений у всіх організаціях і що певний конфлікт може бути корисним для організацій. Люди часто ростуть і вчаться на конфлікті, поки конфлікт не є дисфункціональним. Завдання для керівників полягає у виборі стратегії вирішення ситуації, що відповідає ситуації та залученим особам. Огляд минулої практики управління в цьому відношенні показує, що менеджери часто роблять поганий вибір стратегії. Як правило, менеджери вибирають репресивні або неефективні стратегії врегулювання конфліктів.

Загальні стратегії, які рідко працюють

У відпустці п'ять методів вирішення конфліктів, які зазвичай зустрічаються в організаціях, виявляються неефективними досить послідовно. Насправді такі методи не тільки рідко працюють - у багатьох випадках вони насправді служать для збільшення проблеми. Тим не менш, вони зустрічаються з тривожною частотою в широкому спектрі ділових і громадських організацій. Ці п'ять неефективних стратегій часто пов'язані з підходом уникнення і описані нижче.

Бездіяльність. Мабуть, найпоширенішою реакцією менеджерів при виникненні конфлікту є бездіяльність - нічого не робити та ігнорувати проблему. Може відчуватися, що якщо проблему проігнорувати, вона піде. На жаль, це не так часто. Насправді ігнорування проблеми може служити лише посиленню розчарування та гніву залучених сторін.

Адміністративна орбіта. У деяких випадках менеджери визнають, що проблема існує, але потім вживають мало серйозних дій. Натомість вони постійно повідомляють, що проблема «вивчається» або що «потрібна більше інформації». Розповідаючи людині, яка переживає серйозний конфлікт, що «ці речі потребують часу» навряд чи знімає чиєсь тривогу або вирішує будь-які проблеми. Ця неефективна стратегія вирішення конфлікту влучно називається адміністративною орбітою.

Бездіяльність належного процесу. Третій неефективний підхід до вирішення конфлікту полягає у встановленні визнаної процедури усунення скарг, але в той же час забезпечення тривалої, складної, дорогої та, можливо, навіть ризикованої процедури. Стратегія бездіяльності належного процесу полягає в тому, щоб зношувати незадоволеного співробітника, в той же час стверджуючи, що процедури вирішення є відкритими та доступними. Ця методика неодноразово використовувалася в конфліктах, пов'язаних з расовою та статевою дискримінацією.

Таємниця. Часто менеджери намагатимуться зменшити конфлікт через секретність. Деякі вважають, що, роблячи приховані дії, спірні рішення можуть здійснюватися з мінімальним опором. Одним з аргументів на користь секретності оплати праці (збереження заробітної плати працівників в таємниці) є те, що така політика ускладнює працівникам почуття несправедливого ставлення. По суті, це стратегія «те, що вони не знають, не зашкодить їм». Основна проблема такого підходу полягає в тому, що він призводить до недовіри до керівництва. Коли довіра до управління потрібна для інших питань, вона може виявитися відсутньою.

Вбивство персонажа. Остаточною неефективною технікою вирішення, яку слід обговорити тут, є вбивство персонажа. Людина з конфліктом, можливо, жінка, яка претендує на дискримінацію за статтю, позначається як «порушник спокою». Робляться спроби дискредитувати її і дистанціювати від інших в групі. Неявна стратегія тут полягає в тому, що якщо людину можна ізолювати та стигматизувати, вона або буде замовчена негативним груповим тиском, або вона піде. І в тому і в іншому випадку проблема «вирішується».

Стратегії запобігання конфлікту

З більш позитивного боку, менеджери можуть зробити багато речей, щоб зменшити або фактично вирішити дисфункціональний конфлікт, коли він виникає. Вони поділяються на дві категорії: дії, спрямовані на попередження конфліктів, і дії, спрямовані на зменшення конфліктів. Ми почнемо з вивчення методів запобігання конфліктам, адже запобігти конфлікту часто простіше, ніж зменшити його після його початку. До них відносяться:

1. Підкреслення загальноорганізаційних цілей та ефективності. Зосередження уваги на загальноорганізаційних цілях і завданнях повинно запобігти конфлікту цілей. Якщо наголошувати на більших цілях, співробітники частіше бачать загальну картину і працювати разом для досягнення корпоративних цілей.
2. Забезпечення стабільних, добре структурованих завдань. Коли трудова діяльність чітко визначена, зрозуміла та приймається працівниками, конфлікт має відбуватися рідше. Конфлікт, швидше за все, виникає, коли невизначеність завдань висока; конкретизація або структурування робочих місць мінімізує неоднозначність.
3. Сприяння міжгруповому спілкуванню. Невірне сприйняття здібностей, цілей та мотивацій інших людей часто призводить до конфлікту, тому зусилля щодо розширення діалогу між групами та обміну інформацією повинні сприяти усуненню конфлікту. Оскільки групи дізнаються більше один про одного, підозри часто зменшуються, і стає можливою більша міжгрупова робота в команді.
4. Уникнення безпрограшних ситуацій. Якщо уникнути безпрограшних ситуацій, існує менший потенціал для конфлікту. Коли ресурсів дефіцит, керівництво може шукати певну форму спільного використання ресурсів для досягнення організаційної ефективності. Більше того, винагороди можуть бути надані за внесок у загальні корпоративні цілі; це сприятиме створенню клімату, в якому групи шукають рішення, прийнятні для всіх.

Ці пункти мають близьку схожість з описами так званого японського стилю управління. У японських фірмах значні зусилля вкладають в попередження конфліктів. Таким чином, більше енергії доступно для конструктивних зусиль щодо виконання завдань та конкуренції на ринку. Ще одне місце, де запобігає значний руйнівний конфлікт - Intel.

Управлінське лідерство

Сталий розвиток та відповідальне управління: конструктивний конфлікт, який веде до чемпіонатів

Робота з конфліктом лежить в основі управління будь-яким бізнесом. Конфронтації - зіткнення з питаннями, щодо яких є розбіжності, уникається лише на ризик менеджера. Багато питань можна відкласти, дозволити гноїтися або згладити; врешті-решт, вони повинні бути вирішені. Вони не збираються зникати. Ця філософія стосується не тільки бізнесу, але й спортивної динаміки.

Візьміть двох зірок НБА, Кобі Брайант і Шакіл О'Ніл. Хоча вони є всесвітньо відомими спортсменами зараз, коли вони вперше почали в НБА, було багато конфліктів, які могли б спричинити їхню кар'єру набагато іншим шляхом.

У 1992 році О'Ніл був першою грою, прийнятою драфтом НБА, він домінував на корті своїм розміром і керівництвом з першого дня. Через чотири роки Кобі Брайант, наймолодший гравець, який стартував у НБА, був залучений до тієї ж команди: «Лос-Анджелес Лейкерс». Вони не були швидкими друзями, і розмова про сміття почалася, коли Брайант публічно критикував свого товариша по команді - і продовжувався роками.

Зрештою, у 1999 році Філ Джексон був залучений до тренера LA Lakers, і його творчий підхід до їхнього конфлікту змінив все. Замість того, щоб бачити цю напругу і ігнорувати її, або карати гравців за їхню ворожнечу, він використовував свої навички для розробки нового способу гри. О'Ніл приніс силу і силу суду, в той час як Брайант був швидким і чудовим стрільцем. Джексон розробив спосіб гри, який підкреслив обидва ці таланти, і він побудував навколо них підтримуючий акторський склад, який вивів найкраще у всіх. Результат: три чемпіонати НБА поспіль.

Хоча багато хто, можливо, просто проігнорував або намагався відокремити двох суперзірок, Джексон був новаторським у своєму підході, побачив можливість використовувати конфлікт для створення нової енергії, і зміг побудувати дуже успішну програму.

Питання:

1. Що стало запорукою успіху для Філа Джексона і його команди?
2. Як би ви підійшли до двох гравців (або співробітників), які перебували в конфлікті і викликали напругу у вашій команді?
3. Які стратегії було б важливо використовувати з цими двома особами для вирішення конфлікту?

Джерела:

Дж. ДеГрафф, «3 легендарні творчі конфлікти, які викликали революційні інновації», Huffington Post, 26 вересня 2017 р., https://www.huffingtonpost.com/entry...b08d66155043d6;

К. Сун, «Я зобов'язаний вам вибачитися»: Шакіл О'Ніл пояснює, чому він любить Кобі Брайанта через роки після ворожнечі», Washington Post, 17 лютого 2017 року, https://www.washingtonpost.com/news/...=.b9cca63b5761;

М.Кіарі, «Кобі Брайант обговорює потрапляння в кулачний бій з Шакілом О'Нілом», Звіт Bleacher, 9 березня 2018 року, https://bleacherreport.com/articles/...haquille-oneal.

Стратегії зменшення конфліктів

Там, де вже існує дисфункціональний конфлікт, потрібно щось зробити, і менеджери можуть дотримуватися принаймні двох загальних підходів: вони можуть спробувати змінити ставлення працівників або спробувати змінити поведінку працівників. Якщо вони змінюють поведінку, відкритий конфлікт часто зменшується, але групи все одно можуть не любити один одного; конфлікт просто стає менш помітним, оскільки групи відокремлюються одна від одної. Зміна ставлення, з іншого боку, часто призводить до фундаментальних змін у способах уживання груп. Однак це також займає значно більше часу, ніж зміна поведінки, оскільки це вимагає фундаментальних змін у соціальних уявленнях.

Дев'ять стратегій зменшення конфліктів показані на малюнку\ (\ pageIndex {Exhibit 14.5. Методи слід розглядати як континуум, починаючи від стратегій, які зосереджені на зміні поведінки у верхній частині шкали, до стратегій, які зосереджені на зміні ставлення в нижній частині шкали.

1. Фізичне поділ. Найшвидшим і простим рішенням конфлікту є фізичне відділення. Поділ корисний, коли конфліктуючі групи не працюють над спільним завданням або не потребують високого ступеня взаємодії. Хоча такий підхід не заохочує членів змінювати своє ставлення, він надає час для пошуку кращого житла.
2. Використання правил і правил. Конфлікт також може бути зменшений за рахунок збільшення специфікації правил, положень і процедур. Такий підхід, також відомий як бюрократичний метод, нав'язує рішення групам зверху. Знову ж таки, основні установки не змінюються.
3. Обмеження міжгрупової взаємодії. Інший підхід до зменшення конфлікту полягає в обмеженні міжгрупової взаємодії питаннями, пов'язаними із спільними цілями. Там, де групи домовляються про мету, співпраця стає простішою. Прикладом цього можна побачити в останніх зусиллах фірм у США та Канаді працювати разом, щоб «відповідати японському виклику».
4. Використання інтеграторів. Інтегратори - це особи, яким присвоюється межова роль між двома групами або відділами. Щоб довіряти, інтегратори повинні сприйматися обома групами як законні та обізнані. Інтегратор часто використовує підхід «човникової дипломатії», переходячи від однієї групи до іншої, визначаючи напрямки угоди та намагаючись знайти напрямки майбутньої співпраці.
5. Протистояння і переговори. У цьому підході конкуруючі сторони об'єднуються віч-на-віч, щоб обговорити свої основні напрямки незгоди. Сподіваємося, що завдяки відкритій дискусії та переговорам можна знайти засоби для вирішення проблем. Одним з таких прикладів є договірні переговори між профспілкою та керівництвом. Якщо за допомогою цих переговорів можна виявити «безпрограшне» рішення, шанси на прийнятне вирішення конфлікту зростають. (Детальніше про це буде сказано в наступному розділі цього розділу.)
6. Консультація третіх сторін. У деяких випадках корисно залучити сторонніх консультантів для сторонніх консультацій, які розуміють поведінку людини і можуть полегшити вирішення проблеми. Сторонній консультант не тільки служить посередником, але може говорити більш безпосередньо з питань, оскільки вона не є членом жодної групи.
7. Ротація членів. Обертаючись з однієї групи в іншу, люди розуміють рамки відліку, цінності та ставлення інших членів; таким чином, спілкування посилюється. Коли ті, хто обертається, приймаються приймаючими групами, стає можливою зміна ставлення, а також поведінки. Це явно довгострокова методика, оскільки потрібен час для розвитку хороших міжособистісних відносин і розуміння серед членів групи.
8. Виявлення взаємозалежних завдань і вищі цілі. Подальша стратегія управління полягає у встановленні цілей, які вимагають спільної роботи груп для досягнення загального успіху - наприклад, коли виживання компанії знаходиться під загрозою. Загроза відключення часто змушує давніх опонентів зібратися разом для досягнення спільної мети підтримки компанії.
9. Використання міжгрупових тренувань. Заключна методика на континуумі - міжгрупові тренування. Експерти з зовнішньої підготовки утримуються на довгостроковій основі, щоб допомогти групам розробити відносно постійні механізми спільної роботи. Структуровані семінари та навчальні програми можуть допомогти сформувати більш сприятливі міжгрупові відносини і, як наслідок, більш конструктивну міжгрупову поведінку.

Малюнок\(\PageIndex{1}\). Джерело стратегій зменшення конфліктів: адаптовано з концепцій Е.Г. Нейлсена, «Розуміння та управління конфліктами» в Джей Лорш і П. Лоуренс, ред., Управління груповими та міжгруповими відносинами (Homewood, III.: Irwin, 1972). (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, на умовах ліцензії CC BY-NC-SA 4.0)

концепція перевірка

1. Які стратегії можуть використовувати менеджери, які можуть зменшити конфлікт?