14.5: Поведінка переговорів
- Page ID
- 16916
- Як ви розпізнаєте та реагуєте на культурні відмінності в стратегіях переговорів та переговорів?
Ми побачили центральну роль конфлікту в організаційних процесах. Зрозуміло, що є деякі сфери, де менеджери воліли б вирішити проблему між двома сторонами, перш ніж це призведе до високого рівня конфлікту. Зазвичай це досягається шляхом переговорів. Переговори - це процес, за допомогою якого окремі особи або групи намагаються реалізувати свої цілі шляхом торгу з іншою стороною, яка має хоча б певний контроль над досягненням мети. Протягом усього переговорного процесу для досягнення успіху потрібні значні навички спілкування, прийняття рішень, використання влади та політики.
Ми розглянемо кілька аспектів переговорів, включаючи етапи переговорів, типи переговорної поведінки та сам переговорний процес. Почнемо з причин, чому люди беруть участь в переговорах і торгах в першу чергу.
Етапи ведення переговорів
Загалом, переговори та торги, швидше за все, мають чотири етапи. Хоча тривалість або важливість кожного етапу може варіюватися від ситуації до ситуації або від однієї культури до іншої, наявність та послідовність цих етапів досить поширені в різних ситуаціях та культурах.
- Час без завдання. Під час першого етапу учасники зосереджуються на знайомстві та комфорті один з одним і не зосереджуються безпосередньо на завданні чи питанні переговорів. У таких культурах, як наша, цей етап часто наповнений невеликими розмовами. Однак це, як правило, не дуже довго і не розглядається так важливо, як інші етапи. Північноамериканці використовують такі фрази, як «Давайте приступимо до справи», «Я знаю, що ти зайнятий, тож давайте розберемося з цим» і «Не будемо бити навколо куща». Однак в інших культурах, таких як Мексика чи Південна Корея, етап без завдань часто довший і має більше значення, оскільки саме на цьому етапі відносини встановлюються. У цих культурах саме відносини більше, ніж договір, визначають ступінь, в якій кожна сторона може довіряти іншій для виконання своїх зобов'язань.
- Обмін інформацією. Другий етап переговорів передбачає обмін довідковою та загальною інформацією. На цьому етапі учасники можуть, наприклад, надавати огляди своєї компанії та її історії. В Японії це важливий етап, оскільки конкретні пропозиції чи угоди повинні розглядатися та вирішуватися в більш широкому контексті. Інформація, якою обмінюються під час другого етапу, забезпечує цей більший контекст.
- Вплив і переконання. Третій етап передбачає зусилля впливати і переконувати іншу сторону. Як правило, ці зусилля спрямовані на те, щоб змусити іншу сторону зменшити свої вимоги чи бажання та збільшити її прийняття ваших вимог чи бажань. Існують найрізноманітніші тактики впливу, включаючи обіцянки, загрози, питання і так далі. Використання цих тактик, а також їх ефективність є функцією декількох факторів. По-перше, сприймається або реальна влада однієї сторони щодо іншої є важливим фактором. Наприклад, якщо одна сторона є єдиним доступним постачальником критичного компонента, то погроза перейти до нового постачальника цього компонента, якщо ціна не буде знижена, навряд чи буде ефективною тактикою впливу. По-друге, ефективність тієї чи іншої тактики впливу також є функцією прийнятих галузевих і культурних норм. Наприклад, якщо загрози є неприпустимою формою впливу, то їх використання може призвести до наслідків, протилежних від бажаного ініціатором такої тактики.
- Закриття. Завершальним етапом будь-яких переговорів є закриття. Закриття може призвести до прийнятної угоди між залученими сторонами або це може призвести до недосягнення домовленості. Символи, які представляють закриття переговорів, варіюються в різних культурах. Наприклад, в США підписаний контракт є символом закритих переговорів. У цей момент «угода - це угода», а недотримання змісту документа вважається порушенням договору. Однак у Китаї немає сильної юридичної історії чи перспективи, яка існує в США, і підписаний документ не обов'язково є символом закриття переговорів. Насправді в якійсь мірі він символізує початок кінцевих пунктів переговорів. Підписаний документ визначає ключові питання, які ще потребують обговорення, незважаючи на те, що він може містити конкретні зобов'язання для залучених сторін щодо цих питань. Досить просто, навіть незважаючи на те, що документ може зобов'язувати одну сторону поставити товар в певний день і зобов'язувати іншу сторону заплатити певну ціну за доставку, сам документ не символізує, що переговори щодо цих особливостей закриті.
Кожен з цих чотирьох етапів і послідовність, описана вище, поширені в більшості ситуацій і культур. Однак тривалість часу, присвяченого кожному етапу, важливість кожного етапу та конкретна поведінка, пов'язана з кожним етапом, можуть змінюватися залежно від ситуації і, безумовно, залежать від культури.
Стратегії торгу
У контексті цих чотирьох етапів обидві сторони повинні вибрати відповідну стратегію, яка, на їхню думку, допоможе їм у досягненні своїх цілей. Загалом, можна виділити два досить чітких підходу до переговорів. Це дистрибутивні торги та інтегративні торги. Порівняння цих двох підходів наведено в табл\(\PageIndex{1}\).
Розподільний торг. По суті, розподільний торг - це «безпрограшний» торг. Тобто цілі однієї сторони знаходяться в принциповому і прямому конфлікті з цілями іншої сторони. Ресурси фіксовані і обмежені, і кожна сторона хоче максимально збільшити свою частку цих ресурсів. Нарешті, в більшості випадків ця ситуація являє собою короткострокові відносини між двома сторонами. Насправді такі сторони можуть більше ніколи не бачити один одного.
Хороший приклад цього можна побачити у відносині між покупцем і продавцем будинку. Якщо покупець отримує будинок за менші гроші (тобто вона «виграє»), продавець теж отримує менше (тобто вона «програє»). Цю безпрограшну ситуацію можна побачити і на заняттях, де професор наполягає на градуюванні за заданою кривою. Якщо ваші друзі отримують A, їх менше, як обійти, і ваші шанси зменшуються.
| Два підходи до торгу | ||
|---|---|---|
| Торг Характеристика | Розподільні торги | Інтегративний торг |
| Структура викупності | Фіксований обсяг ресурсів для поділу | Змінна кількість ресурсів, що підлягають поділу |
| Первинна мотивація | Я виграю, ти програєш | Взаємна вигода |
| Первинні інтереси | Протистоять один одному | Сходяться один з одним |
| Фокус відносин | Короткостроковий | Довгостроковий |
За таких обставин кожна сторона, ймовірно, прийме наступний курс дій. По-перше, кожна сторона суперечки буде намагатися виявити, наскільки інша сторона готова піти, щоб досягти згоди. Це можна зробити, пропонуючи обурливо низькі (або високі) пропозиції, щоб просто відчути опонента. Наприклад, продаючи будинок, продавець зазвичай запитує більш високу ціну, ніж вона насправді сподівається отримати (див. Рисунок\(\PageIndex{1}\)) Покупець, у свою чергу, зазвичай пропонує набагато менше, ніж вона готова заплатити. Ці дві ціни висуваються, щоб виявити ціну опору опонента. Ціна опору - це точка, за яку суперник не піде, щоб досягти врегулювання. Після того, як буде оцінено точку опору, кожна сторона намагається переконати опонента, що пропозиція на столі є найкращою, яку опонент, ймовірно, отримає, і що опонент повинен її прийняти. Оскільки обидві сторони займаються подібною тактикою, переможець часто визначається тим, хто має найкращі стратегічні та політичні навички, щоб переконати іншу сторону, що це найкраще, що вона може отримати.
Інтегративний торг. Інтегративний торг часто описується як «безпрограшний» підхід. Тобто за допомогою цієї техніки обидві сторони намагаються досягти врегулювання, яке приносить користь обом сторонам. Такий підхід часто грунтується на переконанні, що якщо люди взаємно намагаються вирішити проблему, вони можуть виявити якісь творчі рішення, які допомагають кожному. Хороший приклад можна побачити в двосторонніх торгових переговорах між двома країнами. У таких переговорах учасники зазвичай погоджуються, що торгова війна зашкодить обом сторонам; тому обидві сторони намагаються досягти балансу результатів, які є кращими, ніж торгова війна для обох сторін. Однак при цьому хитрість полягає в тому, щоб віддати якомога менше, щоб досягти рівноваги.
Малюнок\(\PageIndex{1}\). Дистрибутивні торги при купівлі будинку (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)
Як показано раніше в таблиці\(\PageIndex{1}\), цей підхід характеризується наявністю змінних ресурсів, які потрібно розділити, зусиллями щодо максимізації спільних результатів та бажанням встановити або підтримувати довгострокові відносини. Інтереси двох сторін можуть бути конвергентними (неконкурентними, наприклад, запобігання торговельній війні між двома країнами) або конгруентними (взаємодоповнюючими, як коли дві країни досягають пакту про взаємну оборону).
В обох випадках тактика торгу сильно відрізняється від тих, які зазвичай зустрічаються в дистрибутивних торгах. Тут обидві сторони повинні вміти і готові розуміти точки зору іншої сторони. Інакше вони не будуть знати, де можливий консенсус. Більш того, необхідний вільний потік інформації. Очевидно, що і тут потрібна певна ступінь довіри. В обговореннях акцент робиться на виявленні спільності між двома сторонами; відмінності відтворюються. І, нарешті, пошук рішення зосереджується на виборі тих курсів дій, які відповідають цілям і завданням обох сторін. Такий підхід вимагає значно більше часу та енергії, ніж розподільні торги, але за певних обставин він може призвести до набагато більш творчих та довготривалих рішень.
Переговорний процес
Переговорний процес складається з визначення бажаних цілей - тобто того, що ви намагаєтеся вийти з обміну, а потім розробки відповідних стратегій, спрямованих на досягнення цих цілей. Ключовою особливістю своєї стратегії є знання свого відносного становища в процесі торгу. Тобто, залежно від вашого відносного становища або сили, ви можете серйозно вести переговори або ви можете сказати своєму опоненту «взяти його або залишити». Динаміку торгової сили можна екстраполювати безпосередньо з обговорення таблиці влади\(\PageIndex{2}\) і вказати кілька умов, що впливають на цей вибір. Наприклад, ви можете домовитися, коли ви цінуєте обмін, коли ви цінуєте відносини, і коли прихильність до питання висока. У протилежній ситуації ви можете бути байдужі до серйозних торгів.
| Коли вести переговори | ||
|---|---|---|
| Стратегії торгу | ||
| характеристика ситуації | Вести переговори | «Візьми це або залиш» |
| * Вказує відносний розподіл потужності між двома сторонами; «низький» вказує на те, що одна має невелику потужність у ситуації, тоді як «високий» вказує на те, що людина має значну потужність. | ||
| Вартість обміну | Високі | Низький |
| Прихильність до прийняття рішення | Високі | Низький |
| Рівень довіри | Високі | Низький |
| Час | достатній | Натискання |
| Розподіл живлення* | Низький або збалансований | Високі |
| Відносини між двома сторонами | Важливе | Неважливо |
Після того, як цілі та завдання будуть чітко встановлені та встановлена стратегія торгу, потрібен час для розробки відповідного плану дій. Планування переговорів вимагає чіткої оцінки власних сильних і слабких сторін, а також ваших опонентів. Рой Льюїцький та Джозеф Літтерер запропонували формат підготовки до переговорів. Відповідно до цього формату планування переговорів має проходити через наступні етапи:
- Зрозумійте основну природу конфлікту. Які основні напрямки згоди і розбіжностей?
- Що саме ви хочете від цих переговорів? Які ваші цілі?
- Як ви будете керувати переговорним процесом? Тут слід визнати кілька питань:
- Визначте первинні питання для переговорів.
- Розставте пріоритети цих питань.
- Розробити бажаний пакет, включаючи ці важливі питання.
- Створіть порядок денний.
- Ви розумієте свого опонента?
- Які поточні ресурси та потреби вашого опонента?
- Яка історія торгової поведінки вашого опонента? Які закономірності ви можете побачити, які можуть допомогти вам передбачити її кроки?
Малюнок\(\PageIndex{2}\). Ведучи переговори з тренером судді Міннесота Gophers, Ліндсі Уейлен розмовляє з арбітром під час гри Університету Міннесоти Гоферс проти Корнеллського університету. Це переговори чи переконання? (Зазначення Авторства: Лорі Шаул/ Flickr/ Із Зазначенням Авторства 2.0 Загальна (CC BY 2.0))
Дослідження показують, що дотримання таких процедур насправді призводить до більш успішного торгу. У таблиці\(\PageIndex{3}\), наприклад, ми можемо побачити відмінності як у підходах до планування, так і в фактичній поведінці успішних та середніх учасників переговорів. Підготовка явно має значення, як і міжособистісний стиль під час фактичних переговорів.
| Відмінності між успішними та середніми переговорами | ||
|---|---|---|
| Поведінка переговорів | Кваліфіковані переговорники | Середні учасники переговорів |
| Джерело: На основі даних, повідомлених в Н.Дж. Адлер і Гандерсон, Міжнародні виміри організаційної поведінки 5-го видання (Мейсон, OH: Cengage Learning, 2008), стор. 165—181. | ||
| Перед переговорами | ||
| Кількість варіантів, що розглядаються за видачу | 5.1 | 2.6 |
| Частина часу, витраченого на зосередження уваги на очікуваних областях домовленості замість конфлікту | 39% | 11% |
| Під час переговорів | ||
| Частка часу, витраченого на задавання питань опонента | 21% | 10% |
| Частка часу, проведеного в активному прослуховуванні | 10% | 4% |
| Частка часу, витраченого на атаку супротивника | 1% | 6% |
Культурні відмінності в міжнародних переговорах
Зважаючи на посилення акценту на міжнародній промисловій конкурентоспроможності, важливо розуміти, що відбувається, коли дві сторони переговорів приходять з різних культур чи країн. Знання культурних відмінностей може допомогти менеджеру як у розумінні позиції іншої сторони, так і в укладанні найкращої угоди з огляду на обставини.
Хороший спосіб розпочати цей аналіз - визнати, як різні культури підходять до мистецтва переконання; тобто як люди в різних країнах намагаються перемогти вас на свою сторону в суперечці? Хоча ми не можемо вивчити всі культури, розглянемо результати дослідження відмінностей у техніках переконання для Північної Америки, Близького Сходу та колишнього Радянського Союзу. Як видно з таблиці\(\PageIndex{4}\), американці, араби, і росіяни мають значно різні підходи до переконання. Американці, як правило, вступають в дискусію, підкреслюючи факти і цифри, тоді як араби можуть зосередитися на емоціях. Росіяни можуть говорити про ідеали.
Більш того, в переговорній ситуації американець постійно усвідомлює терміни, тоді як араб використовує більш випадковий підхід, а росіянина часто не турбує час. Американці йдуть на невеликі поступки на початку переговорного процесу, щоб налагодити відносини. Араби ж йдуть на поступки протягом усього процесу торгу, а росіяни намагаються взагалі не йти на поступки. Зрозуміло, що це дослідження лише виділило тенденції, і винятки можна легко знайти. Незважаючи на це, знання таких відмінностей, як би загальне, може значно полегшити покращення міжособистісних відносин та успіх переговорів для обох сторін.
| Національні стилі переконання | |||
|---|---|---|---|
| Північноамериканці | Араби | Росіяни | |
| Джерело: Адаптовано з J. S. Martin, Міжкультурна ділова комунікація, (Енглвуд Скелі, Нью-Джерсі: Пірсон, 2005). | |||
| Первинний стиль переговорів і процес | Фактологічні: звернення до логіки | Афективний: звернення до емоцій | Аксіоматика: звернення до ідеалів |
| Конфлікт: аргументи опонента протистоять | Об'єктивні факти | суб'єктивні відчуття | затверджені ідеали |
| Йдемо на поступки | Невеликі поступки пішли рано, щоб налагодити відносини | Поступки, зроблені протягом усього часу як частина переговорного процесу | Мало, якщо такі є, пішли на невеликі поступки |
| Відповідь на поступки опонента | Зазвичай відповідають взаємністю поступки опонента | Практично завжди відповідають взаємністю поступки противника | Поступки противника розглядали як слабкість і майже ніколи не відповідали взаємністю |
| Відносини | Короткострокові | Довгостроковий | Немає триваючих відносин |
| Повноваження | Широкий | Широкий | Обмежений |
| Початкове положення | Помірний | Екстрім | Екстрім |
| Кінцевий термін | Дуже важливо | Повсякденний | Ігнорується |
Ми також можемо вивчити особисті характеристики учасників переговорів з різних країн. Дослідження Джона Грема зосередилося на ключових характеристиках учасників переговорів з різних країн, в даному випадку США, Японії, Тайваню та Бразилії. Результати дослідження наведені в таблиці\(\PageIndex{5}\), де наведено порядок рангу визначальних ознак. Знову ж таки, ми можемо побачити основні відмінності у учасників переговорів з усього світу. Кожен має певні сильні сторони, але ці сильні сторони значно відрізняються від країни до країни. Американці розглядаються як підготовлені та організовані, добре мислять під тиском, тоді як японці розглядаються як більш віддані та проникливі. Тайванські учасники переговорів виявилися в дослідженні дуже наполегливими та рішучими, наполегливо працюючи, щоб завоювати повагу опонента, а бразильці були дивно схожі на американців.
| Ключові індивідуальні характеристики учасників переговорів (ранговий ордер) | |||
|---|---|---|---|
| Американські менеджери | Японські менеджери | Китайські менеджери (Тайвань) | Бразильські менеджери |
| Джерело: «Ключові індивідуальні характеристики переговорників» Джон Грем, Вища школа менеджменту Каліфорнійського університету, Ірвін. | |||
| Навичка підготовки та планування | Відданість роботі | Наполегливість і рішучість | Навичка підготовки та планування |
| Мислення під тиском | Сприймати і експлуатувати силу | Завоюйте повагу та впевненість | Мислення під тиском |
| Судження та інтелект | Завоюйте повагу та впевненість | Навичка підготовки та планування | Судження та інтелект |
| Вербальна виразність | Цілісність | Знання продукту | Вербальна виразність |
| Знання продукту | Навичка прослуховування | Цікаве | Знання продукту |
| Сприймати і експлуатувати силу | Широка перспектива | Судження та інтелект | Сприймати і експлуатувати силу |
| Цілісність | Вербальна виразність | Конкурс | |
Нарешті, слід зазначити, що учасники переговорів з різних країн помітно відрізняються за своїми вербальними та невербальними моделями спілкування. В одному дослідженні (знову ж серед американців, що представляють Північну Америку; японці, що представляють Східну Азію; і бразильців, що представляють Південну Америку), спостерігачі підрахували кількість разів, коли кожен учасник переговорів робив певні речі протягом певного терміну. Результати наведені в табл\(\PageIndex{6}\). Як видно, ці учасники переговорів використовують як вербальне, так і невербальне спілкування дуже по-різному. Зауважимо, наприклад, що бразильці в середньому сказали «ні» 83 рази протягом 30-хвилинного сегмента, порівняно з 5 разів для японців та 9 разів для американців. З іншого боку, японці зверталися до ідеалів і суспільних норм і просто сиділи в тиші більше за інших. Такі розбіжності впливають не тільки на переговорний процес, але і, в багатьох випадках, на результати. Тобто, якщо учасник переговорів з однієї культури дратував або ображав опонента (навмисно або ненавмисно), опонент може протистояти веденню бізнесу з цією особою або може не запропонувати привабливі умови. Отже, ми знову бачимо цінність кращого розуміння культурних варіацій в переговорах, як і в інших питаннях.
| Моделі комунікації під час переговорів для трьох культур | |||
|---|---|---|---|
| Тактика | Японія | Сполучені Штати Америки | Бразилія |
| Джерело: На основі даних, повідомлених у Дж. Грема, «Вплив культури на ділові переговори», Журнал міжнародних бізнес-досліджень, весна 1985, стор. 81—96. | |||
| Вербальна комунікація | |||
| Роблячи обіцянки | 7 | 8 | 3 |
| Внесення загроз | 4 | 4 | 2 |
| Складання рекомендацій | 7 | 4 | 5 |
| Звернення до ідеалів і норм | 4 | 2 | 1 |
| Надання команди | 8 | 6 | 14 |
| Говорячи «ні» | 5 | 9 | 83 |
| Здійснення початкових поступок | 6 | 7 | 9 |
| Невербальне спілкування | |||
| періоди тиші | 6 | 3 | 0 |
| Переривання опонента | 12 | 10 | 29 |
| Дивлячись прямо в очі супернику | 1 | 3 | 5 |
| Зворушливий суперник | 0 | 0 | 5 |
Заключні думки про конфлікт і переговори
Один з класичних переговорів підходів, з якими ви можете зіткнутися, - це книга «Отримання так». У цій книзі викладено прихильність авторів методу вирішення конфліктів, який вони називають принциповими переговорами. Цей метод намагається знайти об'єктивний стандарт, як правило, заснований на існуючих прецедентах, для досягнення згоди, яка буде прийнятною для обох зацікавлених сторін. Принципові переговори підкреслюють незмінні інтереси сторін, об'єктивно існуючі ресурси та наявні альтернативи, а не тимчасові позиції, які сторони можуть вибрати під час переговорів. Результат принципових переговорів в кінцевому підсумку залежить від відносної привабливості так званої BATNA кожної сторони: «Найкраща альтернатива узгодженій угоді», яка може бути прийнята як міра об'єктивної сили переговорної позиції сторони. Загалом, партія з більш привабливою BATNA отримує краще угоди. Якщо обидві сторони мають привабливі батна, найкращим способом дій може бути взагалі не досягти згоди.
Конфлікт, швидше за все, виникає, коли цілі, очікування та/або поведінка принаймні двох сторін відрізняються і коли цих відмінностей важко уникнути (наприклад, коли взаємозалежність між залученими сторонами висока). Сам конфлікт не є ні хорошим, ні поганим, продуктивним, ні руйнівним. Ключем до результату конфлікту є те, яким чином він управляється. Переговори, як ключовий засіб управління конфліктом, мають чотири окремі етапи. Однак тривалість, важливість та норми для кожного етапу можуть варіюватися залежно від ситуації та особливо культури.
Розширення по всій земній кулі
Стилі переговорів в Малайзії та Америці
Однією з країн Південно-Східної Азії, що розвиваються, є Малайзія, природні ресурси та стабільне економічне зростання якої дозволяють їй розвиватися як важливий виробничий центр у регіоні поряд з Сінгапуром, Індонезією та Таїландом. Що відбувається, коли американські бізнесмени відвідують Малайзію для ведення бізнесу? У наступному прикладі міжкультурний дослідник Джордж Ренвік описує основні відмінності між двома культурами, коли вони наближаються до переговорів.
Моделі переговорів американців, як і всі їхні закономірності, дещо відрізняються залежно від їх контексту. Наприклад, моделі переговорів державних службовців, що розробляють договір, дещо відрізняються від моделей бізнес-керівника, що «забиває» контракт. Візерунок, зображений тут, буде зразком керівника бізнесу.
Американський бізнесмен зазвичай починає серію переговорних сесій сердечно, але він має намір отримати речі на ходу. Йому дуже зрозуміло, чого він і його компанія хочуть, коли цього хочуть, і як він піде про це; він ретельно спланував свою стратегію. І він зробив все, що міг, щоб «роздумувати» свого колегу, з яким він буде вести переговори. З самого початку американський переговорник закликає всіх «обійтися без формальностей» і продовжити бізнес під рукою. Якнайшвидше він висловлює свою рішучість, кажучи щось на кшталт: «Гаразд, давайте перейдемо до мідних тактів».
Американець зазвичай висловлює свою позицію (принаймні свою першу позицію) рано і виразно. Він планує завчасно «дійсно спуститися до ніжного бруду». Він хоче «обнулити» на вузлуваті проблеми і дістатися до точки, де «гума зустрічається з дорогою» (точка, тобто де починається «дія»). Після того, як переговори «дійсно котяться», американець зазвичай має справу безпосередньо з перешкодами, коли вони виникають, намагається очистити їх у швидкому порядку, і стає нетерплячим і розчарованим, якщо він не може.
Більшу частину того, що американець хоче передати, звичайно, він вкладає в словах—часто багато з них. Його підхід дуже словесний і досить помітний і ретельно спланований. Він заздалегідь окреслив свою альтернативу та підготував свої контрпропозиції, непередбачені ситуації, резервні позиції, блефи, гарантії та тести на відповідність, все ретельно прораховано, і включаючи, звичайно, багато цифр. Ближче до кінця він бачить, що деякі положення про допомогу включені, але він зазвичай не надто турбується про них; прийняття та виконання ділових зобов'язань «за графіком» - це те, про що його життя - він не надто стурбований виходом. Якщо йому доведеться вибратися, то він повинен, і він знайде вихід, коли прийде час.
Американець відчуває справжнє задоволення, коли всі проблеми були «відпрацьовані», особливо якщо він зміг отримати положення, дуже сприятливі для своєї компанії - і для його власної репутації «жорсткого переговорника». Він надійно тримається, коли все «вниз чорно-білим» і договір парафікується або підписаний.
Після цього американець насолоджується собою; він розслабляється «за деякими напоями» і продовжує деякі «маленькі розмови» та «жарти навколо» зі своєю командою та їхніми колегами.
Малайські моделі переговорів, як і слід було очікувати, значно відрізняються. Коли вони щось купують, малайці торгуються з торговцем, а коли вони працюють, вони спілкуються зі своїм начальником та колегами. Їх мета полягає в тому, щоб розвинути якесь почуття взаємин з іншою людиною. Тоді відносини забезпечують основу або контекст для обміну. Малайці беруть ті ж моделі та переваги у своїх переговорних сесіях. Коли все сказано і зроблено, це не папірець, якому вони довіряють, це особисті—і їхні стосунки з людиною.
Малайський переговорник починає розвивати контекст для переговорів через процедури взаємодії, відповідні цьому та аналогічним випадкам. Ці процедури такі ж складні і тонкі, як звичні американські процедури; вони сердечні, але досить формальні. Як і американці та їх власні процедури, малайці розуміють малайські процедури, але рідко свідомо знають про них. Ні малайці, ні американці не розуміють дуже чітко рутини іншого.
Оскільки формується попередній контекст, малайським важливо, щоб належні форми звернення були відомі заздалегідь та використані та щоб обговорювалися різноманітні теми, які не пов'язані з бізнесом, який буде здійснюватися. Це може тривати досить довго. Малайський переговорник хоче, щоб його колега брав участь комфортно, терпляче та з інтересом. Як і в інших взаємодіях, для малайців найважливіше значення мають не конкретні слова; скоріше він слухає насамперед ставлення, яке передають слова - ставлення до самого малайця та до питання, що обговорюється. Ставлення має важливе значення для відносин. На даний момент і протягом переговорів малайська так само стурбовані якістю відносин, як і кількістю виконаної роботи. Мотивація важливіша для малайського, ніж імпульс.
Малайський переговорник, як і в інших ситуаціях, також усвідомлює почуття - свої власні і ті, що його колеги, і наслідки обмінів на обох. Він також усвідомлює і стурбований тим, як він виглядає в очах своєї команди, як його колега дивиться в очах іншої команди, і як він і його колега будуть виглядати після переговорів в очах відповідних начальства.
Малаєць пильно ставиться до стилю, як свого, так і свого колеги. Відображення манер важливіше, ніж набрати очки. Спосіб ведення переговорів настільки ж важливий, як і те, що веде переговори. Витонченість і витонченість виявляють повагу до іншого і до розглянутого питання. Ведення переговорів, як і інша взаємодія, є чимось на зразок виду мистецтва. Тому баланс і стриманість є важливими.
Порядок денний, який малайська працює в ході переговорів, зазвичай досить гнучкий. Його стратегія зазвичай досить проста. Його позиції виражені в більш загальних рисах, ніж американські, але не менш сильно утримуються. Його пропозиції більше пропонуються, ніж аргументовані: вони пропонуються іншій стороні, а не сперечаються з ним. Малайці не насолоджуються спарингами. Вони глибоко не люблять бій.
У відповідь на тверде твердження, малайський переговорник зазвичай висловлює свою повагу прямо, відповідаючи опосередковано. Чим сильніше твердження і чим пряміші вимоги, тим непряміша відповідь - принаймні словесна відповідь.
Малаєць і його команда зазвичай формулюють свої позиції поступово і ретельно. На той час, коли вони представляють свою позицію, вони, як правило, досить багато вклали в неї. Безпосередня відмова від позиції, отже, іноді відчувається як неприйняття людини. Ведення переговорів для малайців - це не зовсім гра, що це для деяких американців.
Якщо малаєць та його команда прибули на позицію, з якої вони та ті, кого вони представляють, не можуть рухатися, вони не рухатимуться. Якщо для цього потрібна поступка від контрагента, малайці не будуть намагатися форсувати поступку. Якщо колега бачить, що поступка від нього необхідна, і робить це, малайці, як панове, визнають хід і поважають людину, яка його зробила. Отже, концесія зазвичай не розглядається малайською командою як знак того, що вони можуть сильніше натискати та отримувати подальші поступки. Натомість концесія з обох сторін розглядається як доказ сили і основа для подальшого примирення та співпраці.
А як щодо отримання контракту? Прийняття та виконання ділових зобов'язань - це не те, що життя малайська все про. У нього є інші, часто попередні, зобов'язання. Тому він укладає контракти обережно і вважає за краще, щоб вихід був забезпечений.
Крім того, малайці впевнені в своєму контролі над майбутнім (навіть їх контроль над власною країною), ніж американці. Тому перспективні конкретні види виконання в майбутньому за конкретними датами контракту, особливо в довгостроковому контракті, де ставки високі, часто важко для малайців. Ще складніше, звичайно, якщо вони не впевнені, чи можуть вони довіряти особам, яким вони беруть на себе зобов'язання і від яких вони беруть на себе зобов'язання. Тому малайці багато замислюються над контрактом та договірною стороною перед його підписанням. І вони непрості, якщо не були зроблені положення про респектабельний відкликання, якщо майбутні обставини унеможливлять їх дотримання.
Питання:
- Наскільки важливі різні підходи до розуміння переговорів та культурних відмінностей?
Джерела:
Ренвік, малайці та американці: певні відмінності, унікальні можливості (Ярмут, Мен: міжкультурна преса, 1985), стор. 51—54.
Перевірка концепції
- Зрозумійте стратегії в торгах.
- Зрозумійте роль культурних відмінностей у переговорному процесі.