14.3: Причини конфлікту в організаціях

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16918

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Як виникає конфлікт в організаціях?

Тут ми розглянемо два аспекти конфліктного процесу. По-перше, буде визначено кілька факторів, які, як було виявлено, сприяють конфлікту. Після цього буде розглянута модель конфліктних процесів в організаціях.

Чому організації мають так багато конфліктів

Відомо, що ряд факторів полегшують організаційний конфлікт за певних обставин. Узагальнюючи літературу, Роберт Майлз вказує на кілька конкретних прикладів. Це такі:

Взаємозалежності завдань. Перший попередник можна знайти в природі взаємозалежностей завдань. По суті, чим більша ступінь взаємозалежності завдань між окремими особами чи групами (тобто чим більше їм доводиться працювати разом або співпрацювати для досягнення мети), тим більша ймовірність конфлікту, якщо між суб'єктами існують різні очікування чи цілі, частково тому, що взаємозалежність робить уникнути конфлікту складніше. Це відбувається частково тому, що висока взаємозалежність завдань підвищує інтенсивність відносин. Отже, невелика розбіжність може дуже швидко підірватися в основне питання.

Невідповідність статусу. Другим фактором є невідповідність статусу між залученими сторонами. Наприклад, менеджери в багатьох організаціях мають прерогативу брати особистий відгул у робочі дні для виконання доручень тощо, тоді як неуправлінський персонал цього не робить. Розглянемо наслідки, які це може мати на погляд неменеджерів щодо організаційної політики та справедливості.

Юрисдикційні неясності. Конфлікт також може виникнути з юрисдикційних неясностей - ситуацій, коли незрозуміло, де саме лежить відповідальність за щось. Наприклад, багато організацій використовують процедуру відбору співробітників, при якій претенденти оцінюються як відділом кадрів, так і відділом, в якому здобувач фактично би працював. Оскільки обидва відділи беруть участь у процесі найму, що відбувається, коли один відділ хоче найняти фізичну особу, а інший - ні?

Проблеми зі зв'язком. Досить сказати, що різні комунікаційні проблеми або неясності в процесі спілкування можуть полегшити конфлікт. Коли одна людина неправильно розуміє повідомлення або коли інформація утримується, людина часто відповідає розчаруванням і гнівом.

Залежність від загального пулу ресурсів. Ще одним обговорюваним раніше фактором, який сприяє конфлікту, є залежність від загальних пулів ресурсів. Всякий раз, коли кілька відділів повинні конкурувати за дефіцитні ресурси, конфлікт майже неминучий. Коли ресурси обмежені, існує гра з нульовою сумою, в якій хтось виграє і, незмінно, хтось програє.

Відсутність загальних стандартів продуктивності. Відмінності в критеріях ефективності та системах винагороди забезпечують більший потенціал для організаційного конфлікту. Це часто відбувається через відсутність загальних стандартів продуктивності серед різних груп в межах однієї організації. Наприклад, виробничий персонал часто винагороджується за свою ефективність, і цій ефективності сприяє тривале виробництво декількох виробів. Відділи продажів, з іншого боку, отримують винагороду за короткострокову реакцію на зміни ринку - часто за рахунок довгострокової ефективності виробництва. У таких ситуаціях конфлікт виникає в міру спроби кожного підрозділу відповідати власним критеріям ефективності.

Індивідуальні відмінності. Нарешті, різноманітні індивідуальні відмінності, такі як особистісні здібності, риси та навички, можуть впливати в чималому сенсі на характер міжособистісних відносин. Індивідуальне домінування, агресивність, авторитаризм та толерантність до неоднозначності, здається, впливають на те, як людина має справу з потенційним конфліктом. Дійсно, такі характеристики можуть визначати, чи створюється конфлікт взагалі.

Модель конфліктного процесу

Розглянувши конкретні фактори, які, як відомо, сприяють конфлікту, ми можемо запитати, як виникає конфлікт в організаціях. Найбільш поширену модель конфліктного процесу розробив Кеннет Томас. Ця модель, показана на малюнку\(\PageIndex{1}\), складається з чотирьох етапів: (1) розчарування, (2) концептуалізація, (3) поведінка та (4) результат.

Етап 1: Розчарування. Як ми бачили, конфліктні ситуації виникають тоді, коли індивід чи група відчуває розчарування у досягненні важливих цілей. Це розчарування може бути викликано найрізноманітнішими факторами, включаючи незгоду щодо цілей ефективності, неможливість отримати підвищення або підвищення зарплати, боротьбу за дефіцитні економічні ресурси, нові правила чи політику тощо. Насправді, конфлікт можна простежити до розчарування майже над усім, про що хвилює група чи людина.

Етап 2: Концептуалізація. На етапі 2, стадії концептуалізації моделі, сторони конфлікту намагаються зрозуміти природу проблеми, чого вони самі хочуть як вирішення, чого, на їхню думку, хочуть їхні опоненти як вирішення, та різні стратегії, які, на їхню думку, кожна сторона може використати у вирішенні конфлікту. Цей етап дійсно є фазою вирішення проблем та стратегії. Наприклад, коли керівництво та профспілка ведуть переговори про трудовий договір, обидві сторони намагаються вирішити, що є найважливішим і що можна торгувати в обмін на ці пріоритетні потреби.

Етап 3: Поведінка. Третій етап в моделі Томаса - фактична поведінка. В результаті процесу концептуалізації сторони конфлікту намагаються реалізувати свій режим вирішення шляхом конкуренції або пристосування в надії на вирішення проблем. Основним завданням тут є визначення того, як краще діяти стратегічно. Тобто яку тактику буде використовувати сторона для спроб врегулювання конфлікту? Томас визначив п'ять режимів вирішення конфліктів, як показано на малюнку\(\PageIndex{1}\). Це (1) конкуруючі, (2) співпраця, (3) компрометування, (4) уникнення та (5) пристосованість. Також на виставці показані ситуації, які здаються найбільш підходящими для кожної стратегії.

Діаграма, що ілюструє модель конфліктного процесу.

Вибір відповідного режиму вирішення конфлікту значною мірою залежить від ситуації та цілей сторони. Це показано графічно на малюнку\(\PageIndex{2}\). Згідно з цією моделлю, кожна сторона повинна вирішити, наскільки вона зацікавлена у задоволенні власних турбот - званої напористістю - і наскільки вона зацікавлена в тому, щоб допомогти задовольнити занепокоєння опонента - називається кооперативністю. Напористість може варіюватися від напористої до невпевненої на одному континуумі, а кооперативність може варіюватися від некооперативу до кооперативу на іншому континуумі.

Після того, як сторони визначили бажаний баланс між двома конкуруючими проблемами - свідомо або несвідомо, - виникає стратегія вирішення. Наприклад, якщо учасник переговорів профспілки відчуває впевненість, що вона може виграти питання, яке викликає першочергове занепокоєння для членів профспілки (наприклад, заробітна плата), може бути обраний режим прямої конкуренції (див. Верхній лівий кут малюнка\(\PageIndex{2}\)). З іншого боку, коли профспілка байдужа до питання або коли вона фактично підтримує занепокоєння керівництва (наприклад, безпека заводу), ми очікуємо, що режим розміщення або співпраці (праворуч від експонату).

П'ять способів вирішення конфлікту
Режими обробки конфліктів	Відповідні ситуації
Джерело: Адаптовано з K.W. Thomas, «До багатовимірних цінностей у навчанні: приклад конфліктної поведінки», Academy of Management Review 2 (1977), Таблиця 1, стор. 487.
Конкуруючі	Коли швидкі, рішучі дії є життєво важливими - наприклад, надзвичайні ситуації З важливих питань, де потрібно реалізувати непопулярні дії, наприклад, скорочення витрат, дотримання непопулярних правил, дисципліну З питань, життєво важливих для добробуту компанії, коли ви знаєте, що маєте рацію Проти людей, які користуються неконкурентною поведінкою
Співпраця	При спробі знайти інтегративне рішення, коли обидва набори проблем занадто важливі, щоб бути скомпрометованими Коли ваша мета - вчитися При об'єднанні інсайтів від людей з різними перспективами При отриманні зобов'язань шляхом включення проблем до консенсусу Під час роботи через почуття, які заважали стосункам
Компрометуючий	Коли цілі важливі, але не варті зусиль або потенційного зриву більш напористих режимів Коли суперники з рівною владою віддані взаємовиключним цілям При спробі домогтися тимчасового врегулювання складних питань При досягненні доцільних рішень під тиском часу Як резервна копія, коли співпраця або конкуренція невдалі
Уникаючи	Коли проблема тривіальна, або коли важливіші питання нагальні Коли ви не сприймаєте шансів задовольнити ваші занепокоєння Коли потенційні збої переважують переваги дозволу Даючи людям охолонути і повернути перспективу При зборі інформації замінює негайне рішення Коли інші можуть вирішити конфлікт ефективніше Коли питання здаються дотичними або симптоматичними для інших питань
Розміщення	Коли ви виявите, що ви помиляєтесь - дозволити чути кращу позицію, вчитися та демонструвати свою розумність Коли питання важливіші для інших, ніж ви самі - задовольняти інших і підтримувати співпрацю При побудові соціальних кредитів для подальших випусків При мінімізації втрат, коли ви переважаєте і програєте Коли гармонія і стабільність особливо важливі. При дозволі підлеглим розвиватися, навчаючись на помилках.

Таблиця\(\PageIndex{1}\) (Зазначення Авторства: Авторське право Університет Райса, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Діаграма, що ілюструє підходи до вирішення конфліктів.

Цікавим у цьому процесі є припущення, які люди роблять про власні режими порівняно зі своїми суперниками. Наприклад, в одному дослідженні керівників було встановлено, що керівники зазвичай описували себе як використання співпраці або компромісу для вирішення конфлікту, тоді як ці самі керівники зазвичай описували своїх опонентів як використання конкурентного режиму майже виключно. Іншими словами, керівники недооцінювали занепокоєння своїх опонентів як безкомпромісну. Одночасно керівники мали схвальні портрети власної готовності задовольнити обидві сторони в суперечці.

Етап 4: Результат. Нарешті, в результаті зусиль щодо врегулювання конфлікту обидві сторони визначають, наскільки досягнуто задовільного вирішення або результату. Якщо одна сторона конфлікту не відчуває себе задоволеною або відчуває себе лише частково задоволеною, насіння невдоволення висіваються для більш пізнього конфлікту, як показано на попередньому малюнку 14.1.1. Один невирішений епізод конфлікту може легко створити основу для другого епізоду. Управлінські дії, спрямовані на досягнення швидкого та задовільного вирішення, є життєво важливими; неприйняття таких дій залишає можливість (точніше, ймовірність) того, що незабаром з'являться нові конфлікти.

концепція перевірка

Охарактеризуйте процес конфліктної моделі.