10.4: Управління конфліктами
- Page ID
- 13576
Цілі навчання
- Зрозумійте різні способи управління конфліктом.
- Зрозумійте власний стиль спілкування.
- Навчіться стимулювати конфлікт, якщо це необхідно.
Існує ряд різних способів управління організаційним конфліктом, які висвітлені в даному розділі. Управління конфліктами стосується ефективного вирішення розбіжностей.
Способи управління конфліктами
Зміна структури
Коли структура є причиною дисфункціонального конфлікту, структурні зміни можуть стати вирішенням конфлікту. Розглянемо цю ситуацію. Ванесса, провідний інженер, відповідальний за розробку нових продуктів, подала свій список компонентів Тому, офіцеру із закупівель, для придбання. Том, як завжди, відкинув дві ключові складові, відмовившись від витрат на покупку. Ванесса розлючена, кажучи: «Кожного разу, коли я даю тобі прохання купити нову частину, ти б'єшся зі мною на ній. Чому ти ніколи не можеш довіряти моєму судженню і виконувати моє прохання?»
Том лічильник: «Ви завжди вибираєте найновіші, передові деталі - їх важко знайти і придбати дорого. Я повинен тримати витрати вниз, і ваші запити завжди порушують мій бюджет».
«Але коли ви не замовляєте потрібні нам деталі для нового продукту, ви затримуєте весь проект», - каже Ванесса.
Шерон, віце-президент бізнес-підрозділу, потрапляє на структурне рішення, заявивши: «Відтепер ви обидва будете оцінюватися за загальною вартістю та загальною продуктивністю продукту. Вам потрібно працювати разом, щоб зберегти низькі витрати на компоненти, мінімізуючи проблеми з якістю пізніше». Якщо конфлікт знаходиться на міжгруповому рівні, наприклад, між двома відділами, структурним рішенням може бути те, щоб ці два відділи звітувалися одному виконавчому органу, який міг би вирівняти свої раніше несумісні цілі.
Зміна складу команди
Якщо конфлікт між членами команди, найпростішим рішенням може стати зміна складу команди, відокремивши особистостей, які були в розбіжності. У випадках, коли конфлікт приписується широко різним стилям, цінностям та уподобанням невеликої кількості членів, заміна деяких із цих членів може вирішити проблему. Якщо це неможливо, тому що всі навички потрібні команді, а замінники недоступні, розгляньте рішення щодо фізичного макету. Дослідження показали, що коли відомі антагоністи сидять безпосередньо навпроти один одного, кількість конфліктів збільшується. Однак, коли вони сидять поруч, конфлікт має тенденцію до зменшення (Gordon et al., 1990).
Створіть спільну протиборчу силу
Груповий конфлікт всередині організації можна пом'якшити, зосередивши увагу на загальному ворозі, такому як конкуренція. Наприклад, дві групи програмного забезпечення можуть конкурувати один проти одного за маркетингові долари, кожна з яких бажає максимізувати рекламні гроші, присвячені своєму продукту. Але, зосередивши увагу на компанії-конкуренті, групи можуть вирішити працювати разом, щоб підвищити ефективність маркетингу для компанії в цілому. «Ворогом» не повинна бути інша компанія - це може бути таке поняття, як рецесія, яка об'єднує раніше ворогуючі відомства, щоб зберегти робочі місця під час спаду.
Розглянемо правило більшості
Іноді груповий конфлікт може бути вирішений за допомогою правила більшості. Тобто члени групи беруть голос, і ідея з найбільшою кількістю голосів - це та, яка реалізується. Підхід більшості правил може спрацювати, якщо учасники вважають, що процедура справедлива. Важливо пам'ятати, що ця стратегія стане неефективною, якщо її використовувати неодноразово з тими ж членами, які зазвичай виграють. Причому підхід слід використовувати економно. Він повинен слідувати здоровому обговоренню питань та суперечок, а не замінювати цю дискусію.
Вирішення проблем
Вирішення проблем є загальним підходом до вирішення конфлікту. У режимі вирішення проблем осіб або груп, які конфліктують, просять зосередитися на проблемі, а не один на одному, і розкрити першопричину проблеми. Цей підхід визнає рідкість однієї сторони бути повністю правою, а інша - абсолютно неправильною.
Стилі обробки конфліктів
Особи різняться в тому, як вони справляються з конфліктами. Існує п'ять поширених стилів обробки конфліктів. Ці стилі можуть бути відображені на сітці, яка показує різний ступінь співпраці та напористості кожен стиль тягне за собою. Давайте розглянемо кожен по черзі.
Уникнення
Стиль уникнення є невпевненим і невпевненим. Люди, що демонструють цей стиль, прагнуть уникнути конфліктів взагалі, заперечуючи, що він є. Вони схильні відкладати будь-які рішення, в яких може виникнути конфлікт. Люди, які використовують цей стиль, можуть сказати такі речі, як: «Мені дуже байдуже, якщо ми це працюємо», або «Я не думаю, що є якась проблема. Я відчуваю себе добре про те, як справи йдуть». Уникнення конфліктів може бути звичним для деяких людей через такі особливості особистості, як необхідність приналежності. Хоча уникнення конфліктів не може бути суттєвою проблемою, якщо питання є тривіальним, це стає проблемою, коли люди уникають зіткнення з важливими питаннями через неприязнь до конфлікту або сприйняту нездатність впоратися з реакцією іншої сторони.
Проживання
Приємний стиль є кооперативним і ненастійким. У цьому стилі людина піддається тому, що хоче інша сторона, навіть якщо це означає відмову від своїх особистих цілей. Люди, які використовують цей стиль, можуть боятися говорити за себе, або вони можуть надати більш високе значення відносинам, вважаючи, що незгода з ідеєю може бути шкідливим для іншої людини. Вони скажуть такі речі, як: «Давайте зробимо це по-своєму» або «Якщо це важливо для вас, я можу піти разом з цим». Акомодація може бути ефективною стратегією, якщо питання під рукою важливіше для інших порівняно з самим собою. Однак, якщо людина постійно використовує цей стиль, ця людина може почати бачити, що особисті інтереси і благополуччя нехтуються.
Компроміс
Компрометуючий стиль - це стиль середнього рівня, в якому люди мають певне бажання висловити власні занепокоєння та отримати свій шлях, але все ще поважати цілі іншої людини. Комісар може сказати такі речі, як: «Можливо, мені слід переглянути свою початкову позицію» або «Можливо, ми обидва можемо погодитися трохи поступитися». У компромісі кожна людина жертвує чимось цінним для них. Наприклад, у 2005 році розкішний готель Lanesborough в Лондоні рекламував неправильні нічні тарифи на 35 фунтів стерлінгів, на відміну від 350 фунтів стерлінгів. Коли готель отримав велику кількість онлайн-бронювань за цим тарифом, початкова реакція полягала в тому, щоб клієнти скасували бронювання та бронювали за правильним тарифом. Ситуація мала призвести до кризи зв'язків з громадськістю. В результаті вони погодилися забронювати номери за рекламованою ціною максимум на три ночі, тим самим обмеживши збиток для нижньої лінії готелю, а також його репутації (Horowitz et al., 2006).
Конкурс
Люди, які демонструють конкуруючий стиль, хочуть досягти своєї мети або отримати своє рішення, незалежно від того, що говорять інші або як вони почуваються. Вони більше зацікавлені в отриманні результату, який вони хочуть, на відміну від того, щоб підтримувати іншу сторону щасливою, і вони наполягають на угоді, яку вони зацікавлені в укладанні. Конкуренція може призвести до поганих відносин з іншими, якщо хтось завжди прагне максимізувати власні результати за рахунок добробуту інших. Цей підхід може бути ефективним, якщо у вас є сильні моральні заперечення проти альтернатив або якщо альтернативи, проти яких він виступає, є неетичними або шкідливими.
Співпраця
Стиль співпраці високий як на напористість, так і на співпрацю. Це стратегія, яку слід використовувати для досягнення найкращого результату конфлікту - обидві сторони аргументують свою позицію, підтримуючи її фактами та обґрунтуванням, уважно слухаючи іншу сторону. Мета полягає в тому, щоб знайти виграшне рішення проблеми, в якому обидві сторони отримують те, що вони хочуть. Вони будуть оскаржувати точки, але не один одного. Вони підкреслять вирішення проблем та інтеграцію цілей один одного. Наприклад, у співробітника, який хоче завершити програму MBA, може виникнути конфлікт з керівництвом, коли він хоче скоротити свій робочий час. Замість того, щоб займати протилежні позиції, на яких працівник відстоює свою потребу в досягненні своїх кар'єрних цілей, тоді як менеджер підкреслює потребу компанії в працівнику, обидві сторони можуть переглянути альтернативи, щоб знайти інтеграційне рішення. Зрештою, працівник може вирішити продовжити ступінь, приймаючи онлайн-класи, і компанія може зрозуміти, що оплата навчання працівника є гідною інвестицією. Це може бути виграшним рішенням проблеми, в якій ніхто не відмовляється від того, що особисто важливо, і кожна сторона отримує щось від обміну.
Який стиль найкращий?
Як і більша частина організаційної поведінки, немає жодного «правильного шляху» для боротьби з конфліктом. Значна частина часу це буде залежати від ситуації. Однак стиль спільної роботи має потенціал бути високоефективним у багатьох різних ситуаціях.
Ми знаємо, що більшість людей мають домінуючий стиль, який вони, як правило, використовують найчастіше. Подумайте про свого друга, який завжди шукає бійку, або про свого колегу, який завжди відступає від незгоди. Успішні особистості здатні підібрати свій стиль до ситуації. Бувають випадки, коли уникнення конфлікту може бути чудовим вибором. Наприклад, якщо водій відрізає вас у русі, ігнорування його та продовження дня - хороша альтернатива «дорожній люті». Однак, якщо колега продовжує претендувати на право власності на ваші ідеї, можливо, настав час для протистояння. Дозволити продовжувати такий інтелектуальний плагіат може легко бути більш руйнівним для вашої кар'єри, ніж протистояння особистості. Дослідження також показують, що коли мова йде про боротьбу з конфліктами, менеджери віддають перевагу примусу, тоді як їхні підлеглі, швидше за все , займаються униканням, впорядкуванням або компрометуванням (Howat & London, 1980). Також ймовірно, що люди реагуватимуть аналогічно особі, яка бере участь у конфлікті. Наприклад, якщо одна людина змушує, інші, швидше за все, також реагують тактикою примусу.
Що робити, якщо у вас недостатньо конфліктів з приводу ідей?
Частиною ефективного управління конфліктами є знання, коли необхідне належне стимулювання. Багато людей думають, що конфлікт за своєю суттю поганий - що він підриває цілі або показує, що група чи зустріч не проходять гладко. Насправді, якщо конфлікту немає, це може означати, що люди замовчують себе і відмовляються від своєї думки. Реальність така, що в рамках змістовних групових дискусій зазвичай існують різні думки щодо найкращого способу дій. Якщо люди пригнічують свою думку, кінцевий результат може бути не найкращим рішенням. Під час здорових дебатів люди вказують на труднощі або слабкі місця в запропонованій альтернативі і можуть працювати разом, щоб вирішити їх. Ключ до збереження незгоди здоровим - тримати дискусію зосередженою на завданні, а не на особистостях. Наприклад, такий коментар, як « Ідеї Джека ніколи раніше не працювали. Я сумніваюся, що його нинішня ідея буде краще» не конструктивна. Натомість коментар типу «Цей виробничий етап використовує знежирювач, який вважається небезпечним матеріалом. Чи можемо ми придумати альтернативний знежирювач, який не токсичний?» є більш продуктивним. Це кидає виклик групі вдосконалити існуючу ідею.
Традиційно компанія Hewlett-Packard Development Company LP була відома як «приємна» організація. Протягом усієї своєї історії HP розглядала себе як наукову організацію, а їх культура цінувала командну роботу та повагу. Але з часом HP дізнався, що можна бути «приємним до смерті». Насправді, у 1990-х роках HP було важко співпрацювати з іншими організаціями через їх культурні відмінності. Під час рольових ігор, створених для того, щоб допомогти менеджерам HP бути більш динамічними, тренерам довелося змінити кілька рольових ігор, тому що учасники просто сказали: «Це ніколи не станеться в HP», через найменший конфлікт. Все це, мабуть, зіграло роль у дискомфорті, який багато хто відчував зі стилем Карлі Фіоріни як генерального директора та злиття, яке вона організувала з Compaq Computer Corporation, що в кінцевому підсумку призвело до того, що рада директорів звільнила Фіоріну. З іншого боку, ніхто більше не називає HP «занадто приємним».
OB Toolbox: Як ви можете стимулювати конфлікт?
- Заохочуйте людей піднімати питання і не погоджуватися з вами або статус-кво, не боячись розправи. Проблема, що гноїться під поверхнею, при винесенні на відкриту, може виявитися незначною проблемою, яку можна легко вирішити і вирішити.
- Призначте адвоката диявола, щоб стимулювати альтернативні точки зору. Якщо бізнес-одиниця стає застійною, залучайте нових людей, щоб «струсити речі».
- Створіть змагання серед команд, пропонуючи бонус команді, яка придумує найкраще рішення проблеми. Наприклад, дві команди розробників продуктів конкурують за розробку нового продукту. Або винагородіть команду, яка має найменшу кількість скарг клієнтів або досягає найвищого рейтингу задоволеності клієнтів.
- Побудуйте деяку неоднозначність у процесі. Коли люди вільні придумати власні уявлення про те, як виконати завдання, результат може бути дивним, і це дозволяє більш здорові розбіжності на цьому шляху.
Ключові виноси
Методи управління конфліктами включають зміну організаційних структур, щоб уникнути вбудованого конфлікту, зміну членів команди, створення спільного «ворога», використання правил більшості та вирішення проблем. Стилі управління конфліктами включають розміщення інших, уникнення конфлікту, співпрацю, конкуренцію та компрометування. Люди, як правило, мають домінуючий стиль. Іноді має сенс будувати якийсь конфлікт над ідеями, якщо їх немає.
вправи
- Перерахуйте три способи зменшення конфліктної ситуації. Які плюси і мінуси кожного з цих підходів?
- Чи маєте ви справу з конфліктом інакше з друзями та родиною , ніж на роботі? Якщо так, то чому ви думаєте, що це так?
- Який ваш звичайний стиль вирішення конфліктів на роботі? Ви вважаєте це ефективним чи неефективним?
- Опишіть ситуацію, в якій недостатній конфлікт може бути проблемою.
Посилання
Гордон, Дж., Монді, Р.В., Шарплін, А., і Премо, С.Р. (1990). Управління та організаційна поведінка. Нью-Йорк: Саймон і Шустер, стор. 540.
Горовіц, А., Джейкобсон, Д., Лассвелл, М., & Томас, О. (2006, січень-лютий). 101 найтупіший момент у бізнесі. Бізнес 2.0, 7 (1), 98—136.
Хауат, Г., і Лондон, М. (1980). Атрибуція стратегій управління конфліктами в діадах супервізор-підлеглих. Журнал прикладної психології, 65, 172—175.