Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

10.3: Причини та наслідки конфлікту

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13604

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Зрозумійте різні причини конфлікту.
    2. Розумійте робочі місця, які ризикують конфліктувати.
    3. Дізнатися результати конфлікту.

    Є багато потенційних першопричин конфліктів на роботі. Ми підемо над шістьма з них тут. Пам'ятайте, що все, що призводить до розбіжностей, може бути причиною конфлікту. Хоча конфлікт є загальним для організацій, деякі організації мають більше, ніж інші.

    Малюнок\(\PageIndex{5}\): Потенційні причини конфлікту

    причини конфлікту

    Організаційна структура

    Конфлікт має тенденцію приймати різні форми, залежно від організаційної структури (Jaffe, 2000). Наприклад, якщо компанія використовує матричну
    структуру як свою організаційну форму, у неї буде вбудований конфлікт рішень, оскільки структура визначає, що кожен менеджер звітує перед двома начальниками. Наприклад, глобальна компанія ABB Inc. організована навколо матричної структури, заснованої на розмірах країни та промисловості. Ця структура може призвести до плутанини, оскільки компанія територіально розділена на 1200 різних одиниць та за галузями на 50 різних одиниць (Тейлор, 1991).

    Обмежені ресурси

    Ресурси, такі як гроші, час та обладнання, часто дефіцитні. Конкуренція між людьми або відділами за обмежені ресурси є частою причиною конфлікту. Наприклад, передові ноутбуки та гаджети, такі як BlackBerry або iPhone, - це дорогі ресурси, які можуть бути виділені співробітникам за потребою в деяких компаніях. Коли група працівників має доступ до таких ресурсів, а інші - ні, може виникнути конфлікт між працівниками або між працівниками та керівництвом. Хоча технічні працівники можуть відчувати, що ці пристрої мають вирішальне значення для їх продуктивності, співробітники з контактом з клієнтами, такі як торгові представники, можуть зробити точку , що ці пристрої важливі для них, щоб справити хороше враження на клієнтів. Оскільки важливі ресурси часто обмежені, це одне з джерел конфлікту, з яким доводиться жити багатьом компаніям.

    Завдання Взаємозалежність

    Іншою причиною конфлікту є взаємозалежність завдань; тобто коли досягнення вашої мети вимагає опори на інших для виконання своїх завдань. Наприклад, якщо вам належить створити рекламу для вашого продукту, ви залежите від творчої команди , яка розробляє слова та макет, фотограф або відеооператор для створення візуальних ефектів, покупець медіа для придбання рекламного простору тощо. Завершення вашої мети (трансляція або публікація оголошення) залежить від інших користувачів.

    несумісні цілі

    Іноді конфлікт виникає, коли дві сторони думають, що їх цілі взаємовиключні. Усередині організації несумісні цілі часто виникають через різні способи компенсації керівників відділів. Наприклад, бонус менеджера з продажу може бути прив'язаний до того, скільки продажів зроблено для компанії. Як результат, людина може спокуситися запропонувати клієнтам «халяву», такі як прискорена доставка, щоб зробити продаж. На відміну від цього, компенсація менеджера з транспорту може базуватися на тому, скільки грошей компанія економить на транзиті. У цьому випадку метою може бути усунення прискореної доставки, оскільки це додає витрати. Вони будуть стикати голови, поки компанія не вирішить конфлікт, змінивши схему компенсації. Наприклад, якщо компанія призначає бонус на основі прибутковості продажу, а не лише суми долара, вартість прискорення буде відніматися від вартості продажу. Можливо, все одно має сенс прискорити замовлення, якщо продаж досить великий, і в цьому випадку обидві сторони підтримають його. З іншого боку, якщо прискорення зводить нанівець вартість продажу, жодна зі сторін не виступає за додані витрати.

    Відмінності особистості

    Відмінності особистості серед колег є загальними. Розуміючи деякі принципові відмінності між тим, як люди думають і діють, ми можемо краще зрозуміти, як інші бачать світ. Знання того, що ці відмінності є природними і нормальними, дозволяє нам передбачити та пом'якшувати міжособистісний конфлікт - це часто не про «ви», а просто інший спосіб бачення та поведінки. Наприклад, виявлено, що люди типу А мають більше конфліктів зі своїми колегами, ніж особи типу B (Baron, 1989).

    Проблеми зі зв'язком

    Іноді конфлікт виникає просто через невелику ненавмисну проблему спілкування, наприклад, втрачені електронні листи або спілкування з людьми, які не повертають телефонні дзвінки. Надання зворотного зв'язку - це також випадок , коли найкращі наміри можуть швидко перерости в конфліктну ситуацію. При спілкуванні обов'язково орієнтуйтеся на поведінку і його наслідки, а не на людину. Наприклад, скажіть, що Джефф завжди запізнюється на всі ваші зустрічі. Ви думаєте, що він має погане ставлення, але ви насправді не знаєте, що таке ставлення Джеффа. Ви знаєте, однак, вплив поведінки Джеффа на вас. Ви могли б сказати: «Джефф, коли ти запізнюєшся на зустріч, я відчуваю, що мій час витрачається даремно». Джефф не може сперечатися з цим твердженням, тому що це факт впливу його поведінки на вас. Це незаперечно, адже це ваша реальність. Що може сказати Джефф, так це те, що він не мав наміру такого ефекту, і тоді ви можете провести дискусію щодо поведінки.

    В іншому прикладі компанія Hershey вела переговори за закритими дверима з Cadbury Schweppes про можливе злиття. Ніякої інформації про цю угоду не було передано з основною зацікавленою стороною Hershey, Hershey Trust. Коли Роберт Воулер, генеральний директор Hershey Trust, виявив, що переговори ведуться без консультацій з довірою, напруженість між основними зацікавленими сторонами почала зростати. Оскільки Герші продовжував недопрацювати, були зроблені кроки в тому, що зараз називається «різаниною в неділю ввечері», в якій кілька членів правління були змушені піти у відставку, а Річард Ленні, тодішній генеральний директор Герші, пішов у відставку (Жаргон, Карнічніг, & Люблін, 2008). Цей приклад показує, як відсутність зв'язку може призвести до ескалації конфлікту. Час покаже, якими будуть тривалі наслідки цього конфлікту, але в короткостроковій перспективі ключовим буде ефективне спілкування. Тепер звернемо увагу на наслідки конфлікту.

    Результати конфлікту

    Одним з найпоширеніших наслідків конфлікту є те, що він засмучує сторони в короткостроковій перспективі (Bergman & Volkema, 1989). Однак конфлікт може мати як позитивні, так і негативні наслідки. З позитивного боку, конфлікт може призвести до більшої творчості або кращих рішень. Наприклад, в результаті розбіжностей з приводу політики керівник може дізнатися у співробітника, що новіші технології допомагають вирішувати проблеми непередбачуваним новим способом.

    До позитивних результатів можна віднести наступне:

    • Розгляд більш широкого кола ідей, що призводить до кращої, сильної ідеї
    • Наплавлення припущень, які можуть бути неточними
    • Підвищення участі та творчості
    • Роз'яснення індивідуальних поглядів, які будують навчання

    З іншого боку, конфлікт може бути дисфункціональним, якщо він надмірний або передбачає особисті напади або незрозумілу тактику.

    Приклади негативних результатів включають наступне:

    • Підвищений стрес і тривожність серед людей, що знижує продуктивність і задоволеність
    • Почуття переможення та поводження, що знижує моральний дух людей і може збільшити оборот
    • Клімат недовіри, який перешкоджає командній роботі та співпраці, необхідній для виконання роботи

    Чи загрожує ваша робота насильством на робочому місці?

    Ви можете піддаватися підвищеному ризику насильства на робочому місці, якщо ваша робота передбачає наступне:

    • Робота з людьми
      • Турбота про інших емоційно або фізично, наприклад, в будинку престарілих.
      • Взаємодія з розчарованими клієнтами, наприклад, з роздрібними продажами.
      • Контроль за іншими, наприклад, бути менеджером.
      • Відмова від запитів, які інші роблять від вас, наприклад, при обслуговуванні клієнтів.
    • Перебування в ситуаціях високого ризику
      • Робота з цінностями або обмін грошей, наприклад, у банківській справі.
      • Поводження зі зброєю, наприклад, в правоохоронних органах.
      • Робота з наркотиками, алкоголем або тими, хто перебуває під їх впливом, наприклад, барменом.
      • Робочі ночі або вихідні дні, наприклад, обслуговуючий персонал АЗС.

    Джерела: Адаптовано з інформації в LeBlanc, M.M., & Kelloway, E.K. (2002). Предиктори та наслідки насильства та агресії на робочому місці. Журнал прикладної психології, 87, 444—453; Національний інститут охорони праці (1997). Насильство на робочому місці. Отримано 12 листопада 2008 року з www.cdc.gov/niosh/violfs.html; Національний інститут охорони праці. (2006). Стратегії профілактики на робочому місці та потреби в дослідженнях. Отримано 12 листопада 2008 року, з http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

    Враховуючи ці негативні наслідки, як можна керувати конфліктом, щоб він не став дисфункціональним або навіть небезпечним? Ми розглянемо це в наступному розділі.

    Ключові виноси

    Конфлікт має багато причин, включаючи організаційні структури, обмеження ресурсів, взаємозалежність завдань, несумісність цілей, відмінності особистості та виклики спілкування. Результати добре керованого конфлікту включають посилення участі та творчості, тоді як негативи погано керованого конфлікту включають посилення стресу та тривоги. Робочі місця, які мають справу з людьми, мають більший ризик конфлікту.

    Вправи

    1. Які основні причини конфлікту на роботі?
    2. Які наслідки конфлікту на робочому місці? Які види робіт найбільш схильні до ризику насильства на робочому місці? Чому ви думаєте, що це так?
    3. Які результати ви спостерігали в результаті конфлікту?

    Посилання

    Барон, Р.А. (1989). Особистісний та організаційний конфлікт: модель поведінки типу А та самоконтроль. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 44, 281—297.

    Бергман, Т.Дж., і Волкема, Р.Дж. (1989). Розуміння та управління міжособистісним конфліктом на роботі: його проблеми, інтерактивні процеси та наслідки. Колб і Дж.М. Колб (ред.) , Прихований конфлікт в організаціях (с. 7-19). Ньюбері Парк, Каліфорнія: Sage.

    Яффе, Д. (2000). Організаційна теорія: напруженість і зміни. Нью-Йорк: Макгроу-Хілл.

    Жаргон, Дж., Карнічніг, М., & Люблін, Ю.С. (2008, 23 лютого). Як Херші кисла. Уолл-стріт джорнал, с. Б1, Б5.

    Тейлор, В. (1991, березень-квітень). Логіка глобального бізнесу: Інтерв'ю з Персі Барневіком з ABB. Гарвардський бізнес-огляд, 69, 90—105.