10.5: Переговори

Цілі навчання

1. Вивчіть п'ять етапів переговорів.
2. Вивчіть стратегії ведення переговорів.
3. Уникайте поширених помилок в переговорах.
4. Дізнайтеся про переговори третіх сторін.

Поширеним способом вирішення конфлікту сторони є переговори. Переговори - це процес, за допомогою якого дві або більше сторін працюють над угодою. Існує п'ять етапів переговорів, які описані нижче.

П'ять фаз переговорів

Малюнок\(\PageIndex{1}\): П'ять фаз переговорів

Етап 1: Розслідування

Першим кроком у переговорах є розслідування, або етап збору інформації. Це ключовий етап, який часто ігнорують. Дивно, але перше місце для початку - це з себе: які ваші цілі для переговорів? Чого ви хочете досягти? Що б ти поступився? Що б ви абсолютно не поступилися? Лі Стейнберг, найпотужніший агент у спорті (він був зразком для наслідування персонажа Тома Круза в Джеррі Магуайре), висловлює це так: «Вам потрібен максимально чіткий погляд на ваші цілі. І ви повинні бути жорстоко чесними з собою щодо своїх пріоритетів» (Webber, 1998).

Під час переговорів ви неминуче зіткнетеся з вибором. Найкраще знати, чого ви хочете, щоб в запалі моменту ви змогли прийняти найкраще рішення. Наприклад, якщо ви будете вести переговори про нову роботу, запитайте себе: «Що я ціную найбільше? Це рівень зарплати? Робота з колегами, які мені подобаються? Працюєте в престижній компанії? Працюєте в певній географічній зоні? Чи хочу я компанію, яка буде доглядати мене на майбутні посади, або я хочу часто міняти роботу в гонитві за новими викликами?»

Фаза 2: Визначте свій BATNA

Якщо ви не знаєте, куди ви йдете, ви, ймовірно, опинитеся десь в іншому місці.

Лоуренс Пітер

Однією з важливих частин етапу розслідування та планування є визначення вашої BATNA, яка є абревіатурою, яка означає «найкращу альтернативу узгодженій угоді». Роджер Фішер та Вільям Урі ввели цю фразу у своїй книзі «Як дістатися до так: переговори без здачі».

Продумування вашої BATNA важливо, щоб допомогти вам вирішити, чи приймати пропозицію, яку ви отримуєте під час переговорів. Ви повинні знати, які ваші альтернативи. Якщо у вас є різні альтернативи, ви можете подивитися на запропоновану угоду більш критично. Чи могли б ви отримати кращий результат, ніж запропонована угода? Ваша BATNA допоможе вам відхилити несприятливу угоду. З іншого боку, якщо угода краще, ніж інший результат, який ви могли б отримати (тобто краще, ніж ваша BATNA), то ви повинні прийняти її.

Подумайте про це в здоровому глузді: коли ви знаєте, що ваш опонент відчайдушно шукає угоди, ви можете вимагати набагато більше. Якщо схоже, що у них є багато інших варіантів поза переговорами, ви, швидше за все, підете на поступки.

Як сказали Фішер і Урі: «Причина, по якій ви ведете переговори, полягає в тому, щоб виробляти щось краще, ніж результати, які ви можете отримати без переговорів. Які ці результати? Що це за альтернатива? Яка ваша Батна - ваша найкраща альтернатива узгодженій угоді? Це стандарт, за яким слід вимірювати будь-яку запропоновану угоду» (Fisher & Ury, 1981).

Партія з найкращою BATNA має найкращу переговорну позицію, тому намагайтеся покращити свою BATNA, коли це можливо, вивчаючи можливі альтернативи (Pinkley, 1995).

Повертаючись до прикладу переговорів про нову роботу, розгляньте свої варіанти пропозиції, яку ви отримуєте. Якщо ваша зарплата нижча, ніж ви хочете, які альтернативи у вас є? Робота в іншій компанії? Шукаєте іншу роботу? Повертаючись до школи? Поки ви думаєте про свою BATNA, знайдіть деякий час, щоб подумати про BATNA іншої партії. Чи є у них співробітник, який міг би з готовністю замінити вас?

Після того, як ви зрозуміли чітке розуміння власних цілей, досліджуйте людину, з якою ви будете вести переговори. Чого хоче ця людина (або компанія)? Поставте себе на місце іншої сторони. Які альтернативи вони могли мати? Наприклад, в переговорах про роботу інша сторона хоче хорошого співробітника за справедливою ціною. Це може привести вас до дослідження рівня заробітної плати: Яка ставка оплати за посаду, яку ви шукаєте? Яка культура компанії?

Цілями Greenpeace є захист навколишнього середовища, змушуючи великі компанії та організації застосовувати більш екологічно чисті практики, такі як використання меншої кількості пластикових компонентів. Частина фонових досліджень Грінпіс бере участь в включає розкриття фактів. Наприклад, виробники медичних виробів використовують шкідливі ПВХ як матеріал для труб, оскільки ПВХ недорогі. Але чи є альтернативи ПВХ, які також економічно вигідні? Дослідження Грінпісу виявило, що так, є (Layne, 1999). Знання цього дозволяє «Грінпіс» протистояти цим аргументам і ставить «Грінпіс» в більш сильну позицію для досягнення своїх цілей.

OB Toolbox: BATNA Кращі практики

1. Мозковий штурм список альтернатив, які ви могли б уявити, якщо переговори не призведуть до сприятливого результату для вас.
2. Удосконалюйте деякі з більш перспективних ідей та перетворіть їх у дієві альтернативи.
3. Визначте найбільш вигідну альтернативу, яку слід утримувати в запасі як спад під час переговорів.
4. Пам'ятайте, що ваша BATNA може розвиватися з часом, тому продовжуйте переглядати її, щоб переконатися, що вона все ще точна.
5. Не розкривайте свою BATNA іншій стороні. Якщо ваша BATNA виявиться гіршою, ніж очікувала інша сторона, їх пропозиція може знизитися, як дізнався PointCast у вступному випадку.

Джерела: Адаптовано з інформації в Spangler, B. (2003, червень). Найкраща альтернатива узгодженій угоді (BATNA). Отримано 12 листопада 2008 року з http://www.beyondintractability.org/essay/batna/; Консорціум досліджень конфліктів, Університет Колорадо. (1998). Обмеження згоди: Кращі альтернативи. Отримано 12 листопада 2008 року з www.colorado.edu/конфлікт/горох... blem/batna.htm; Вентер, Д. (2003). Що таке БАТНА? Отримано 14 січня 2008 року, з www.negotiationeurope.com/articles/batna.html.

Етап 3: Презентація

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Всі етапи переговорного процесу важливі. Презентація - це та, яка зазвичай отримує найбільшу увагу, але робота, виконана до цього моменту, однаково важлива. Центр Буша — Переговори — CC BY-NC-ND 2.0.

Третій етап переговорів — презентація. На цьому етапі ви збираєте зібрану інформацію таким чином, щоб підтримувати вашу позицію. Наприклад, у ситуації найму на роботу або переговорів про зарплату, ви можете представити факти, які показують, що ви внесли свій внесок в організацію в минулому (або на попередній посаді), що, в свою чергу, демонструє вашу цінність. Можливо, ви створили блог, який привернув увагу до вашої компанії або отримав пожертвування або фінансування благодійної організації. Можливо, ви командний гравець, який виявляє найкраще в групі.

Етап 4: Торг

Під час фази торгу кожна сторона обговорює свої цілі і прагне отримати домовленість. Природною частиною цього процесу є поступки, а саме відмова від одного, щоб отримати щось інше натомість. Ухвалення концесії не є ознакою слабкості - сторони очікують відмовитися від деяких своїх цілей. Швидше, поступки демонструють співпрацю і допомагають просунути переговори до його завершення. Йти на поступки особливо важливо в напружених спорах про управління профспілками, які можуть загрузнути старими питаннями. Здійснення поступки показує рух вперед і процес, і це вселяє занепокоєння з приводу жорсткості або замкнутості. Якою була б типова концесія? Поступки часто бувають у сферах грошей, часу, ресурсів, відповідальності чи автономії. Наприклад, під час переговорів про придбання продуктів, ви можете погодитися заплатити більш високу ціну в обмін на отримання продуктів раніше. Крім того, ви можете попросити заплатити нижчу ціну в обмін на надання виробнику більше часу або гнучкості, коли вони доставляють продукт.

Одним із ключів до фази торгу є запитання. Не просто приймайте таке твердження, як «ми не можемо цього зробити» за номіналом. Швидше, спробуйте з'ясувати, чому партія має таке обмеження. Давайте розглянемо приклад. Скажіть, що ви роздрібний продавець і хочете придбати меблі для внутрішнього дворика у виробника. Ви хочете мати набори вчасно для весняних розпродажів. Під час переговорів ваша мета - отримати найнижчу ціну з найраннішою датою доставки. Виробник, звичайно, хоче отримати найвищу ціну з найдовшим часом виконання перед доставкою. Оскільки переговори зупиняються, ви оцінюєте свої варіанти, щоб вирішити, що важливіше: трохи нижча ціна або трохи довша дата доставки? Ви робите швидкий розрахунок. Виробник запропонував доставити продукцію до 30 квітня, але ви знаєте, що деякі ваші клієнти роблять свій вибір меблів для внутрішнього дворика на початку весни, і відсутність цих ранніх продажів може коштувати вам 1 мільйон доларів. Отже, ви припускаєте, що можете прийняти дату поставки 30 квітня, якщо виробник погодиться знизити ціну на $1 млн.

«Я ціную пропозицію, - відповідає виробник, - але я не можу вмістити таке велике зниження цін». Замість того, щоб залишати це, ви запитаєте: «Я здивований, що 2-місячна доставка буде для вас такою дорогою. Розкажіть мені більше про свій виробничий процес, щоб я міг зрозуміти, чому ви не можете виготовити продукцію в цей період».

«Виробництво продукції в ті терміни не є проблемою, - відповідає виробник, - але отримання їх з Азії - це те, що дорого для нас».

Коли ви це чуєте, лампочка гасне. Ви знаєте, що ваша фірма має вигідні контракти з судноплавними компаніями через великий обсяг бізнесу, який фірма дає їм. Ви робите наступну зустрічну пропозицію: «Чому б нам не погодитися з тим, що моя компанія організовує і заплатить за вантажовідправника, а ви погоджуєтеся, щоб продукція була готова до відправки 30 березня за 10,5 мільйона доларів замість 11 мільйонів доларів?» Виробник приймає пропозицію - найбільші витрати та обмеження (доставка) були зняті. Ви, в свою чергу, також заощадили гроші (Malhotra & Bazerman, 2007).

Фаза 5: Закриття

Закриття є важливою частиною переговорів. Після завершення переговорів ви та інша сторона або прийшли до угоди про умови, або одна сторона вирішила, що остаточна пропозиція є неприйнятною і тому від неї потрібно піти. Більшість учасників переговорів припускають, що якщо їх найкраща пропозиція була відхилена, нічого не залишається робити. Ви зробили свою найкращу пропозицію, і це найкраще, що ви можете зробити. Однак найпідкованіші учасники переговорів бачать відмову як можливість вчитися. «Що б нам знадобилося, щоб досягти згоди?»

Нещодавно генеральний директор вів переговори з замовником. Дізнавшись, що замовник вирішив піти з конкурсом, генеральний директор вирішив запитати, чому переговори провалилися. Не маючи нічого втрачати, генеральний директор зателефонував віце-президенту перспективи і запитав, чому пропозиція була відхилена, пояснивши, що відповідь допоможе поліпшити майбутні пропозиції. Дивно, але віце-президент пояснив, що угода була надана конкуренту, оскільки, незважаючи на стягнення більшої плати, конкурент запропонував післяпродажне обслуговування продукту. Генеральний директор був застав зненацька, спочатку припускаючи, що віце-президент найбільше зацікавлений у отриманні найнижчої ціни. Для того, щоб розмістити дуже низьку ціну, різні додаткові послуги, такі як післяпродажне обслуговування, були вирізані з пропозиції. Дізнавшись, що віце-президент шукає послуги, а не найнижчу вартість, генеральний директор сказав: «Знаючи те, що я знаю зараз, я впевнений, що міг би перемогти заявку конкурента. Чи прийняли б ви переглянуту пропозицію? Віце-президент погодився, а через тиждень генеральний директор мав підписаний контракт (Malhotra & Bazerman, 2007).

Іноді в кінці переговорів зрозуміло, чому угода не була досягнута. Але якщо ви заплуталися про те, чому угода не відбулася, подумайте про подальший дзвінок. Незважаючи на те, що ви не можете виграти угоду в кінці кінців, ви можете дізнатися щось корисне для майбутніх переговорів. Більше того, інша сторона може бути більш охоче розкривати інформацію, якщо вони не думають, що ви перебуваєте в режимі «продажу».

Ви повинні вести переговори про більш високу зарплату?

Так! Згідно з опитуванням, проведеним CareerBuilder.com, 58% менеджерів з найму кажуть, що вони залишають певну переговорну кімнату при розширенні початкових пропозицій роботи. Опитування також показало, що багато менеджерів з найму погоджуються на запит кандидата на більш високу зарплату. «Переговори про зарплату стали зростаючою можливістю в процесі придбання робочих місць», - каже Білл Хокінс, президент і генеральний директор The Hawkins Company, компанії з повним спектром послуг з офісами в Лос-Анджелесі та Атланті. «Кандидати, які не зробили зустрічну пропозицію, можуть втратити значний дохід».

Джерело: Адаптовано з інформації в Рід-Вудард, М. (2007, квітень). Знімаючи гроші зі столу. Чорне підприємство, 37 (9), 60—61.

Стратегії ведення переговорів

Дистрибутивний підхід

Дистрибутивний погляд на переговори - це традиційний підхід з фіксованим пирогом. Тобто учасники переговорів бачать ситуацію як пиріг, який вони повинні розділити між собою. Кожен намагається отримати більше пирога і «перемогти». Наприклад, менеджери можуть конкурувати за частки бюджету. Якщо маркетинг отримає 10% збільшення свого бюджету, інший відділ, такий як R & D, повинен буде зменшити свій бюджет на 10%, щоб компенсувати збільшення маркетингу. Зосередження уваги на фіксованому пирозі є поширеною помилкою в переговорах, оскільки такий погляд обмежує можливі творчі рішення.

Інтегративний підхід

Більш новий, креативний підхід до переговорів називається інтегративним підходом. При такому підході обидві сторони шукають способи інтеграції своїх цілей під більшою парасолькою. Тобто шукають способи розширити пиріг, щоб кожна сторона отримувала більше. Це також називається підходом «виграш — виграш». Першим кроком інтегративного підходу є введення переговорів з кооперативу, а не змагальної позиції. Другий крок - це все про прослуховування. Слухання розвиває довіру, оскільки кожна сторона дізнається, чого хоче інша, і кожен, хто бере участь, приходить до взаєморозуміння. Тоді всі сторони можуть досліджувати шляхи досягнення індивідуальних цілей. Загальна ідея полягає в тому, «Якщо ми об'єднаємо голову, ми зможемо знайти рішення, яке відповідає потребам кожного». На жаль, інтегративні результати не є нормою. Резюме експериментів 32 на переговорах показало, що, хоча вони могли призвести до інтегрованих результатів, лише 20% зробили це (Thompson & Hrebec, 1996). Одним з ключових факторів, пов'язаних з пошуком комплексних рішень, є досвід учасників переговорів, які змогли їх досягти (Thompson, 1990).

OB Toolbox: Сім кроків до переговорів про вищу зарплату

• Крок 1: Подолайте свій страх.
  • Перший крок - подолати свої страхи. Багато людей навіть не починають переговори про зарплату. Ми можемо боятися розсердити начальника або думати, що, оскільки ми робимо хорошу роботу, ми автоматично будемо винагороджені. Але, тільки тому, що ви робите хорошу роботу, не означає, що ви автоматично отримаєте підвищення. Чому? Якщо ви не просите одного, бос може повірити, що ви задоволені тим, що ви отримуєте. Так чому ж він повинен платити вам більше? Уявіть собі, що ви зайдете в автосалон і бути абсолютно в захваті від вибору автомобіля. Ціна наклейки становить 19 000 доларів. Ви б заплатили дилеру $23,000 тільки тому, що вам дуже подобається автомобіль? Звичайно, ні. Ви, напевно, навіть не запропонували б $19,000. Якщо автомобіль був виставлений на аукціон, однак, і інший учасник торгів запропонував $20,000, ви, швидше за все, збільшите свою пропозицію, теж.
  • Ось що таке переговори про зарплату. Ваш начальник може бути в захваті від вас, але в той же час веде бізнес. Немає причин платити працівнику більше, якщо ви, здається, задоволені поточною зарплатою.
• Крок 2: Отримайте факти.
  • Перш ніж вступити в переговори, зробіть деякі фонові дослідження. Які ще компанії платять людям на вашій посаді? Перевірте сайти, такі як Payscale.com, salary.com та salaryexpert.com, щоб відчути себе на ринку. Подивіться на опитування, проведені вашою професійною організацією.
• Крок 3: Створіть свій кейс.
  • Наскільки ви важливі для організації? Як ви внесли свій внесок? Можливо, ви сприяли збільшенню продажів, перемоги над розлюченими клієнтами, отримання ворожнечі членів команди до співпраці тощо. Складіть список своїх внесків. Обов'язково зосередьтеся на внесках, які найбільше цінує ваш начальник. Чи отримує визнання для кафедри? Полегшення навантаження? Якщо інший роботодавець виявив до вас інтерес, згадайте про це як факт. Однак не використовуйте це як загрозу, якщо ви не готові прийняти іншу пропозицію. Згадка інтересу від іншого роботодавця змушує начальника думати: «Якщо я не дам це підвищення, я можу втратити працівника». (До речі, якщо ви не відчуваєте, що у вас є сильний аргумент для вашого підвищення, можливо, це не час просити його.)
• Крок 4: Знайте, що ви хочете.
  • Встановіть цільову мету заробітної плати на основі ваших досліджень та норм того, що ваша організація буде платити. Тепер запитайте себе, якщо ви не отримаєте цю цифру, ви б кинули? Якщо ні, чи є інші альтернативи, крім підвищення зарплати, які ви б розглянули? Наприклад, ви б прийняли вищий титул? Більше часу відпустки? Платне навчання, щоб освоїти новий навик? Гнучкий графік роботи?
• Крок 5: Почніть наполегливо.
  • Почніть дискусію на сильному, але дружньому тоні. «Я думаю, що я варту більше, ніж мені платять». Перелічіть способи, які ви внесли свій внесок у компанію.
• Крок 6: Не робіть першу пропозицію.
  • Нехай ваш начальник назве фігуру. Ви можете зробити це, запитавши: «Скільки підвищення ви могли б схвалити?» Однак якщо начальник наполягає на тому, щоб ви назвали фігуру, попросіть найбільше, що ви можете розумно розраховувати на отримання. Ви хочете бути розумними, але потрібно дозволити приміщенню зробити поступку. Ваш начальник буде вважати, що ваш номер відкриття був високим і запропонує вам менше, тому прохання про фактичну цифру, яку ви хочете, може залишити вас почуттям розчарування.
  • Якщо бос відкриває з: «Діапазон зарплати для цієї посади становить від 66 000 до 78 000 доларів», попросіть високого кінця. Якщо ваша мета була вищою за цей діапазон, киньте виклик діапазону, пояснивши, як ви виняток і чому ви заслуговуєте більшого.
• Крок 7: Слухайте більше, ніж розмовляйте.
  • Ви дізнаєтеся більше, слухаючи, а не розмовляючи. Чим більше ви слухаєте, тим краще начальник почуватиметься про вас - люди, як правило, люблять і довіряють людям, які їх слухають.
  • Якщо ви не можете отримати підвищення зараз, змусьте свого начальника погодитися на один через кілька місяців, якщо ви досягнете узгоджених цілей.

Джерела: Адаптовано з інформації в Brodow, E. Переговори завантажувальний табір. Нью-Йорк: Валюта/Подвійний день; Немко, М. (2007, 31 грудня). Загальний спосіб отримати підвищення. Новини США та світовий звіт, 57.

Уникнення поширених помилок у переговорах

Відмова від переговорів/прийняття першої оферти

Можливо, ви чули, що жінки зазвичай заробляють менше грошей, ніж чоловіки. Дослідники встановили, що близько третини гендерних відмінностей, що спостерігаються в зарплатах чоловіків і жінок, можна простежити до різниці в початкових зарплатах, причому жінки в середньому роблять менше, коли вони починають свою роботу (Gerhart, 1990). Деяких людей вчать відчувати, що переговори - це конфліктна ситуація, і ці люди, як правило, уникають переговорів, щоб уникнути конфлікту. Дослідження показують, що це уникнення переговорів особливо поширене серед жінок. Наприклад, одне дослідження розглядало студентів з Карнегі-Меллона, які отримували свою першу роботу після отримання ступеня магістра. Дослідження показало, що лише 7% жінок домовилися про свою пропозицію, тоді як чоловіки вели переговори 57% часу (CNN, 2003). Результат мав глибокі наслідки. Дослідники підраховують, що люди, які регулярно ведуть переговори про підвищення зарплати, зароблять на пенсії більше 1 мільйона доларів більше, ніж люди, які приймають початкову пропозицію кожного разу, не просячи більше (Babcock & Lascheve, 2003). Хороша новина полягає в тому, що, схоже, можна збільшити зусилля на переговорах та впевненість, навчивши людей використовувати ефективні навички ведення переговорів (Stevens, Bavetta, & Gist, 1993).

Дозволяючи вашому Его стати на шляху

Думати тільки про себе - поширена помилка, як ми бачили у вступному випадку. Люди зі Сполучених Штатів, як правило, потрапляють у корисливий упередження, в якому вони завищують власну цінність і знижують цінність інших. Це може бути недоліком під час переговорів. Замість цього подумайте, чому інша людина хотіла б прийняти угоду. Люди, швидше за все, не приймуть угоду, яка не приносить їм ніякої користі. Допоможіть їм досягти власних цілей, поки ви досягнете своїх. Інтегративні результати залежать від наявності хороших навичок слухання, і якщо ви думаєте лише про власні потреби, ви можете пропустити важливі можливості. Пам'ятайте, що хороші ділові відносини можуть бути створені і підтримуватися тільки в тому випадку, якщо обидві сторони отримають справедливу угоду.

Маючи нереалістичні очікування

Сьюзан Подзіба, професор медіації в Гарварді та Массачусетському технологічному інституті, грає брокера для деяких найжорсткіших переговорів навколо, від державної політики до шлюбних суперечок. Вона дотримується інтегративного підходу в переговорах, визначаючи цілі, які досить великі, щоб охопити обидві сторони. Як вона висловилася, «Ми ніколи не зможемо сидіти за столом з метою створення миру та гармонії між рибалками та природоохоронцями. Але ми можемо встановити досить великі цілі, щоб включити ключові інтереси кожної зі сторін і вирішити конкретний тупик, з яким ми зараз стикаємося. Постановка розумних цілей на самому початку, які стосуються занепокоєння кожної сторони, зменшить напругу в залі та покращить шанси на досягнення згоди» (Rothenberger, 2008). Ті, хто ставить необгрунтовані очікування, швидше зазнають невдачі.

Отримання надмірно емоційного

Переговори, за своєю природою, емоційні. Висновки щодо результатів вираження гніву під час переговорів неоднозначні. Деякі дослідники виявили, що ті, хто висловлює гнів, ведуть переговори про гірші угоди, ніж ті, хто цього не робить (Kopelman, Rosette, & Thompson, 2006), і що під час онлайн-переговорів ті сторони, які зіткнулися з гнівом, частіше конкурували, ніж ті, хто цього не зробив (Friedman et al., 2004). У дослідженні онлайн-переговорів такі слова, як зневаження, огида, лють та ненависть, були пов'язані зі зниженим шансом на досягнення згоди (Brett et al., 2007). Однак ця знахідка може залежати від окремих особистостей. Дослідження також показали, що ті, хто має більшу силу, можуть бути більш ефективними при прояві гніву. Слабка сторона може сприймати гнів як потенційно сигналізує про те, що угода розпадається і може поступитися предметами, щоб допомогти рухатися вперед (Van Kleef & Cote, 2007). Це стосується і онлайн-переговорів. У дослідженні 355 спорів eBay, в яких медіація просила одна або обидві сторони, були знайдені аналогічні результати. Загалом, гнів завдає шкоди процесу посередництва, якщо одна зі сторін не була сприйнята як набагато потужніша, ніж інша сторона, і в цьому випадку гнів поспішив угоду (Friedman et al., 2004). Інший аспект надмірно емоційного - це забуття того, що міміка є універсальною в різних культурах, і коли ваші слова та міміка не збігаються, вам менше шансів довіряти (Hill, 2007; Holloway, 2007).

Дозволити минулі негативні наслідки впливати на теперішні

Дослідження показують, що учасники переговорів, які раніше зазнали неефективних переговорів, швидше за все, мали невдалі переговори в майбутньому. Ті, хто не зміг домовитися про певний тип угоди в попередніх переговорних ситуаціях, як правило, мали нижчі результати, ніж ті, хто успішно укладав угоди в минулому (O'Connor, Arnold, & Burris, 2005). Ключ, який слід пам'ятати, полягає в тому, що існує тенденція дозволити минулому повторюватися. Усвідомлення цієї тенденції дозволяє подолати її. Будьте пильні, щоб вивчити питання під рукою і не бути надмірно хитнутим минулим досвідом, особливо в той час, як ви починаєте як переговорник і маєте обмежений досвід.

Поради щодо успіху переговорів

• Спочатку зосередьтеся на домовленості. Якщо ви вийшли в глухий кут під час переговорів, іноді найкращим способом є погодитися з тим, що ви не згодні з цих тем, а потім зосередитися лише на тих, з якими ви можете досягти згоди. Підсумуйте те, про що ви домовилися, щоб кожен відчував, що вони погоджуються, і залиште пункти, з якими ви не погоджуєтесь. Потім знову займіться цими питаннями в іншому контексті, наприклад, за вечерею чи кавою. Розгляд цих питань окремо може допомогти переговорному процесу.
• Наберіться терпіння. Якщо у вас немає терміну, до якого потрібно досягти угоди, використовуйте цю гнучкість на свою користь. Інша сторона може бути змушена обставинами погодитися з вашими умовами, тому, якщо ви можете набратися терпіння, ви зможете отримати найкращу угоду.
• Чия реальність? Під час переговорів кожна сторона представляє свою справу — свою версію реальності. Чия версія реальності переважатиме? Лі Штайнберг пропонує цей приклад з НФЛ, коли він вів переговори про зарплату Уоррена Муна. Місяцю виповнився 41 рік. Це був факт. Чи означало це, що він висів на нитці і пощастило бути працевлаштованим в першу чергу? «Чи повинен він бути вдячним за будь-які гроші, які йому платить команда?» Штайнберг позував: «Або він захисник, який був серед лідерів ліги в завершеннях і спробах минулого року? Чи є він лідером команди, який взяв раніше морибундську групу гравців, об'єднав їх і допоміг їм мати найкращий рекорд, який вони мали за останні роки?» Всі ці факти є правдивими, і переговори виводять відповідні факти на перший план і аргументують їх достоїнства.
• Терміни виконання. Дослідження показують, що учасники переговорів, швидше за все, укладуть угоду, зробивши більше поступок і мислячи більш творчо, оскільки терміни наближаються, ніж у будь-який інший час переговорного процесу.
• Бути комфортною з тишею. Після того, як ви зробили пропозицію, дозвольте іншій стороні відповісти. Багато людей стають незручними від тиші і відчувають, що їм потрібно щось сказати. Зачекайте і слухайте замість цього.

Джерела: Адаптовано з інформації в Stuhlmacher, А.Ф., Гіллеспі, Т.Л., & Шампань, М.В. (1998). Вплив тимчасового тиску на переговори: Мета-аналіз. Міжнародний журнал управління конфліктами, 9, 97—116; Веббер, А. (1998, жовтень). Як змусити їх показати вам гроші. Швидка компанія. Отримано 13 листопада 2008 року з http://www.fastcompany.com/magazine/19/showmoney.html.

Коли все інше не вдається: Сторонні переговори

Альтернативне вирішення спорів

Альтернативне вирішення спорів (ADR) включає медіацію, арбітраж та інші способи вирішення конфліктів за допомогою спеціально навченої, нейтральної третьої сторони без необхідності офіційного судового розгляду або слухання (Єдина судова система штату Нью-Йорк, 2008). Багато компаній вважають це ефективним у вирішенні складних проблем. Наприклад, компанія Eastman Kodak додала альтернативну групу з вирішення спорів внутрішніх співробітників, щоб допомогти їм впоратися зі справами сприйнятої дискримінації та, сподіваємось, зупинити конфлікт від ескалації (Deutsch, 2004).

Медіація

При медіації в ситуацію вступає стороння третя особа (посередник) з метою надання допомоги сторонам в досягненні згоди. Посередник може полегшити, запропонувати та рекомендувати. Посередник працює з обома сторонами для досягнення рішення, але не представляє жодної зі сторін. Скоріше, роль посередника полягає в тому, щоб допомогти сторонам ділитися почуттями, передавати та перевіряти факти, обмінюватися сприйняттям та працювати над домовленостями. Сьюзан Подзіба, експерт з медіації, допомогла отримати групи, яким іноді важко бачити точку зору іншої сторони, щоб відкрити та поговорити один з одним. Її робота включає в себе такі групи, як прихильники «за вибір» та «за життя», особи з Ізраїлю та Палестини, а також рибалки та екологи. За даними Комісії з рівних можливостей зайнятості США, «Медіація дає сторонам можливість обговорити питання, підняті в звинуваченні, з'ясувати непорозуміння, визначити основні інтереси або проблеми, знайти області угоди і, в кінцевому рахунку, включити ці області угод в резолюції. Посередник не вирішує звинувачення і не накладає рішення сторонам. Натомість медіатор допомагає сторонам домовитися про взаємоприйнятну резолюцію. Процес посередництва є суворо конфіденційним» (Комісія США з рівних можливостей зайнятості, 2007). Однією з переваг медіації є те, що медіатор допомагає сторонам розробляти власні рішення, в тому числі вирішувати питання, які важливі для обох сторін, а не тільки тих, хто перебуває в конкретному спорі. Цікаво, що іноді медіація вирішує конфлікт, навіть якщо не досягнуто жодної розв'язки. Ось цитата Avis Рідлі-Томаса, засновника та адміністратора Програми вирішення спорів прокурора Лос-Анджелеса, який пояснює: «Навіть якщо не досягнуто домовленості в посередництві, люди щасливі, що вони беруть участь у процесі. Це часто відкриває можливість вирішення способами, яких люди не передбачали» (Layne, 1999). Незалежне опитування показало, що 96% усіх респондентів та 91% всіх звинувачуючих сторін, які використовували посередництво, скористалися б нею знову, якщо б запропонували (Layne, 1999).

Ви знаєте, що прийшов час для посередника, коли...

• Сторони не в змозі знайти рішення самостійно.
• Особисті відмінності стоять на шляху успішного вирішення.
• Сторони перестали спілкуватися один з одним.
• Отримання швидкого дозволу важливо.

Джерела: Адаптовано з інформації в Кроулі, Дж. (1994). Конструктивне управління конфліктами. Сан-Дієго: Пфайффер; Маше, К. (1990). Довідник з вирішення спорів: Альтернативне вирішення спорів у дії. Лондон: Рутледж.

Арбітраж

На відміну від медіації, в якій сторони працюють з посередником для досягнення рішення, в арбітражі сторони подають спір сторонньому арбітру. Саме арбітр приймає остаточне рішення. Арбітр є нейтральною третьою стороною, але рішення, прийняте арбітром, є остаточним (рішення називається «нагорода»). Нагороди оформляються в письмовій формі і є обов'язковими для сторін, які беруть участь у справі (Американська арбітражна асоціація, 2007). Арбітраж часто використовується в конфліктах скарг з профспілковим управлінням.

Арбітраж-медіація

Малюнок\(\PageIndex{3}\): В крайньому випадку судді вирішують конфлікти. Вікісховище — публічне надбання.

Загальноприйнято бачити посередництво з подальшим арбітражем. Альтернативною методикою є дотримання арбітражу з посередництвом. Формат цього підходу до вирішення конфліктів полягає в тому, щоб обидві сторони офіційно подавали свої справи до арбітра. Потім арбітр приймає рішення і поміщає його в запечатаний конверт. Після цього обидві сторони працюють через посередництво. Якщо вони не в змозі досягти згоди самостійно, арбітражні рішення стають обов'язковими. Дослідники, які використовують цю техніку, виявили, що це призвело до добровільних угод між двома сторонами 71% часу проти 50% для посередництва з подальшим арбітражем (Conlon, Moon, & Ng, 2002).

Ключові виноси

Переговори складаються з п'яти етапів, які включають розслідування, визначення вашої BATNA, презентацію, торг та закриття. Різні стратегії переговорів включають розподільний підхід (підхід з фіксованим пирогом) та інтегративний підхід (розширювальний підхід). Дослідження показують, що деякі поширені помилки, допущені під час переговорів, включають прийняття першої зробленої пропозиції, дозволяючи его заважати, мати нереалістичні очікування, надмірно емоційні та дозволити минулим негативним результатам впливати на теперішні. Сторонні учасники переговорів іноді потрібні, коли дві сторони не можуть домовитися.

Вправи

1. Які фази переговорів і що відбувається під час кожного з них?
2. Під час переговорів важливо створення БАТНА? Чому чи чому ні?
3. Які варіанти вирішення конфліктів третіх сторін доступні?

Посилання

Американська арбітражна асоціація. Арбітраж і медіація. Отримано 11 листопада 2008 року з www.adr.org/arb_med.

Бабкок Л., Лащеве С. Жінки не запитують: Переговори та гендерний розрив. Прінстон, штат Нью-Джерсі: Преса Прінстонського університету.

Бретт, Дж. М., Олекалнс, М., Фрідман, Р., Гоутс, Н., Андерсон, К., & Ліско, К. Палички та камені: Мова, обличчя та вирішення спорів в Інтернеті. Журнал Академії Менеджменту, 50, 85—99.

CNN. (2003, 21 серпня). Інтерв'ю з Ліндою Бебкок. Отримано 14 листопада 2008 р., з http://transcripts.cnn.com/TRANSCRIPTS/0308/21/se.04.html.

Конлон, Д. Е., Мун, Х., і Нг, К.Ю. (2002). Поставити візок перед конем: Переваги арбітражу перед посередництвом. Журнал прикладної психології, 87, 978—984.

Дойч, К.Х. (2004, 24 серпня). Гонка залишається складним питанням для багатьох працівників Kodak. Нью-Йорк Таймс.

Фішер, Р., & Урі, В. (1981). Отримання так: Переговори про угоду, не поступаючись. Нью-Йорк: Книги про пінгвінів.

Фрідман, Р., Андерсон, К., Бретт, Дж., Олекалнс, М., Коутс, Н., і Ліско, К. Позитивні та негативні наслідки гніву на вирішення спорів: Докази електронних опосередкованих суперечок. Журнал прикладної психології, 89, 369—376.

Герхарт, Б. (1990). Гендерні відмінності в поточній та стартовій зарплаті: роль продуктивності, коледж майор, і назва посади. Огляд виробничих та трудових відносин, 43, 418—433.

Хілл, Д. Емоціономіка: Завойовування сердець і умів. Едіна, MN: Адамс Бізнес та Професіонал.

Холлоуей, Л. (2007, грудень). Змішані сигнали: Ви говорите одне, тоді як ваше обличчя говорить інакше? Підприємець, 35, 49.

Копельман, С., Розетта, А.С., Томпсон Л. (2006). Три обличчя Єви: Експертиза стратегічного прояву позитивних, негативних та нейтральних емоцій у переговорах. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 99, 81—101.

Лейн, А. (1999, листопад). Вирішення конфліктів в «Грінпіс»? Швидка компанія. Отримано 14 листопада 2008 р., з http://www.fastcompany.com/articles/1999/12/rick_hind.html.

Малхотра, Д., & Базерман М.Х. (2007, вересень). Слідчі переговори. Гарвардський бізнес-огляд, 85, 72.

Єдина судова система штату Нью-Йорк. (2008, 28 жовтня). Альтернативне вирішення спорів. Отримано 14 листопада 2008 р., з http://www.courts.state.ny.us/ip/adr/index.shtml.

О'Коннор, К.М., Арнольд, Дж. Історія переговорів учасників переговорів та їх вплив на майбутні результати переговорів. Журнал прикладної психології, 90, 350—362.

Пінклі, Р.Л. Вплив знань щодо альтернатив врегулюванню в діадичних переговорах: Чиї знання мають значення? Журнал прикладної психології, 80, 403—417.

Ротенбергер, К. (2008, 11 вересня). Переговори 201: Уточніть свої навички. Швидка компанія. Отримано 11 січня 2008 року з www.fastcompany.com/articles/... b_podziba.html.

Стівенс, К., Баветта, А.Г., і Гіст, М.Е. (1993). Гендерні відмінності в набутті навичок переговорів про заробітну плату: роль цілей, самоефективність та сприйнятий контроль. Журнал прикладної психології, 78, 723—735.

Томпсон, Л., і Гребек, Д. (1996). Угоди про програш у взаємозалежному прийнятті рішень. Психологічний вісник, 120, 396—409.

Томпсон, Л. Поведінка та результати переговорів: емпіричні докази та теоретичні питання. Психологічний вісник, 108, 515—532.

Комісія США з рівних можливостей зайнятості. (2007, 4 грудня). Медіація. Отримано 13 листопада 2008 року з www.eeoc.gov/mediate/index.html.

Ван Кліф, Г.А., & Коте, С. Вираження гніву в конфлікті: Коли це допомагає і коли болить. Журнал прикладної психології, 92, 1557—1569.

Веббер, А. (1998, жовтень). Як змусити їх показати вам гроші. Швидка компанія, 198. Отримано 14 листопада 2008 р., з http://www.fastcompany.com/magazine/19/showmoney.html.