10.2: Розуміння конфлікту

Цілі навчання

1. Визначте конфлікт.
2. Зрозумійте різні типи конфліктів.
3. Зверніться до того, чи завжди конфлікт є негативним.

Давайте детальніше розглянемо ці соціальні питання, такі як конфлікт, щоб зрозуміти, як вони можуть зірвати компанії та окремих осіб , і що робити, щоб запобігти таким наслідкам з вами. У цьому розділі ви побачите, що управління конфліктами та участь у ефективних переговорах є ключовими для ефективної організаційної поведінки в організаціях, а також повсякденного життя. Конфлікти варіюються від незначних роздратування до відвертого насильства. Наприклад, один мільйон робітників (18 000 чоловік на тиждень) піддаються нападам на роботі лише в США (Національний інститут охорони праці, 1997). Одним із основних способів уникнути конфліктів, що переростають до цих рівнів, є розуміння причин конфлікту та розробка методів управління потенційними негативними наслідками. Переговори є одним з найбільш ефективних способів зменшити конфлікт, а також будуть детально розглянуті в цьому розділі.

Подібно до того, як конфлікти можуть варіюватися від незначних до великих, переговори різняться з точки зору їх наслідків. Переговори з високими ставками на роботі можуть означати різницю між виживанням компанії та її загибеллю. На іншому кінці спектру ми регулярно маємо справу з незначними переговорами, такими як переговори з колегою про те, який фільм подивитися. Можливо, ви робите поступку: «Гаразд, ми будемо дивитися, що ви хочете, але я вибираю, де ми їмо». Можливо, ви тримаєтеся жорстко: «Я не хочу дивитися нічого, крім комедії». Можливо, ви навіть шукаєте третій варіант, який би взаємно задовольнив обидві сторони. Незалежно від рівня, управління конфліктами та тактика ведення переговорів є важливими навичками , які можна навчитися. Для початку давайте глибше розглянемо конфлікт.

Конфлікт - це процес, який включає людей, які не погоджуються. Дослідники відзначили, що конфлікт схожий на звичайну застуду. Всі знають, що це таке, але зрозуміти його причини та способи лікування набагато складніше (Wall & Callister, 1995). Як ми зазначали раніше, конфлікт може варіюватися від незначних розбіжностей до насильства на робочому місці. Крім того, існує три типи конфліктів, які можуть виникнути всередині організацій. Давайте розглянемо кожен з них по черзі.

види конфліктів

Внутрішньоособистісний конфлікт

Внутрішньоособистісний конфлікт виникає всередині людини. Наприклад, коли ви не впевнені в тому, що очікується або хочете, або у вас є відчуття неадекватності для виконання завдання, ви відчуваєте внутрішньоособистісний конфлікт. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути через відмінності ролей. Менеджер може захотіти контролювати роботу підлеглого, вважаючи, що така помилка є необхідною частиною роботи. Підлеглий, з іншого боку, може вважати такий великий нагляд мікроменеджментом або свідченням відсутності довіри. Рольовий конфлікт, ще один тип внутрішньоособистісного конфлікту, включає наявність двох різних посадових інструкцій, які здаються взаємовиключними. Цей тип конфлікту може виникнути, якщо ви є керівником однієї команди, а також членом іншої команди. Третій тип внутрішньоособистісного конфлікту передбачає рольову неоднозначність. Можливо, вам дали завдання знайти тренера для програми навчання діловому написанню компанії. Ви можете відчувати себе невпевненими в тому, яку людину найняти - відомий, але дорогий тренер або місцевий, невідомий, але недорогий тренер. Якщо вам не дали вказівок щодо того, що очікується, ви можете боротися з декількома варіантами.

Міжособистісний конфлікт

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Про конфлікт між Майклом Деллом (показано тут) та Стівом Джобсом Девід Йоффі, професор Гарвардської школи бізнесу, який уважно стежить за комп'ютерною індустрією, зазначає, що конфлікт може випливати з їх відмінностей з точки зору буття різних поколінь та різні стилі управління. Вікісховище — CC BY 2.0.

Міжособистісний конфлікт є серед таких осіб, як колеги, менеджер і працівник, або керівники та їх співробітники. Наприклад, у 2006 році генеральний директор Airbus S.A.S. Крістіан Штрейфф подав у відставку через конфлікт з радою директорів з питань реструктуризації компанії (Michaels, Power, & Gauthier-Villars, 2006). Цей приклад може відображати відому тенденцію серед керівників. За однією з оцінок, 31,9% генеральних директорів звільнилися зі своїх робочих місць через конфлікт з радою директорів (Whitehouse, 2008). Генеральні директори конкуруючих компаній також можуть мати публічні конфлікти. У 1997 році Майкла Делла запитали, що він буде робити з Apple Computer. «Що б я зробив? Я закрив його і повернув гроші акціонерам». Десять років по тому Стів Джобс, генеральний директор Apple Inc., зазначив, що він явно мав образу , коли він відстрілювався від Dell в електронному листі своїм співробітникам, заявивши: «Команда, виявилося, Майкл Делл не був досконалим у прогнозуванні майбутнього. Виходячи з сьогоднішнього закриття фондового ринку, Apple коштує більше, ніж Dell» (Haddad, 2001; Markoff, 2006). Частково їх давні розбіжності випливають з їх відмінностей. Міжособистісний конфлікт часто виникає через конкуренцію, як показує приклад Dell/Apple, або через відмінності особистості чи цінностей. Наприклад, стиль однієї людини може полягати в тому, щоб «йти з кишкою» на рішення, тоді як інша людина хоче приймати рішення на основі фактів. Ці відмінності призведуть до конфлікту, якщо люди дійдуть різних висновків. Багато компаній страждають через міжособистісні конфлікти. Зберігати конфлікти, зосереджені навколо ідей, а не індивідуальних відмінностей, важливо для уникнення ескалації конфлікту.

Міжгруповий конфлікт

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Конфлікти, такі як пілотний удар Air Canada, можуть мати ефекти пульсації. Наприклад, материнська компанія Air Canada погрожувала скасувати контракт на $6,1 млрд з Boeing на нові літаки, якщо вони не зможуть домовитися про угоду з пілотами, які будуть їх літати. Такі наслідки конфлікту можуть вплинути на тих, хто працює на цьому заводі Boeing в Сіетлі, штат Вашингтон. Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

Міжгруповий конфлікт - це конфлікт, який має місце між різними групами. Типи груп можуть включати в себе різні відділи або підрозділи в компанії, а також профспілку працівників та керівництво, або конкуруючі компанії, які постачають одних і тих же клієнтів. Департаменти можуть конфліктувати щодо бюджетних асигнувань; профспілки та керівництво можуть не погоджуватися щодо правил роботи; постачальники можуть конфліктувати один з одним щодо якості деталей. Об'єднання двох груп може призвести до тертя між групами, особливо якщо є дефіцитні ресурси, які потрібно розділити між групою. Наприклад, у тому, що було названо «найскладнішим та важким трудовим питанням у злиття авіакомпаній», пілоти Canadian Air та Air Canada були заблоковані в роки особистого та юридичного конфлікту, коли списки стажу двох авіакомпаній були об'єднані після злиття (Stoykewych, 2003). Стаж є цінним і дефіцитним ресурсом для пілотів, адже він допомагає визначити, хто літає найновішими і найбільшими літаками, хто отримує кращі маршрути польотів, а кому платять найбільше. У відповідь на втрату трудового стажу колишні пілоти Canadian Air пікетували на зборах акціонерів, погрожували подзвонити хворим і мали постійні конфлікти з пілотами з Air Canada. Конфлікти з пілотами тривають і донині. Історія минулих конфліктів між організаціями та працівниками робить нові угоди складними.

Чи завжди конфлікт поганий?

Більшості людей незручно конфліктувати, але чи завжди конфлікт поганий? Конфлікт може бути дисфункціональним, якщо він паралізує організацію, призводить до менш оптимальної роботи або, в гіршому випадку, призводить до насильства на робочому місці. Дивно, але помірна кількість конфліктів насправді може бути здоровою (і необхідною) частиною організаційного життя (Амасон, 1996). Щоб зрозуміти, як вийти на позитивний рівень конфлікту, нам потрібно зрозуміти його першопричини, наслідки та інструменти, які допоможуть впоратися з ним. Вплив занадто великого або занадто малого конфлікту може порушити продуктивність. Якщо конфлікт занадто низький, значить, продуктивність низька. Якщо конфлікт занадто високий, то продуктивність також має тенденцію бути низькою. Мета полягає в тому, щоб утримувати рівні конфліктів посередині цього діапазону. Хоча може здатися дивним бажання певного рівня конфлікту, середній рівень конфлікту, пов'язаний із завданнями, часто розглядається як оптимальний, оскільки він являє собою ситуацію, в якій відбувається здорова дискусія ідей.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Перевернутий зв'язок U між продуктивністю та конфліктом

Конфлікт завдань може бути хорошим за певних обставин, наприклад, на ранніх стадіях прийняття рішень, оскільки стимулює творчість. Однак це може заважати складним завданням у довгостроковій перспективі (De Dreu & Weingart, 2003). Особисті конфлікти, такі як особисті напади, ніколи не бувають здоровими, оскільки вони викликають стрес і стрес, що підриває продуктивність. Найгірші випадки особистих конфліктів можуть призвести до знущань на робочому місці. У корпорації Intel всі нові співробітники проходять 4-годинний навчальний модуль, щоб дізнатися «конструктивне протистояння». Зміст навчальної програми включає в себе справу з іншими в позитивному ключі, використовуючи факти, а не думку, щоб переконати інших, і зосередження уваги на проблемі під рукою, а не на людей, які беруть участь. «Ми не витрачаємо час на захист або сприйняття речей особисто. Ми вирізаємо все це і перейдемо до проблем», - зазначає тренер з Університету Intel (Dahle, 2001). Успіх навчання залишається неясним, але наявність цієї програми свідчить про те, що Intel розуміє потенційно позитивний ефект помірного рівня конфлікту. Дослідження, зосереджені на ефективних командах у часі , виявили, що вони характеризуються низьким, але зростаючим рівнем конфлікту процесів (як ми робимо речі?) , низький рівень конфлікту відносин із зростанням до кінця проекту (особисті розбіжності між членами команди) та помірні рівні конфлікту завдань посередині часової лінії завдання (Jehn & Mannix, 2001).

Ключові виноси

Конфлікт може бути проблемою для приватних осіб і організацій. Існує кілька різних типів конфліктів, включаючи внутрішньоособистісний, міжособистісний та міжгруповий конфлікт. Помірний конфлікт може бути здоровою і необхідною частиною організаційного життя.

Вправи

1. Які типи конфліктів можуть виникнути у людей на роботі? Який тип ви відчували найбільше?
2. Які основні причини конфлікту на роботі?
3. Поясніть, як неспілкування може бути пов'язане з конфліктом на роботі.

Посилання

Амасон, А.К. (1996). Визначення впливу функціонального та дисфункціонального конфлікту на прийняття стратегічних рішень: вирішення парадоксу для команд вищого керівництва. Журнал Академії Менеджменту, 39, 123—148.

Дале, К. (2001, червень). Чи є Інтернет другою природою? Швидка компанія, 48, 144.

Де Дреу, К.К., Вайнгарт, Л.Р. (2003). Конфлікт завдань проти відносин: продуктивність команди та задоволеність членів команди: мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 88, 741—749.

Хаддад, К. (2001, 18 квітня). Чому Джобс і Dell завжди спаринг. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 1 травня 2008 р., з http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/apr2001/nf20010418_461.htm.

Джен, К.А., і Меннікс, Е.А. (2001). Динамічний характер конфлікту: поздовжнє дослідження міжгрупового конфлікту та групової діяльності. Журнал Академії Менеджменту, 44, 238—251.

Маркофф, Дж. (2006, 16 січня). Майкл Делл повинен з'їсти свої слова, пропонує глава Apple. Нью-Йорк Таймс. Отримано 19 січня 2007 року, з http://www.nytimes.com/2006/01/16/technology/16apple.html.

Майклз, Д., Пауер, С., & Готьє-Віллар, Д. (2006, 10 жовтня). Відставка генерального директора Airbus відображає глибокі структурні проблеми компанії. Уолл-стріт джорнал, с. А1-А10.

Національний інститут охорони праці (1997). Насильство на робочому місці. Отримано 14 листопада 2008 року з www.cdc.gov/niosh/violfs.html.

Стойкевич, Р.Е. (2003, 7 березня). Примітка про постанови про вислугу років, що випливають з злиття Air Canada і Canadian Airlines. Документ, представлений на зустрічі Американської асоціації адвокатів в середині зими, Лагуна Біч, Каліфорнія.

Уолл, Дж. А., і Калістер, Р.Р. (1995). Конфлікт і його управління. Журнал менеджменту, 21, 515—558.

Уайтхаус, К. (2008, 14 січня). Чому керівники повинні бути чесними зі своїми радами. Wall Street Journal, Східне видання, стор. R1—R3.