15.8: Створення вашої збалансованої системи показників

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13826

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Зрозумійте концепцію збалансованої системи показників.
Подивіться, як збалансована система показників інтегрує нефінансовий та фінансовий контроль.
Вміти окреслити особисту збалансовану карту показників.

Вступ до збалансованої системи показників

Ви, напевно, дізналися трохи про збалансовані показники вже з цієї книги або інших джерел. Збалансована система показників спочатку була введена для інтеграції фінансового та нефінансового контролю таким чином, щоб забезпечити збалансоване розуміння детермінант ефективності діяльності фірми. З тих пір він перетворився на своєрідний інструмент стратегічного управління ефективністю, оскільки він допомагає менеджерам визначити та зрозуміти, як операційний контроль прив'язаний до стратегічного контролю та, зрештою, ефективності фірми. У цьому більш широкому сенсі збалансована система показників - це система контролю, яка переводить бачення, місію та стратегію організації на конкретні, кількісно оцінювані цілі та контролювати ефективність організації з точки зору досягнення цих цілей.

За словами Роберта Каплана та Девіда Нортона, підхід збалансованої системи показників «вивчає ефективність у чотирьох областях. Фінансовий аналіз, найбільш традиційно використовуваний показник ефективності, включає оцінки таких заходів, як операційні витрати та рентабельність інвестицій. Аналіз клієнтів розглядає задоволеність та утримання клієнтів. Внутрішній аналіз розглядає виробництво та інновації, вимірюючи продуктивність з точки зору максимізації прибутку від поточної продукції та наступних показників майбутньої продуктивності. Нарешті, аналіз навчання та зростання досліджує ефективність управління з точки зору показників задоволеності та утримання працівників та ефективності інформаційної системи (Kaplan & Norton, 2001)».

Пляшка вина і розлитий келих — Малюнок\(\PageIndex{1}\): Так само, як дегустатори можуть оцінити вино за численними вимірами, збалансована система показників інтегрує різноманітні заходи організаційної якості та продуктивності. fs999 - Good Wine - CC BY-NC-ND 2.0.

У той час як система показників визначає фінансові та нефінансові сфери діяльності, другим кроком процесу системи показників є розробка стратегічної карти. Ідея полягає в тому, щоб визначити ключові сфери ефективності в навчанні та зростанні та показати, як ці каскади просуваються у внутрішні, клієнтські та фінансові сфери. Як правило, це ітераційний процес, коли менеджери перевіряють відносини між різними сферами ефективності. Якщо організація є комерційним бізнесом, як IBM, то менеджери хотіли б мати можливість показати, як і чому вибір, зроблений в кожній області, в кінцевому підсумку призвів до високої прибутковості і цін на акції.

Ієрахія показників: Бачення та місія на вершині, потім стратегія, потім система показників та карта, потім стратегічні ініціативи (що потрібно зробити) та метрики, а потім особисті цілі (що мені потрібно зробити) — Малюнок: Ієрархія\(\PageIndex{2}\) збалансованих показників

Маючи в руках систему показників та карту стратегій, менеджери послідовно розбивають широкі цілі на бачення, стратегії, стратегічні ініціативи та показники. Як приклад уявіть, що організація має на меті підтримувати задоволеність працівників у своєму баченні та місії. Це було б бачення організації в області навчання та зростання, оскільки задоволеність працівників опосередковано пов'язана з фінансовими показниками. Стратегії досягнення цього бачення навчання та зростання можуть включати такі підходи, як збільшення комунікацій між співробітниками та керівництвом. Ініціативи, спрямовані на реалізацію стратегії, можуть включати, наприклад, регулярні заплановані зустрічі з працівниками. Показники можуть включати кількісну оцінку пропозицій співробітників або опитування співробітників. Нарешті, менеджери хотіли б перевірити свої припущення щодо взаємозв'язку між задоволеністю працівників та такими сферами, як внутрішні, клієнтські та фінансові показники. Наприклад, задоволені працівники можуть бути більш продуктивними та рідше звільняються (внутрішніми), що призводить до кращих продуктів або послуг та відносин з клієнтами (клієнтами), що призводить до зниження витрат на набір та навчання співробітників та збільшення продажів та повторних продажів (фінансових). Ця послідовність причинно-наслідкових зв'язків узагальнена на наступному малюнку.

Існує чотири напрямки: навчання та зростання, внутрішня, клієнтська та фінансова. У кожному з них нам потрібна стратегія досягнення успіху, набір ініціатив для досягнення цілей та комплекс заходів, щоб знати, коли ми досягли успіху. — Ілюстрація\(\PageIndex{3}\): Стратегічна карта: причинно-наслідковий зв'язок між нефінансовим та фінансовим контролем

Ваша особиста збалансована система показників

Тепер, коли у вас є розуміння нефінансового та фінансового контролю, а також конкретних випадків, таких як системи бережливого контролю та збалансована система показників, настав час застосувати поняття збалансованої системи показників до вашої особистої ситуації. Нагадаємо, що цифра показує вашу позицію в контексті Збалансованої системи показників - вона просить вас вказати свої особисті цілі в контексті цілей організації. Однак, розробляючи власну збалансовану карту показників, ви будете складати дорожню карту для досягнення ваших особистих та професійних цілей (або місії та бачення в більш широкому обсязі), яка може багато або дуже мало перекривати цілі організації. Хоча ви можете вибрати, щоб зосередити оцінку більш вузько на щось на зразок вашої кар'єри, ви будете набагато краще обслуговувати особиста збалансована система показників, якщо ви будете дотримуватися цілісного (особистого + професійного) підходу. Наприклад, у вас можуть бути певні особисті цілі щодо фінансової незалежності, і це стосувалося б інших варіантів, які ви можете зробити щодо ваших особистих та професійних пріоритетів.

Соціальний психолог Хуберт Рамперсад прагнув перевести бізнес-збалансовану карту показників в особистий збалансований бал, надаючи вам наступні чотири пропозиції (Rampersad, 2006).

Навчання та зростання: ваші навички та здатність до навчання. Як ви вчитеся, і як ви можете бути успішними в майбутньому? Наприклад, курс, який ви приймаєте спільно з цією книгою, може привести до отримання ступеня, бути обов'язковою умовою для інших курсів і так далі.
Внутрішні: ваше фізичне здоров'я і психічний стан. Як ви можете контролювати їх, щоб створити цінність для себе та інших? Як ви можете залишатися почувати себе добре на роботі, а також у вільний час? Наприклад, ваші цілі та заходи, пов'язані з фізичною та емоційною підготовкою.
Замовник (зовнішній): відносини з чоловіком, дітьми, друзями, роботодавцем, колегами та іншими. Яким вони вас бачать?
Фінансові: фінансова стабільність. Якою мірою ви здатні задовольнити свої фінансові потреби? Знову ж таки, ви прагнете фінансової незалежності, ресурсів для фінансування інших починань?

Найкращий спосіб втілити ці пропозиції в дію - працювати над системою показників протягом декількох сеансів, оскільки слід враховувати широкий спектр факторів. Вашою метою для першої сесії має бути розробка вашого особистого бачення заяви та перерахувати кілька областей розвитку в навчанні, внутрішніх, клієнтських та фінансових аспектах системи показників. Ви повинні бути в змозі розмістити карту показників на одній сторінці, для легкого та частого посилання. Ви можете використовувати свій наступний сеанс з системою показників для уточнення цілей розвитку та встановлення відповідних заходів та короткострокових цілей. Опублікуйте систему показників, де ви можете посилатися на неї часто. І, як і у випадку з організаціями, якщо ваші обставини змінюються, то це критичний час для відновлення або перегляду вашої особистої збалансованої системи показників.

Ключ на винос

Ви дізналися про основні компоненти Збалансованої системи показників і побачили, як при правильному задумі та впровадженні вона інтегрує бачення, місію та стратегію організації з її нефінансовим та фінансовим контролем. Як і у випадку з правильно реалізованим нефінансовим контролем, компоненти Збалансованої системи показників повинні бути чітко прив'язані до стратегії, а відносини між нефінансовим та фінансовим контролем підтверджені. Необхідно встановити відповідні контрольні показники ефективності та використовувати відповідні показники ефективності для оцінки нефінансових та фінансових показників. Цей розділ завершено викладенням для вас кроків, які ви можете виконати при створенні особистої збалансованої системи показників.

Вправи

Що таке збалансована система показників? У чому різниця між збалансованою системою показників та простим переліком нефінансового та фінансового контролю?
Які ролі відіграють бачення, місія та стратегія у розробці збалансованої системи показників?
Які можуть бути деякі відмінності між збалансованою системою показників організації та вашою особистою збалансованою системою показників? Які можуть бути деякі подібності?
За яких обставин слід переглянути збалансовану систему показників організації чи фізичної особи?

Посилання

Каплан, Р., & Нортон, Д. (2001). Стратегічно орієнтована організація. Бостон: Преса Гарвардської школи бізнесу.

Рамперсад Г.К. Персональна збалансована система показників: шлях до індивідуального щастя, особистої цілісності та організаційної ефективності. Грінвіч, Коннектикут: Інформаційна епоха.