Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

15.2: Приклад у точці: Newell Rubbermaid використовує контроль витрат для зростання

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13819

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Компанія Newell виросла, щоб бути диверсифікованим виробником і маркетологом простих предметів побуту, посуду та обладнання. На початку 1950-х років бізнес компанії Newell складався виключно з виготовлених карнизів, які продавалися через господарські магазини та роздрібні торговці, такі як Sears. Однак з 1960-х років компанія широко диверсифікувалася через придбання підприємств для пензлів, письмових ручок, каструль і сковорідок, гребінців тощо. Понад 90% його зростання можна пояснити цими численними невеликими придбаннями, ефективність яких Newell надзвичайно покращилася завдяки агресивній реструктуризації та корпоративному акценту на скороченні витрат та контролі витрат. Зазвичай протягом року з моменту придбання Ньюелл запровадив нове керівництво та встановив власний фінансовий контролер у придбаному підрозділі. Потім було запроваджено три стандартні набори контролю: інтегрована система фінансового обліку, система обробки та відстеження продажів та замовлень, гнучка виробнича система. Після того, як ці системи були встановлені, менеджери змогли контролювати витрати, обмежуючи витрати раніше закладені в бюджет. Адміністрація, бухгалтерський облік та фінансовий облік, пов'язані з клієнтами аспекти придбаного бізнесу також були об'єднані в корпоративну штаб-квартиру Newell для подальшого зменшення та контролю витрат.

    Хоча 16 різних напрямків бізнесу Newell Company можуть виявитися зовсім різними, всі вони поділяють загальні характеристики того, що вони є основними виробничими товарами, що продаються в основному через канали роздрібної торгівлі, такі як Wal-Mart, Target та Kmart. Оскільки Newell управляє кожним напрямком бізнесу автономно (окреме виробництво, дослідження та розробки [R & D] та відповідальність за продаж для кожного), це, мабуть, найкраще описати як проведення пов'язаної, пов'язаної стратегії диверсифікації. Загальні зв'язки є як внутрішніми (системи обліку, навички мерчандайзингу продукції та компетенція придбання), так і зовнішні (канал збуту роздрібних продавців). Окрім своїх внутрішніх систем та процесів, Ньюелл також зміг контролювати витрати за допомогою контролю результатів. Тобто керівникам бізнесу виплачували премію, виходячи з прибутковості їх конкретного підрозділу - насправді стратегія фірми полягає в досягненні прибутку, а не просто зростання за рахунок прибутку. Менеджери Newell могли очікувати базової зарплати, рівної середньої по галузі, але можуть заробляти бонуси від 35% до 100% залежно від їх рангу та прибутковості одиниці.

    У 1999 році Ньюелл придбав Rubbermaid, американського виробника гнучких пластикових виробів, таких як сміттєві баки, контейнери для продуктів, що перегріваються та заморожуються, а також широкий спектр інших пластикових контейнерів для зберігання, призначених для домашнього та офісного використання. Хоча Rubbermaid був надзвичайно інноваційним (понад 80% його зростання припало на внутрішню розробку нових продуктів), вона мала труднощі з контролем витрат і втрачала позиції проти потужних клієнтів, таких як Wal-Mart. Ньюелл вважав, що ринкова влада, якою він володів з роздрібними торговцями, такими як Wal-Mart, допоможе йому повернути перспективи Rubbermaid навколо. Угода про придбання між цими двома компаніями призвела до створення однієї компанії, яка була вдвічі більшою і стала відома як Newell Rubbermaid Inc. (NYSE: NWL). У 2010 році Фортуна назвала Newell Rubbermaid номер 7 «Найбільш захоплена компанія» в категорії домашнього обладнання та меблів.

    Справа написана на основі інформації, отриманої 3 квітня 2010 року, з http://www.bain.com/masteringthemerger/case_example_new_rbbmd_trans.asp та з веб-сайту Newell Rubbermaid: www.Newellrubbermaid.com/Public/Our-Company/Our-History.aspx.

    Питання для обговорення

    1. Керуюча грань рамки P-O-L-C знайомить вас з різноманітними елементами управління. Що роблять інші організації, з якими ви знайомі, стосовно контролю, подібного або відмінного від того, що ми бачимо у випадку Ньюелла?
    2. Які типи елементів управління використовує Newell?
    3. Чи використовує Ньюелл поведінковий контроль? Які приклади?
    4. Чи використовує Ньюелл контроль результатів? Які приклади?
    5. Як елементи управління, які використовує Ньюелл, відповідають його стратегії?
    6. Наприкінці справи, як Ньюелл скоригував свою стратегію? Які зміни в контролі він вніс в результаті?