15.3: Організаційний контроль

Цілі навчання

1. Знайте, що мається на увазі під організаційним контролем.
2. Визнайте, що контроль має витрати.
3. Зрозумійте переваги елементів управління.

До цього моменту ви, напевно, ознайомилися з плануванням, організацією та провідними компонентами рамки P-O-L-C. Цей розділ стосується контролюючого компонента, часто приймаючи форму внутрішніх систем та процесу, щоб завершити ваше розуміння P-O-L-C. Як відомо, планування включає в себе всі заходи, пов'язані з формулюванням вашої стратегії, включаючи встановлення близьких і довгострокових цілей і завдань. Організацією та керівництвом є вибір, який робиться щодо того, як люди працюють разом і мотивовані для досягнення індивідуальних та групових цілей та завдань.

Що таке організаційний контроль?

Четверта грань P-O-L-C, організаційний контроль, стосується процесу, за допомогою якого організація впливає на свої підрозділи та члени, щоб поводитися таким чином, що призводить до досягнення організаційних цілей та завдань. При правильному проектуванні такий контроль повинен призвести до кращої продуктивності, оскільки організація здатна краще виконувати свою стратегію (Kuratko, et. al., 2001). Як показано на малюнку рамки P-O-L-C, ми зазвичай думаємо або говоримо про управління в послідовному сенсі, де елементи управління (системи та процеси) встановлюються, щоб переконатися, що все йде на шляху і залишається на шляху. Елементи керування можуть бути настільки ж простими, як контрольний список, наприклад, що використовується пілотами, льотними екіпажами та деякими лікарями (Блог охорони здоров'я, 2008). Однак все частіше організації керують різними рівнями, типами та формами контролю за допомогою систем, які називаються збалансованими картками показників. Про це ми детально обговоримо далі в розділі.

Організаційний контроль зазвичай включає чотири етапи: (1) встановити стандарти, (2) виміряти ефективність, (3) порівняти продуктивність зі стандартами, а потім (4) вжити коригувальних заходів у міру необхідності. Коригувальні дії можуть включати зміни, внесені в стандарти продуктивності - встановлення їх вище або нижче або виявлення нових або додаткових стандартів. Іноді ми думаємо про організаційний контроль лише тоді, коли вони, здається, відсутні, як у 2008 році криза фінансових ринків США, криза в автомобільній промисловості США або набагато раніше загибель Enron та MCI/WorldCom через шахрайство та недостатній контроль. Однак, як показано на малюнку, хороший контроль має відношення до великого спектру фірм за межами Уолл-стріт та великої промисловості.

Необхідність контролю в неприбуткових організаціях

Ми схильні думати про контроль тільки в контексті комерційної організації. Однак контроль має відношення до широкого кола організацій, включаючи уряди, школи та благодійні організації. Джек Сігел, автор «Посібника на робочому столі» для некомерційних директорів, офіцерів та радників: Уникаючи неприємностей, роблячи добро, окреслює цей список 10 найкращих фінансових контролів, які кожна благодійна організація повинна ввести в дію:

 

• Контроль 1 - Вимагати два підписи для чеків, написаних на банківських та інвестиційних рахунках. Це запобігає незатвердженому зняттю та платежам.
• Контроль 2 - Банківські виписки організації повинні щомісяця узгоджуватися тим, хто не має повноваження на підпис над рахунками. Це подальша перевірка проти незатверджених зняття коштів та платежів.
• Контроль 3. Оскільки готівка особливо схильна до крадіжок, організації повинні максимально виключити використання готівки.
• Контроль 4 — Організації повинні купувати товари лише з затвердженого списку постачальників. Це забезпечує захист від фальшивих рахунків-фактур, поданих інсайдерами.
• Контроль 5 - Багато благодійних організацій виявили «співробітників привидів» на своїх заробітних платах. Щоб мінімізувати цей ризик, організації повинні жорстко контролювати список заробітної плати, розробляючи систему звітів між нарахуванням/бухгалтерією і відділом кадрів.
• Контроль 6 - Організації повинні вимагати попередньої авторизації всіх витрат, що підлягають відшкодуванню в іншому випадку. Витрати на поїздки та розваги повинні регулюватися чітко сформульованою письмовою політикою, яка надається всім працівникам.
• Контроль 7 - Фізичні інвентаризації слід проводити на регулярній та періодичній основі, а потім узгоджувати із запасами, що перевозяться у книгах. Крім можливого виявлення крадіжки, цей контроль також є підставою для страхового відшкодування у разі пожежі, повені або іншого лиха.
• Контроль 8 - Кожна організація повинна розробити щорічний процес бюджетування. Працівники неприбуткової організації повинні підготувати бюджет, але рада повинна його переглянути і затвердити.
• Контроль 9 — Організації повинні використовувати процес конкурентних торгів для закупівель, що перевищують певний поріг. При розгляді заявок організації повинні шукати докази змови.
• Контроль 10 — Організації, які регулярно отримували гранти з конкретними вимогами, повинні мати когось, хто ретельно розбирається в адмініструванні грантів.

  Отримано 30 січня 2009 року з www.charitygovernance.com/charity_governance/2007/10/Десять-фінансово-c.html #more.

Витрати та переваги організаційного контролю

Організаційний контроль забезпечує значні переваги, особливо коли вони допомагають фірмі залишатися на шляху щодо своєї стратегії. Зовнішні зацікавлені сторони, такі як уряд, інвестори та групи суспільних інтересів, також зацікавлені бачити певні типи або рівні контролю. Однак управління також коштують. Корисно знати, що існують компроміси між наявністю та відсутністю організаційного контролю, і навіть серед різних форм контролю. Давайте розглянемо деякі переважаючі витрати та переваги організаційного контролю, які узагальнені на наступному малюнку.

Витрати

Контроль може коштувати організації в декількох сферах, включаючи (1) фінансову, (2) шкоду культурі та репутації, (3) зниження швидкості реагування та (4) невдалу реалізацію. Прикладом фінансових витрат є той факт, що організації часто зобов'язані виконувати і звітувати про результати фінансового аудиту. Такі перевірки, як правило, проводяться зовнішніми бухгалтерськими фірмами, які стягують значну плату за свої послуги; аудитором може бути велика фірма, як-от Accenture або KPMG, або менша місцева бухгалтерська контора. Такі перевірки — це спосіб для банків, інвесторів та інших ключових зацікавлених сторін зрозуміти, наскільки фінансово підходить організація. Таким чином, якщо організації потрібно позичити гроші у банків або є інвестори, вона може отримати ці переваги лише в тому випадку, якщо вона несе грошові та кадрові витрати на фінансовий аудит.

Контроль також може мати витрати з точки зору культури організації та репутації. Хоча ви можете собі уявити, що організації можуть хотіти відстежувати поведінку співробітників, або іншим чином поставити форми суворого моніторингу на місці, ці зусилля можуть мати небажані культурні наслідки у вигляді зниження лояльності співробітників, більшої плинності або шкоди зовнішньої репутації організації. Дослідники з управління, такі як покійний професор Лондонської бізнес-школи Сумантра Гошаль, критикували теорію, яка фокусується на економічних аспектах людини (тобто припускає, що люди завжди опортуністичні). За словами Гошала, «теорія, яка передбачає, що акціонери не можуть покладатися на менеджерів, може зробити менеджерів менш надійними (Ghoshal & Moral, 1996)». Така теорія, попереджав він, стане самореалізованим пророцтвом.

Менш теоретичними є практичні приклади, такі як обвинувальний акт Hewlett-Packard (HP) за звинуваченням у шпигунстві на власній раді директорів. У листі до правління HP директор Том Перкінс заявив, що його акаунти були «зламані» і прикріпив лист від AT&T, що пояснює, як сталося порушення. Записи дзвінків, здійснених з домашнього телефону Перкінса, були отримані просто з його домашнім номером телефону та останніми чотирма цифрами його номера соціального страхування. Його записи на міжміські рахунки були отримані, коли хтось зателефонував AT&T і прикидався Перкінсом, згідно з листом AT&T (IN, 2009).

Третя потенційна вартість контролю полягає в тому, що вони можуть дозволити собі меншу організаційну гнучкість та оперативність. Як правило, елементи управління встановлюються для запобігання проблемам, але елементи управління також можуть створювати проблеми. Наприклад, Федеральне агентство з надзвичайних ситуацій (FEMA) відповідає за те, щоб допомогти людям та бізнесу впоратися з наслідками стихійних лих, таких як урагани. Після того, як ураган «Катріна» спустошив громади вздовж узбережжя Мексиканської затоки США у 2005 році, FEMA виявив, що не може забезпечити швидке полегшення жертвам урагану через багато рівнів фінансового контролю, який він мав на місці (Урядова поліграфія США, 2006).

Четверта область витрат, невдала реалізація, може здатися очевидною, але вона є більш поширеною, ніж ви можете подумати (або ніж можуть сподіватися менеджери). Іноді елементи управління просто погано вивчені, так що їх запуск створює значні ненавмисні, негативні наслідки. Наприклад, коли Hershey Foods поставив нову комп'ютерну систему управління на базі 1999 року, з її установкою було так багато проблем, що вона не змогла виконати великий відсоток продажів шоколаду в сезоні Хеллоуїна того року. Нарешті, він отримав контроль в робочому стані, але час простою створив величезні витрати для компанії з точки зору неефективності та втрачених продажів (Greenspun, 2009). Деякі додані елементи управління також можуть заважати іншим. Наприклад, нова система контролю якості може покращити продуктивність продукції, але також затримати поставки продукції клієнтам.

Переваги

Хоча організаційний контроль приходить за певну ціну, більшість засобів контролю є дійсними та цінними інструментами управління. Коли вони добре розроблені та впроваджені, вони забезпечують принаймні п'ять можливих областей переваг, включаючи (1) покращений контроль витрат та продуктивності, (2) покращений контроль якості, (3) розпізнавання можливостей, (4) кращу здатність керувати невизначеністю та складністю та (5) кращу здатність до децентралізації прийняття рішень. Давайте розглянемо кожну з цих переваг по черзі.

Резюме витрат і переваг контролю

• Ключові витрати

  • Фінансові витрати — прямі (тобто оплата бухгалтеру за аудит) та непрямі (тобто такі люди, як внутрішній контроль якості, якими займається організація, основна функція якої пов'язана з контролем).
  • Витрати на культуру і репутацію — нематеріальні витрати, пов'язані з будь-якою формою контролю. Приклади включають пошкоджені відносини з працівниками або заплямовану репутацію з інвесторами або урядом.
  • Витрати на оперативність — час простою між прийняттям рішення та діями, необхідними для його виконання, завдяки дотриманню вимог контролю.
  • Погано реалізовані елементи керування — реалізація збігається або реалізація нового контролю конфліктує з іншими елементами керування.

• Основні переваги

  • Контроль витрат і продуктивності - гарантує, що фірма функціонує ефективно і ефективно.
  • Контроль якості - сприяє контролю витрат (тобто менше дефектів, менше відходів), задоволеності клієнтів (тобто меншої віддачі) та більшим продажам (тобто постійним клієнтам та новим клієнтам).
  • Розпізнавання можливостей — допомагає менеджерам визначити та ізолювати джерело позитивних сюрпризів, таких як новий ринок зростання. Хоча можливості також можна знайти у внутрішніх порівняннях контролю витрат та продуктивності між одиницями.
  • Керуйте невизначеністю та складністю - зберігає організацію зосередженою на своїй стратегії та допомагає менеджерам передбачати та виявляти негативні сюрпризи та реагувати на позитивні сюрпризи.
  • Децентралізоване прийняття рішень - дозволяє організації бути більш чуйною, переносячи прийняття рішень до найближчих до клієнтів та областей невизначеності.

По-перше, хороший контроль допомагає організації бути ефективною та ефективною, допомагаючи менеджерам контролювати витрати та рівень продуктивності. Витрати можна контролювати за допомогою бюджетів, де менеджери порівнюють фактичні витрати з прогнозованими. Аналогічно, продуктивність можна контролювати, порівнюючи, скільки кожна людина може виробляти, з точки зору послуг або продуктів. Наприклад, ви можете собі уявити, що продуктивність ресторану швидкого харчування, такого як McDonald's, залежить від швидкості його замовлень і готувачів їжі. McDonald's може переглядати всі свої ресторани, щоб визначити цільову швидкість прийняття замовлення або обгортання гамбургера, а потім виміряти продуктивність кожного магазину за цими розмірами.

Контроль якості є другою перевагою контролю. Все частіше якість можна кількісно оцінити з точки зору часу відгуку (тобто, Скільки часу вам знадобилося, щоб отримати цей гамбургер?) або точність (чи важить бургер одну чверть фунта?). Точно так само Toyota відстежує якість своїх автомобілів за сотнями кількісних розмірів, включаючи кількість дефектів на один автомобіль. Однак деякі показники якості є якісними. Наприклад, Toyota також намагається оцінити, наскільки «задоволений» кожен клієнт своїми транспортними засобами та дилерським обслуговуванням. Ви також можете бути знайомі з контролем якості через Національну нагороду програми якості Малкольма Болдріджа. Премія Болдріджа вручається президентом Сполучених Штатів підприємствам - виробництву та обслуговуванню, малим та великим - і освіті, охороні здоров'я та некомерційним організаціям, які застосовують та оцінюються як видатні в семи областях: лідерство; стратегічне планування; клієнтська та ринкова орієнтація; вимірювання, аналіз та управління знаннями; спрямованість на людські ресурси; управління процесами; і результати (Національний інститут стандартів і технологій, 2009). Контроль - наскільки добре організація вимірює та аналізує свої процеси - є ключовим критерієм для отримання нагороди. Премія Baldrige присуджується організаціям широкого спектру категорій та галузей, від освіти до етики до виробництва.

Третя область, за допомогою якої організації можуть отримати вигоду від контролю, - це визнання можливостей. Можливості можуть надходити з-за меж організації і, як правило, є результатом сюрпризу. Наприклад, коли Nestlé придбав компанію «Гвоздика» для свого бізнесу з морозива, вона також планувала продати лінійку продуктів кормів для домашніх тварин Гвоздики. Однак завдяки своєму фінансовому контролю Nestlé виявив, що бізнес з кормами для домашніх тварин був навіть вигіднішим, ніж морозиво, і зберіг обидва. Можливості можуть надходити і зсередини організації, як це було б у випадку, якщо McDonald's виявить, що один з його ресторанів надзвичайно хороший в управлінні витратами або продуктивністю. Потім він може взяти цю вивчену здатність і передати її іншим ресторанам за допомогою навчання та інших засобів.

Контроль також допомагає організаціям керувати невизначеністю та складністю. Це четверта область користі від добре розроблених та реалізованих елементів управління. Мабуть, найбільш легко зрозумілим прикладом цього виду вигоди є те, як фінансовий контроль допомагає організації орієнтуватися в економічних спадах. Без бюджетів та контролю продуктивності, організація може не знати, що втратила продажі або витрати вийдуть з-під контролю, поки не пізно.

Критерії контролю Національної премії за якість Baldrige

Вимірювання, аналіз та покращення організаційної ефективності: як ви вимірюєте, аналізуєте, а потім покращуєте організаційну ефективність? (45 балів)

 

Опишіть, як ваша організація вимірює, аналізує, вирівнює, переглядає та покращує свою ефективність, використовуючи дані та інформацію на всіх рівнях та у всіх частинях організації. Опишіть, як ви систематично використовуєте результати оглядів для оцінки та вдосконалення процесів.

 

У вашій відповіді включіть відповіді на наступні питання:

Отримано 30 січня 2009 року з www.quality.nist.gov.

1. Вимірювання продуктивності

   1. Як ви обираєте, збираєте, вирівнюєте та інтегруєте дані та інформацію для відстеження щоденних операцій та відстеження загальної ефективності організації, включаючи прогрес щодо стратегічних цілей та планів дій? Які ваші ключові організаційні заходи, включаючи ключові короткострокові та довгострокові фінансові заходи? Як ви використовуєте ці дані та інформацію для підтримки прийняття організаційних рішень та інновацій?
   2. Як ви обираєте та забезпечуєте ефективне використання ключових порівняльних даних та інформації для підтримки оперативного та стратегічного прийняття рішень та інновацій?
   3. Як ви підтримуєте свою систему вимірювання ефективності в актуальному стані з потребами бізнесу та напрямками? Як ви гарантуєте, що ваша система вимірювання ефективності чутлива до швидких або несподіваних організаційних або зовнішніх змін?

2. Аналіз ефективності, огляд та вдосконалення

   1. Як ви переглядаєте організаційну ефективність та можливості? Які аналізи ви виконуєте, щоб підтримати ці огляди та переконатися, що висновки є дійсними? Як ви використовуєте ці огляди для оцінки організаційного успіху, конкурентоспроможності та прогресу щодо стратегічних цілей та планів дій? Як ви використовуєте ці огляди для оцінки здатності вашої організації швидко реагувати на мінливі організаційні потреби та виклики в операційному середовищі?
   2. Як ви перетворюєте результати аналізу ефективності організації у пріоритети для постійного та проривного вдосконалення та можливостей для інновацій? Як ці пріоритети та можливості розгортаються в робочій групі та операціях на функціональному рівні у вашій організації, щоб забезпечити ефективну підтримку їхнього прийняття рішень? Коли це доречно, як пріоритети та можливості розгортаються для ваших постачальників, партнерів та співробітників для забезпечення організаційного узгодження?
   3. Як ви включаєте результати аналізів ефективності організації в системну оцінку та вдосконалення ключових процесів?

П'ята область вигоди в організаційному контролі пов'язана з децентралізованим прийняттям рішень. Дослідники організації давно стверджують, що продуктивність найкраща, коли ті люди та сфери організації, які є найближчими до клієнтів та кишенями невизначеності, також мають здатність (тобто інформацію та повноваження) реагувати на них (Galbraith, 1974). Повертаючись до нашого прикладу McDonald's, ви можете уявити, що було б важко дати менеджеру магазину інформацію про ефективність її магазину і можливий вибір, якби інформація про ефективність була зібрана тільки на рівні міста, регіону або корпорації. Завдяки відстеженню ефективності на рівні магазину (або, що ще краще, відстеження продуктивності по годині в магазині), McDonald's надає менеджерам магазинів інформацію, необхідну їм для реагування на зміни місцевого попиту. Аналогічно, він оснащує McDonald's, щоб надати цим менеджерам повноваження приймати місцеві рішення, відстежувати ефективність прийняття рішень та передавати їх назад у системи контролю та винагороди.

Ключ на винос

У цьому розділі були представлені основи контролю, процес, за допомогою якого організація впливає на свої підрозділи та члени, щоб поводитися таким чином, що призводить до досягнення організаційних цілей та завдань. При правильному проектуванні елементи управління призводять до кращої продуктивності, дозволяючи організації краще виконувати свою стратегію. Менеджери повинні зважувати витрати та переваги контролю, але певний мінімальний рівень контролю має важливе значення для організаційного виживання та успіху.

Вправи

1. Що дозволяють організації правильно продумані та реалізовані засоби контролю?
2. Які три загальні кроки в організаційному контролі?
3. Які деякі витрати на організаційний контроль?
4. Які переваги організаційного контролю?
5. Як менеджери визначають, коли вигоди переважають витрати?

Посилання

Галбрейт, Дж. Р. (1974). Дизайн організації: перегляд обробки інформації. Інтерфейси, 4, 28—36. Галбрейт вважає, що «чим більша невизначеність завдання, тим більший обсяг інформації, який повинен бути оброблений між особами, які приймають рішення під час виконання завдання, щоб отримати заданий рівень продуктивності». Фірми можуть зменшити невизначеність завдяки кращому плануванню та координації, часто за правилами, ієрархією або цілями. Гелбрейт стверджує, що «критичним обмежуючим фактором організаційної форми є здатність обробляти нерутинні події, які неможливо передбачити або планувати».

Гошаль С., Моран П. Погано для практики: Критика теорії трансакційних витрат. Огляд Академії управління. 21 (1), 13—47.

Greenspun, отримано 30 січня 2009 року, з прибутку Hershey за 4 квартал 1999 року знизився на 11% через проблему впровадження SAP. http://www.greenspun.com/bboard/q-and-a-fetch-msg.tcl?msg_id=002SUM.

IN, отримано 30 січня 2009 року, з http://i.n.com.com/pdf/ne/2006/perkins_letter.pdf Голова HP Патрісія Данн захистила цю досить надзвичайну форму контролю як юридичну, але сума збитку репутації фірми від цих звинувачень змусила фірму припинити практику. Це також спонукало до відставки кількох директорів і корпоративних офіцерів. Отримано 30 січня 2009 р., з http://news.zdnet.com/2100-9595_22-149452.html.

Куратко, Д.Ф., Ірландія, Р.Д., і Хорнсбі. ДЖ. С. (2001). Підвищення ефективності роботи фірми за допомогою підприємницьких дій: стратегія корпоративного підприємництва Acordia. Академія менеджменту виконавчого, 15 (4), 60—71.

Національний інститут стандартів і технологій, отримано 30 січня 2009 року з www.nist.gov/public_affairs/інформаційний лист/baldfaqs.htm.

Блог охорони здоров'я, Отримано 9 грудня 2008 року, з www.thehealthcareblog.com/the_health_care_blog/2007/12/пілоти-використання-chec.html.

Друкарня уряду США. (2006, 15 лютого). Резюме. Виберіть двопартійний комітет для розслідування підготовки та реагування на ураган Катріна.