15.4: Типи і рівні контролю
- Page ID
- 13833
Цілі навчання
- Знайте різницю між стратегічним та оперативним контролем.
- Зрозумійте різні типи елементів управління.
- Вміти розрізняти фінансовий та нефінансовий контроль.
Малюнок\(\PageIndex{1}\): Елементи керування дозволяють вирівняти частини з великою картиною. Jason7825 — 3D головоломки — суспільне надбання.
Визнаючи, що організаційний контроль можна класифікувати різними способами, корисно на цьому етапі розрізняти два набори елементів управління: (1) стратегічний контроль та (2) управлінський контроль, іноді званий операційним контролем (Harrison & St John, 2002).
Два рівні контролю: стратегічний та оперативний
Уявіть, що ви капітан корабля. Стратегічний контроль гарантує, що ваше судно рухається в правильному напрямку; управління та експлуатаційний контроль переконайтеся, що корабель знаходиться в хорошому стані до, під час і після рейсу. З огляду на цю аналогію, стратегічний контроль пов'язаний з відстеженням стратегії в міру її реалізації, виявленням будь-яких проблемних областей або потенційних проблемних областей, що дозволяють припустити, що стратегія невірна, і внесення будь-яких необхідних коректив (Venkataraman & Saravathy, 2001). Стратегічні елементи управління дозволяють відступити і подивитися на загальну картину і переконатися, що всі частини картинки правильно вирівняні.
Зазвичай між початковою реалізацією стратегії і досягненням запланованих результатів відбувається значний часовий проміжок. Наприклад, якщо ви хотіли капітан вашого корабля з Сан-Дієго в Сіетл, вам може знадобитися екіпаж, витратні матеріали, паливо і так далі. Можливо, вам також доведеться почекати, поки погода дозволить вам здійснити поїздку безпечно! Аналогічно, у великих організаціях під час введення стратегії на місце проводяться численні проекти, робляться інвестиції, проводяться дії для реалізації нової стратегії. Тим часом екологічна ситуація і внутрішня ситуація фірми розвиваються і розвиваються. Економіка може бути процвітаючим або, можливо, впасти в рецесію. Стратегічний контроль необхідний для того, щоб керувати фірмою через ці події. Вони повинні забезпечувати деякі засоби корекції напрямку на основі проміжних показників і нової інформації.
Оперативний контроль, на відміну від стратегічного контролю, пов'язаний з виконанням стратегії. Там, де накладається оперативний контроль, вони функціонують в рамках, встановлених стратегією. Зазвичай ці цілі, завдання та стандарти встановлюються для основних підсистем організації, таких як бізнес-підрозділи, проекти, продукти, функції та центри відповідальності (Mattews, 1999). Типові заходи оперативного контролю включають рентабельність інвестицій, чистий прибуток, собівартість та якість продукції. Ці заходи контролю є, по суті, підсумовуванням дрібнозернистих заходів контролю. Коригувальні дії, засновані на операційному контролі, можуть мати наслідки для стратегічного контролю, коли вони передбачають зміни в стратегії.
види контролю
Також цінно розуміти, що в рамках стратегічного та оперативного рівнів контролю існує кілька видів контролю. Перші два типи можуть бути відображені у двох вимірах: рівень проактивності та результат у порівнянні з поведінковим. Наступна таблиця узагальнює їх разом із прикладами того, як можуть виглядати такі елементи управління.
Проактивність
Проактивність можна визначити як моніторинг проблем таким чином, що забезпечує їх своєчасну профілактику, а не після факту реакції. В управлінні це відоме як зворотний контроль; він стосується того, що ми можемо зробити достроково, щоб допомогти нашому плану досягти успіху. Суть контролю feedforward полягає в тому, щоб побачити проблеми, які приходять вчасно, щоб щось зробити з ними. Наприклад, зворотний контроль включає профілактичне обслуговування машин та обладнання та належну перевірку інвестицій.
Таблиця\(\PageIndex{1}\): Види і приклади контролю
| Керуйте проактивністю | Поведінковий контроль | Контроль результатів |
|---|---|---|
| Контроль подачі | Організаційна культура | Ринковий попит або економічні прогнози |
| Паралельне керування | Практичний управлінський нагляд під час проекту | Швидкість виробничої лінії в режимі реального часу |
| Контроль зворотного зв'язку | Якісні показники задоволеності клієнтів | Фінансові заходи, такі як рентабельність, зростання продажів |
Паралельні елементи керування
Процес моніторингу та коригування поточної діяльності та процесів відомий як одночасний контроль. Такі засоби контролю не обов'язково ініціативні, але вони можуть запобігти погіршенню проблем. З цієї причини ми часто описуємо одночасний контроль як контроль в режимі реального часу, оскільки він стосується сьогодення. Прикладом одночасного контролю може бути регулювання температури води води під час прийняття душу.
Керування зворотним зв'язком
Нарешті, контроль зворотного зв'язку передбачає збір інформації про завершену діяльність, оцінку цієї інформації та вжиття заходів для вдосконалення подібної діяльності в майбутньому. Це найменш ініціативний контроль і, як правило, є основою для реакцій. Контроль зворотного зв'язку дозволяє менеджерам використовувати інформацію про минулі показники, щоб привести майбутню ефективність у відповідність до запланованих цілей.
Керування як цикл зворотного зв'язку
У цьому останньому сенсі всі ці типи контролю функціонують як механізм зворотного зв'язку, щоб допомогти керівникам та менеджерам внести корективи в стратегію, що, можливо, відображається змінами у плануванні, організації та провідних компонентах. Цей контур зворотного зв'язку характеризується на наступному малюнку.
Чому вам може бути корисно думати про елементи управління як частину циклу зворотного зв'язку в процесі P-O-L-C? Ну, якщо ви підприємець, який пише бізнес-план для абсолютно нового бізнесу, то ви, швидше за все, почнете з компонентом планування і працювати свій шлях до контролювання—тобто, пояснити, як ви збираєтеся сказати, чи є нове підприємство на шляху. Однак частіше ви будете наступати в організацію, яка вже працює, а це означає, що план вже на місці. З планом на місці, це може бути до вас, щоб з'ясувати організацію, провідні або контролювати проблеми, що стоять перед організацією.
Результат і поведінковий контроль
Елементи керування також відрізняються залежно від того, що контролюється, результатів або поведінки. Контроль результатів, як правило, кращий, коли лише один або два заходи ефективності (скажімо, рентабельність інвестицій або рентабельність активів) є хорошими показниками здоров'я бізнесу. Контроль результатів ефективний, коли між прийняттям управлінських рішень, з одного боку, і ефективністю бізнесу, з іншого, мало зовнішнього втручання. Це також допомагає, якщо практично немає координації з іншими бізнес-одиницями.
Поведінковий контроль передбачає пряму оцінку прийняття управлінських і службових рішень, а не результатів управлінських рішень. Поведінковий контроль пов'язує винагороду з більш широким спектром критеріїв, таких як ті, які визначені в системі збалансованих показників. Поведінковий контроль та відповідні винагороди, як правило, більш доцільні, коли існує багато зовнішніх та внутрішніх факторів, які можуть вплинути на взаємозв'язок між рішеннями менеджера та організаційною ефективністю. Вони також підходять, коли менеджери повинні координувати ресурси та можливості різних бізнес-підрозділів.
Фінансовий та нефінансовий контроль
Нарешті, у різних типах контролю за рівнем проактивності та результату порівняно з поведінкою важливо визнати, що контроль може приймати одну з двох переважаючих форм: фінансовий та нефінансовий контроль. Фінансовий контроль передбачає управління витратами та витратами фірми для контролю їх стосовно бюджетних сум. Таким чином, керівництво визначає, які аспекти його фінансового стану, такі як активи, продажі чи прибутковість, є найбільш важливими, намагається прогнозувати їх через бюджети, а потім порівнює фактичні показники з бюджетними показниками. На стратегічному рівні загальні продажі та показники рентабельності були б актуальними стратегічним контролем.
Без ефективного фінансового контролю показники фірми можуть погіршитися. Наприклад, PSiNet швидко виріс у глобальну мережу, що надає послуги Інтернету 100 000 бізнес-акаунтів у 27 країнах. Однак дорогі боргові інструменти, такі як сміттєві облігації, використовувалися для сприяння швидкому розширенню фірми. За словами члена ради директорів фірми, PSiNet витратила більшу частину своїх позикових грошей «без фінансового контролю, який повинен був бути на місці (Woolley, 2001)». Оскільки структура капіталу не в змозі підтримувати свої швидко зростаючі та фінансово неконтрольовані операції, PSiNet та 24 її дочірні компанії в США врешті-решт подали заяву про банкрутство (PSiNet, 2001). Хоча ми часто розглядаємо фінансовий контроль як форму контролю результатів, вони також можуть використовуватися як поведінковий контроль. Наприклад, якщо менеджери повинні вимагати схвалення витрат понад бюджетну суму, то фінансовий контроль також забезпечує механізм поведінкового контролю.
Зростаюча кількість організацій вимірює лояльність клієнтів, реферали, задоволеність працівників та інші такі сфери ефективності, які не є фінансовими. На відміну від фінансового контролю, нефінансовий контроль відстежує аспекти організації, які не мають відразу фінансового характеру, але, як очікується, призведуть до позитивних результатів діяльності. Теорія такого нефінансового контролю полягає в тому, що вони повинні надати менеджерам уявлення про прогрес організації задовго до того, як фінансові результати можуть бути виміряні (Ittner & Larcker, 2003). І ця теорія має певну практичну підтримку. Наприклад, GE виявила, що дуже задоволені клієнти є найкращим прогнозом майбутніх продажів у багатьох своїх бізнесах, тому регулярно відстежує задоволеність клієнтів.
Ключ на винос
Організаційний контроль може приймати різні форми. Стратегічний контроль допомагає менеджерам знати, чи працює обрана стратегія, а операційний контроль сприяє успішному виконанню поточної стратегії. У межах цих типів стратегії управління можуть відрізнятися з точки зору проактивності, де контроль зворотного зв'язку був найменш активним. Контроль результатів оцінюється за результатом діяльності організації, тоді як поведінковий контроль передбачає моніторинг того, як члени організації поводяться щодня. Фінансовий контроль здійснюється шляхом моніторингу витрат і витрат по відношенню до бюджету організації, а нефінансовий контроль доповнюють фінансовий контроль шляхом моніторингу нематеріальних активів, таких як задоволеність клієнтів і моральний дух співробітників.
вправи
- У чому різниця між стратегічним і операційним контролем? Який рівень управління буде найбільше стосуватися операційного контролю?
- Якщо контроль зворотного зв'язку є найбільш активним, то навіщо організаціям потрібен або використовують засоби керування зворотним зв'язком?
- У чому різниця між поведінковим контролем та контролем результатів?
- У чому різниця між нефінансовим і фінансовим контролем? Чи є фінансовий контроль поведінковим або кінцевим контролем?
Посилання
Гаррісон, Дж.С., і Сент-Джон, К.Х. (2002). Основи стратегічного управління (2-е видання, 118—129). Цинциннаті, Огайо: Південно-Західний коледж.
Іттнер, К., Ларкер, Д.Ф. (2003, листопад). Коротко про вимірювання нефінансових результатів. Гарвардський бізнес-огляд, 2—8.
Метьюз, Дж. (1999). Стратегічні ходи. Управління постачанням, 4 (4), 36—37.
PSiNet, отримано 30 січня 2009 року, з Pinet оголошує про виключення NASDAQ з переліку. (2001, 1 червня). www.psinet.com.
Венкатараман, С., Сарасваті С.Д. (2001). Стратегія та підприємництво: контури незліченної історії. У М.А. Хітт, Р.Е. Фрімен, і Джей С.Гаррісон (ред.), Довідник зі стратегічного управління (650—668). Оксфорд: Блеквелл.
Вуллі С. (2001, травень). Цифрова зарозумілість. Форбс, 66—70.