8.6: Створення змін у культурі

Мета навчання

1. Зрозумійте процес зміни культури.

Як змінюються культури?

Як підкреслюється в цьому розділі, культура є продуктом цінностей її засновника, його історії та колективного досвіду. Отже, культура є частиною ДНК компанії і стійка до змін. На жаль, багато організацій усвідомлюють, що їхня нинішня культура є бар'єром для організаційної продуктивності та продуктивності. Особливо, коли існує невідповідність цінностей організації та вимог її оточення, зміна культури стає ключем до розвитку компанії.

Досягнення змін культури є складним завданням, і є багато компаній, які врешті-решт провалюються в цій місії. Дослідження та тематичні дослідження компаній, які успішно змінили свою культуру, свідчать про те, що наступні шість кроків збільшують шанси на успіх (Schein, 1990).

Ілюстрація\(\PageIndex{1}\): Процес зміни культури

Створення відчуття терміновості

Щоб зусилля щодо змін були успішними, важливо донести до працівників необхідність змін. Один із способів зробити це - створити відчуття терміновості з боку працівників, пояснюючи їм, чому так важливо змінити фундаментальний спосіб ведення бізнесу. Успішні зусилля щодо зміни культури лідери спілкуються з працівниками та представляють аргумент для зміни культури як найважливішого елемента, який призведе компанію до можливого успіху. Як приклад розглянемо ситуацію в IBM в 1993 році, коли Лу Герстнера був залучений на посаду генерального директора та голови. Після десятиліть домінування на ринку комп'ютерів мейнфреймів IBM швидко втрачала частку ринку конкурентам, і її зусилля з продажу персональних комп'ютерів - оригінального ПК - були серйозно підірвані дешевшими «клонами». За оцінкою громадськості, назва IBM стала асоціюватися зі старінням. Герстнер згадує, що криза, з якою зіткнулася IBM, стала його союзником у зміні культури організації. Замість того, щоб поширювати оптимізм щодо майбутнього компанії, він використовував кризу при кожному зручному випадку, щоб отримати бай-ін від співробітників (Gerstner, 2002).

Зміна лідерів та інших ключових гравців

Бачення лідера є важливим фактором, який впливає на те, як справи відбуваються в організації. Таким чином, зміна культури часто слідує за змінами на найвищих рівнях організації. Більше того, щоб швидко та ефективно впровадити зусилля щодо змін, компанія може знайти корисним видалити менеджерів та інших потужних співробітників, які виступають бар'єром для змін. Через політичні причини, користі або звички менеджери можуть створити потужний опір зміні зусиль. У таких випадках заміна цих посад працівниками та керівниками, які надають видиму підтримку зусиллям щодо змін, може збільшити ймовірність того, що зусилля щодо змін вдасться. Наприклад, коли Роберт Айгер замінив Майкла Айснера на посаді генерального директора компанії Walt Disney, одним з перших речей, які він зробив, було скасувати центральний підрозділ планування, який був укомплектований людьми, близькими до екс-генерального директора Айснера. Цей відділ розглядався як бар'єр для творчості в Disney, і його видалення з компанії було корисним для забезпечення інноваційності культури компанії (McGregor, et. al., 2007).

Рольове моделювання

Моделювання ролей - це процес, за допомогою якого працівники змінюють власні переконання та поведінку, щоб відобразити переконання лідера (Kark & Van Dijk, 2007). Генеральні директори можуть моделювати поведінку, яку очікують від працівників, щоб змінити культуру, оскільки ця поведінка буде стікати до працівників нижчого рівня. Наприклад, коли Роберт Айгер взяв на себе Disney, щоб показати свою прихильність інноваціям, він особисто втягнувся в процес створення ігор, відвідував саміти розробників, давав відгуки програмістів про ігри. Таким чином, він змоделював свою участь у процесі створення ідеї. На відміну від цього, моделювання невідповідної поведінки зверху призведе до того, що така ж поведінка просочується вниз до нижчих рівнів. Недавнім прикладом такого типу рольового моделювання є скандал за участю членів правління Hewlett-Packard. У 2006 році, коли членів правління підозрювали у витоку конфіденційної інформації компанії до преси, керівники вищого рівня компанії найняли команду експертів з безпеки, щоб знайти джерело витоку. Слідчі шукали телефонні записи членів правління, шукаючи посилання на журналістів. З цією метою вони позували як члени ради директорів і закликали телефонні компанії, щоб отримати деталізовані домашні телефонні записи членів ради директорів та журналістів. Коли з'явилися методи слідчих, голова HP та ще чотири керівники вищої ланки зіткнулися з кримінальними та цивільними звинуваченнями. Коли така поведінка моделюється на найвищих рівнях, це, ймовірно, матиме негативний вплив на культуру компанії (Barron, 2007).

Навчання

Добре продумані навчальні програми можуть бути важливими у сприянні зміни культури, навчаючи співробітників новим нормам та поведінковим стилям. Наприклад, після того, як космічний човник «Колумбія» розпався при повторному в'їзді з місії в лютому 2003 року, НАСА вирішила змінити свою культуру, щоб стати більш чутливою до безпеки та мінімізувати помилки прийняття рішень, які призводять до небезпечної поведінки. Зусилля щодо змін включали навчальні програми в командних процесах та пізнавальну упередженість. Аналогічно, коли авторемонтник Мідас відчув необхідність змінити свою культуру, щоб бути більш відданими клієнтам, вони розробили програму, щоб навчити співробітників бути більш знайомими з емоціями клієнтів і краще спілкуватися з ними. Звіти клієнтів були надзвичайно позитивними в магазинах, які пройшли це навчання. ¹

Зміна системи винагород

Критерії, за допомогою яких працівники отримують винагороду та покарання, відіграють потужну роль у визначенні культурних цінностей організації. Перехід від структури стимулювання на основі комісії до прямої системи заробітної плати може мати важливу роль у залученні клієнтоорієнтованості серед співробітників відділу продажів. Більше того, нагороджуючи та просуваючи співробітників, які сприймають нові цінності компанії та просуваючи цих співробітників, організації можуть переконатися, що зміни в культурі мають тривалий ефект. Якщо компанія хоче розвивати культуру, орієнтовану на команду, де співробітники співпрацюють один з одним, то використання індивідуальних стимулів може призвести до негативного результату. Натомість розподіл бонусів неушкодженим командам може бути більш успішним у здійсненні змін культури.

Створення нових символів та історій

Нарешті, успіх зусиль щодо зміни культури може бути збільшений шляхом розробки нових ритуалів, символів та історій. Continental Airlines - компанія, яка успішно змінила свою культуру, щоб бути менш бюрократичною та більш орієнтованою на команду в 1990-х роках. Однією з перших речей керівництво зробило, щоб показати співробітникам, що вони дійсно мали на увазі, щоб скасувати багато детальних процедур компанії та створити культуру розширення можливостей, було спалити важкий 800-сторінковий посібник з політики компанії на їх стоянці. Новий посібник склав всього 80 сторінок. Це дійство символізувало майбутні зміни в культурі і послужило потужною історією, яка поширювалася серед співробітників. Ще однією ранньою акцією був ремонт зон очікування та перефарбовування всіх їхніх літаків, знову символізуючи новий порядок речей (Higgins & McAllester, 2004). Замінюючи старі символи та історії, нові символи та історії допоможуть змінити культуру та забезпечити передачу нових цінностей.

Ключ на винос

Організації повинні змінити свою культуру, щоб реагувати на мінливі умови в навколишньому середовищі, залишатися конкурентоспроможними та уникати самовдоволення чи стагнації. Зміна культури часто починається зі створення почуття терміновості. Далі зміна лідерів та інших ключових гравців може привести до змін і послужити ефективними зразками для наслідування нової поведінки. Навчання також може бути спрямоване на сприяння цій новій поведінці. Системи винагород змінюються всередині організації. Нарешті, організація створює нові історії та символи. Для успішної зміни культури потрібні менеджери, які володіють всіма функціями P-O-L-C. Створення та спілкування бачення є частиною планування; лідерство та рольове моделювання є частиною провідного; проектування ефективних систем винагороди є частиною контролінгу; всі вони поєднуються для впливу на культуру, аспект організації.

Вправи

1. Чи можуть нові співробітники змінити культуру компанії? Якщо так, то як?
2. Чи є умови, при яких зміна неможлива? Якщо так, то якими були б такі умови?
3. Чи спостерігали ви коли-небудь процес змін в організації, з якою ви були залучені? Якщо так, то що працювало добре, а що ні?
4. Які рекомендації ви мали б для когось, хто розглядає серйозні зміни культури в межах власної організації?

¹ BST для керівництва зусиллями щодо зміни культури в НАСА. (2004 червень). Професійна безпека, 49, 16; J.B. (2001, червень). Дотик Мідаса. Навчальна, 38, 26.

Посилання

Баррон, Дж. (2007, січень). Шляхи HP: Сприяння етичній культурі на хвилі скандалу. Бізнес Кредит, 109, 8—10.

Герстнер Л.В. Хто каже, що слони не вміють танцювати? Нью-Йорк: Харпер Коллінз.

Хіггінс, Дж., і МакАллестер, С. (2004). Якщо ви хочете стратегічних змін, не забудьте змінити свої культурні артефакти. Журнал управління змінами, 4, 63—73.

Карк, Р., & Ван Дейк Д. Мотивація до лідерства, мотивація слідувати: Роль саморегулюючого фокусу в лідерських процесах. Академія менеджменту Огляд, 32, 500—528.

Макгрегор, Дж., Макконнон, А., Вайнтрауб, А., Холмс, С., і Гровер, Р. (2007, 14 травня). 25 найбільш інноваційних компаній. Тиждень бізнесу, 4034, 52—60.

Шейн, Е.Г. (1990). Організаційна культура. Американський психолог, 45, 109—119.