8.5: Створення та підтримка організаційної культури

Цілі навчання

1. Зрозумійте, як створюються культури.
2. Дізнайтеся, як підтримувати культуру.
3. Визнати ознаки організаційної культури.

Як створюються культури?

Звідки беруться культури? Розуміння цього питання важливо для розуміння того, як їх можна змінити. Культура організації формується, коли організація стикається із зовнішніми та внутрішніми викликами та вчиться з ними боротися. Коли спосіб ведення бізнесу організації забезпечує успішну адаптацію до екологічних викликів та забезпечує успіх, ці цінності зберігаються. Цим цінностям і способам ведення бізнесу навчають нових членів як способу ведення бізнесу (Schein, 1992).

Фактори, які є найважливішими у створенні культури організації, включають цінності засновників, переваги та вимоги галузі.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Модель, що описує, як створюються та підтримуються культури

Цінності засновника

Культура компанії, особливо в перші роки, неминуче пов'язана з особистістю, передумовою та цінностями її засновника чи засновників, а також їхнім баченням майбутнього організації. Коли підприємці створюють власний бізнес, спосіб, яким вони хочуть вести бізнес, визначає правила організації, структуру, створену в компанії, і людей, яких вони наймають для роботи з ними. Наприклад, деякі з існуючих корпоративних цінностей компанії морозива Ben & Jerry's Homemade Holdings Inc. легко простежуються до особистостей її засновників Бена Коена і Джеррі Грінфілда. У 1978 році двоє друзів середньої школи відкрили свій перший магазин морозива на відремонтованій заправці в Берлінгтоні, штат Вермонт. Їх сильні соціальні переконання змусили їх купувати тільки у місцевих фермерів і присвячувати певний відсоток свого прибутку благодійним організаціям. Основні цінності, які вони прищепили у свій бізнес, все ще можна спостерігати у відданості нинішньої компанії соціальному активізму та стійкості, її постійному внеску в благодійні організації, використанні екологічно чистих матеріалів та відданості створенню робочих місць у районах з низьким рівнем доходу. Незважаючи на те, що Unilever придбала компанію в 2000 році, компонент соціальної активності залишається незмінним, і Unilever висловив свою прихильність її збереженню (Kiger, 2005; Rubis, et., 2005; Smally, 2007).

Цінності засновника стають частиною корпоративної культури в тій мірі, в якій вони допомагають компанії бути успішною. Наприклад, громадський активізм Бена і Джеррі був прищеплений в компанії, тому що засновники твердо вірили в ці питання. Однак ці цінності, ймовірно, не збереглися б через 3 десятиліття, якби вони не допомогли компанії на початкових етапах. У випадку з Ben and Jerry's ці цінності допомогли відрізнити їх бренд від великих корпоративних брендів і залучили лояльну клієнтську базу. Таким чином, надаючи конкурентну перевагу, ці цінності були збережені як частина корпоративної культури і навчалися новим членам як правильному способу ведення бізнесу.

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Ben & Jerry's має локації по всьому світу, включаючи цей магазин у Сінгапурі. Waycool 27 — Бенджеррі - Об'єднана площа — публічне надбання.

Галузеві вимоги

Хоча засновники, безсумнівно, надають потужний вплив на корпоративні культури, галузеві характеристики також відіграють певну роль. Компанії в одній галузі іноді можуть мати різні культури. У той же час галузеві характеристики та вимоги виступають силою для створення подібності між організаційними культурами. Наприклад, незважаючи на деякі відмінності, багато компаній у страховій та банківській галузях є стабільними та орієнтованими на правила, багато компаній у високотехнологічній галузі мають інноваційні культури, а в некомерційній галузі можуть бути орієнтовані на людей. Якщо галузь має велику кількість нормативних вимог - наприклад, банківська справа, охорона здоров'я та високонадійні (такі як атомні електростанції) галузей, то ми можемо очікувати наявності великої кількості правил та правил, бюрократичної структури компанії та стабільної культури. Вплив галузі на культуру також важливо знати, оскільки це показує, що неможливо імітувати культуру компанії в іншій галузі, хоча це може здатися чудовим для сторонніх людей.

Як підтримуються культури?

У міру дорослішання компанії її культурні цінності вдосконалюються та зміцнюються. Ранні цінності культури компанії впливають на її майбутні цінності. Можна думати про організаційну культуру як про організм, який захищає себе від зовнішніх сил. Організаційна культура визначає, які типи людей наймає організація і які типи людей залишаються поза увагою. Більше того, як нові співробітники наймаються, компанія засвоює нових співробітників і навчає їх тому, як справи відбуваються в організації. Ми називаємо ці процеси залучення-селекції-виснаження та адаптаційними процесами. Ми також розглянемо роль лідерів та систем винагороди у формуванні та підтримці культури організації.

Атракція-Вибір-Витримання

Організаційна культура підтримується за допомогою процесу, відомого як залучення-відбір-виснаження (ASA). По-перше, співробітників залучають в організації, де вони будуть вписуватися. Той, хто має конкурентну природу, може почувати себе комфортно і може віддавати перевагу працювати в компанії, де міжособистісна конкуренція є нормою. Інші можуть віддати перевагу працювати на робочому місці, орієнтованому на команду. Дослідження показують, що співробітники з різними рисами особистості знаходять різні культури привабливими. Наприклад, з рис особистості «Великої п'ятірки» працівники, які демонструють невротичні особистості, рідше приваблювали інноваційні культури, тоді як ті, хто мав відкритість до досвіду, частіше залучалися до інноваційних культур (Judge & Cable, 1997).

Звичайно, цей процес недосконалий, і схожість цінностей є лише однією з причин залучення кандидата до компанії. Можуть бути й інші, більш потужні атракціони, такі як хороші переваги. На цьому етапі процесу другий компонент структури ASA перешкоджає їх потраплянню: вибір. Так само, як кандидати шукають місця, де вони будуть вписуватися в, компанії також шукають людей, які впишуться в їх поточну корпоративну культуру. Багато компаній наймають людей для відповідності зі своєю культурою, на відміну від певної роботи. Наприклад, Southwest Airlines пишається тим, що наймає співробітників на основі особистості та ставлення, а не конкретних навичок, пов'язаних з роботою, які вони вивчають після того, як їх наймають. Компанії використовують різні методи, щоб відсіяти кандидатів, які не відповідають корпоративним цінностям. Наприклад, Google покладається на численні інтерв'ю з майбутніми колегами. Познайомивши кандидата декільком майбутнім колегам і дізнавшись, що ці колеги думають про кандидата, стає легше оцінити рівень придатності.

Навіть після того, як компанія відбере людей для людини-організації підходять, можуть з'явитися нові співробітники, які не вписуються в. Деякі кандидати можуть вміти вразити рекрутерів і сигналізувати про високий рівень культури, хоча вони не обов'язково поділяють цінності компанії. У будь-якому випадку організація в кінцевому підсумку збирається усунути кандидатів, які не вписуються через виснаження. Витримання відноситься до природного процесу, коли кандидати, які не вписуються, покинуть компанію. Дослідження показують, що невідповідність людини та організації є однією з важливих причин плинності кадрів (Kristof-Brown, et. al., 2005; O'Reilly, et. al., 1991).

Через процес ASA компанія залучає, відбирає та утримує людей, які поділяють її основні цінності, тоді як ті люди, які відрізняються основними цінностями, будуть виключені з організації або під час процесу найму, або пізніше через природний оборот. Таким чином, організаційна культура буде діяти як самозахисний організм, де не допускаються нав'язливі елементи. Підтримуючи існування таких механізмів самозахисту, дослідження показують, що організації демонструють певний рівень однорідності щодо особистостей та цінностей організаційних членів (Giberson, et. al., 2005).

Новий співробітник адаптації

Інший спосіб передачі цінностей, норм та поведінкових моделей організації працівникам - це адаптація (також називається процесом організаційної соціалізації). Онбординг відноситься до процесу, за допомогою якого нові співробітники вивчають ставлення, знання, навички та поведінку, необхідні для ефективного функціонування в організації. Якщо організація може успішно соціалізувати нових співробітників, щоб стати організаційними інсайдерами, нові співробітники відчуватимуть себе прийнятими своїми однолітками та впевненими щодо їх здатності виконувати; вони також зрозуміють та поділяться припущеннями, нормами та цінностями, які є частиною культури організації. Це розуміння та впевненість у свою чергу перетворюються на більш ефективних нових співробітників, які працюють краще та мають вищу задоволеність роботою, сильнішу організаційну прихильність та довший термін перебування в компанії (Bauer, et. al., 2007). Організації беруть участь у різних заходах для полегшення адаптації, таких як реалізація програм орієнтації або узгодження нових співробітників з наставниками.

Що можуть робити співробітники під час адаптації?

Нові співробітники, які активно працюють, шукають зворотного зв'язку та будують міцні стосунки, як правило, більш успішні, ніж ті, хто цього не робить (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Наприклад, пошук зворотного зв'язку допомагає новим співробітникам. Особливо на першій роботі новий співробітник може робити помилки або гафи і може бути важко зрозуміти та інтерпретувати неоднозначні реакції колег. Активно шукаючи зворотного зв'язку, нові співробітники можуть дізнатися швидше, ніж пізніше будь-яку поведінку, яку потрібно змінити, і отримати краще розуміння того, чи відповідає їхня поведінка культурі та очікуванням компанії.

Побудова відносин або нетворкінг (аспект організаційної функції) - ще одна важлива поведінка, яку можуть продемонструвати нові співробітники. Особливо, коли компанія не має системного підходу до адаптації, новим співробітникам стає важливіше полегшити власну адаптацію, активно будуючи відносини. За однією оцінкою, 35% керівників, які починають нову роботу, провалюються на новій роботі і або добровільно йдуть, або звільняються протягом півтора років. З них понад 60% повідомляють про неможливість сформувати ефективні стосунки з колегами як основну причину цієї невдачі (Фішер, 2005).

Що можуть зробити організації під час адаптації?

Багато організацій, включаючи Microsoft, Kellogg Company та Bank of America, приймають більш структурований та систематичний підхід до адаптації нових співробітників, тоді як інші дотримуються підходу «раковини або плавання», де нові співробітники намагаються з'ясувати, що від них очікується і які норми.

Офіційна програма орієнтації індоктринує нових співробітників до культури компанії, а також знайомить їх з новими робочими місцями та колегами. Програма орієнтації відіграє певну роль у тому, щоб нові співробітники відчували себе бажаними на додаток до передачі інформації, яка може допомогти їм досягти успіху на нових робочих місцях. Багато великих організацій мають формальні програми орієнтації, що складаються з лекцій, відеокасет та письмових матеріалів, тоді як деякі можуть слідувати більш неформальним підходам. За однією оцінкою, більшість орієнтацій тривають від одного до п'яти днів, і деякі компанії в даний час переходять на комп'ютерну орієнтацію. Ritz Carlton, компанія посіла перше місце у списку 125 найкращих журналів Training у 2007 році, використовує дуже системний підхід до орієнтації працівників та орієнтації поглядів як ключ до утримання. У 2-денній орієнтації в класі працівники проводять час з керівництвом, обідають у найкращому ресторані готелю та свідчать про увагу до деталей обслуговування клієнтів з перших вуст. Протягом цих двох днів вони знайомляться з інтенсивними стандартами обслуговування компанії, орієнтацією на команду та власною мовою. Пізніше, на 21-й день, вони проходять тестування на стандарти обслуговування компанії та сертифіковані (Durett, 2006; Elswick, 2000). Дослідження показують, що формальні програми орієнтації допомагають у навчанні співробітників про цілі та історію компанії, а також спілкуванні структури влади. Крім того, ці програми також можуть допомогти з інтеграцією нового співробітника в колектив. Однак ці переваги можуть бути реалізовані не в однаковій мірі в комп'ютерних орієнтаціях. Насправді, порівняно з тими, хто бере участь у регулярній орієнтації віч-на-віч, було показано, що ті, хто проходить комп'ютерну орієнтацію, мають нижче розуміння своєї роботи та компанії, що вказує на те, що різні формати орієнтацій можуть не замінювати один одного (Klein & Weaver, 2000; Moscato, 2005; Вессон і Гогус, 2005).

Що можуть зробити організаційні інсайдери під час реєстрації?

Одним з найважливіших способів, за допомогою яких організації можуть допомогти новим працівникам пристосуватися до компанії та нової роботи, є організаційні інсайдери, а саме керівники, колеги та наставники. Лідери мають ключовий вплив на адаптацію, а інформація та підтримка, яку вони надають, визначають, наскільки швидко співробітники дізнаються про політику та культуру компанії, тоді як вплив колег визначає ступінь, до якої співробітники пристосовуються до своїх команд. Наставники можуть мати вирішальне значення, щоб допомогти новим співробітникам адаптуватися, навчаючи їх мотузкам своїх робочих місць і тому, як компанія дійсно працює. Наставник - це довірена особа, яка надає співробітнику консультації та підтримку з питань, пов'язаних з кар'єрою. Хоча наставником може бути будь-який співробітник або менеджер, який має уявлення, які цінні для нового співробітника, наставники, як правило, є відносно більш досвідченими, ніж їхні протеже. Наставництво може відбуватися природно між двома зацікавленими особами або організаціями, які можуть полегшити цей процес, маючи формальні програми наставництва. Ці програми можуть успішно об'єднати наставників та протеже, які не зібралися б інакше.

Дослідження показують, що існування цих програм не гарантує їх успіху, і існують певні програмні характеристики, які можуть зробити ці програми більш ефективними. Наприклад, коли наставники та протеже відчувають, що вони внесли внесок у процес узгодження наставників-протеже, вони, як правило, більш задоволені домовленістю. Більше того, коли наставники проходять підготовку заздалегідь, результати програми мають тенденцію бути більш позитивними (Allen, et. al., 2006). Оскільки ментори можуть допомогти новим співробітникам інтерпретувати та зрозуміти культуру компанії, організації можуть отримати вигоду від вибору менторів, які уособлюють цінності компанії. Таким чином, організаціям може знадобитися ретельно розробляти ці програми, щоб збільшити свої шанси на успіх.

Лідерство

Лідери відіграють важливу роль у створенні та зміні культури організації. Існує пряма відповідність між стилем керівника і культурою організації. Наприклад, коли керівники мотивують співробітників через натхнення, корпоративна культура має тенденцію бути більш прихильною та орієнтованою на людей. Коли лідери мотивують, роблячи нагороди залежними від продуктивності, корпоративна культура, як правило, була більш орієнтованою на продуктивність та конкурентоспроможність (Sarros, et. al., 2002). Цим та багатьма іншими способами те, що роблять лідери, безпосередньо впливає на культуру їхніх організацій. Це ключовий момент для керівників, які слід враховувати, коли вони виконують свою провідну функцію P-O-L-C.

Частина впливу лідера на культуру здійснюється за допомогою рольового моделювання. Багато досліджень припускають, що поведінка лідера, узгодженість між організаційною політикою та діями лідера та моделювання ролі лідера визначають ступінь, в якій культура організації підкреслює етику (Driscoll & McKee, 2007). Власна поведінка лідера буде сигналізувати окремим особам, що є прийнятною поведінкою, а що неприпустимо. В організації, в якій керівники високого рівня докладають зусиль, щоб залучити інших до прийняття рішень та шукати думки інших, культура, орієнтована на команду, швидше за все, розвиватиметься. Виступаючи в якості зразка для наслідування, керівники посилають сигнали організації про норми і цінності, які, як очікується, будуть направляти дії її членів.

Лідери також формують культуру своєю реакцією на дії оточуючих. Наприклад, чи хвалять вони добре виконану роботу чи хвалять прихильного працівника незалежно від того, що було досягнуто? Як вони реагують, коли хтось визнає, що робить чесну помилку? Які у них пріоритети? На зустрічах, які типи питань вони задають? Чи хочуть вони знати, що спричинило нещасні випадки, щоб їх можна було запобігти, або вони, здається, більше стурбовані тим, скільки грошей було втрачено через нещасний випадок? Чи здаються вони обуреними, коли працівник неповажно ставиться до колеги, або їх реакція залежить від того, чи подобається їм переслідувач? Своїми щоденними діями лідери формують та підтримують культуру організації.

Системи винагород

Нарешті, культура компанії формується типом систем винагород, що використовуються в організації, та видами поведінки та результатів, які вона обирає для винагороди та покарання. Одним із важливих елементів системи винагород є те, чи винагороджує організація поведінку чи результати. Деякі компанії мають системи винагород, які підкреслюють нематеріальні елементи продуктивності, а також більш легко спостерігаються показники. У цих компаніях керівники та колеги можуть оцінювати ефективність працівника, оцінюючи поведінку людини, а також результати. У таких компаніях ми можемо очікувати культури, яка відносно орієнтована на людей або команду, а співробітники діють як частина сім'ї (Kerr & Slocum, 2005). Однак у компаніях, в яких досягнення мети є єдиним критерієм винагороди, зосереджена увага на вимірюванні лише результатів без особливого огляду на процес. У цих компаніях ми можемо спостерігати орієнтовані на результат та конкурентоспроможні культури. Незалежно від того, чи винагороджує організація продуктивність чи стаж, також вплине на культуру. Коли підвищення по службі базуються на стажу, було б важко встановити культуру орієнтації на результат. Нарешті, типи поведінки, які винагороджуються або ігноруються, задають тон культурі. Яка поведінка винагороджується, яка карається, а яка ігнорується, визначатиме, як розвивається культура компанії. Система винагород - це один інструмент менеджери можуть володіти під час виконання контролюючої функції.

Ознаки організаційної культури

Як дізнатися про культуру компанії? Раніше ми наголошували, що культура впливає на те, як члени організації мислять, поводяться і взаємодіють один з одним. Таким чином, одним із способів дізнатися про культуру компанії є спостереження за співробітниками або інтерв'ю з ними. При цьому культура проявляється в деяких видимих аспектах середовища організації. У цьому розділі ми обговорюємо п'ять способів, за допомогою яких культура проявляє себе спостерігачам і працівникам.

Малюнок\(\PageIndex{3}\) Візуальні елементи культури

Заява про місію

Заява про місію - це заява про мету, що описує, хто є компанією і чим вона займається. Він виконує важливу функцію для організацій як частина першої грані планування P-O-L-C функції. Але, хоча багато компаній мають заяви про місію, вони не завжди відображають цінності компанії та її мету. Ефективна місія добре відома працівникам, передається всім працівникам, починаючи з першого дня на роботі, і впливає на поведінку співробітників.

Деякі заяви про місію відображають, ким хоче бути компанія, на відміну від того, ким вони є насправді. Якщо заява про місію не впливає на поведінку працівників щодня, вона має мало корисності як інструменту для розуміння культури компанії. Enron надав часто цитуваний приклад розриву між заявою про місію компанії та тим, як компанія фактично працювала. Їхня заява про місії та цінності почалася з «Як партнер у громадах, в яких ми працюємо, Енрон вважає, що несе відповідальність вести себе відповідно до певних основних принципів». Їхнє твердження цінностей включало такі іронічні декларації, як «Ми не терпимо образливого або неповажного поводження. Безжальність, черствість і зарозумілість тут не належать (Kunen, 2002)».

Заява про місію, яка сприймається серйозно та широко розповсюджується, може дати уявлення про корпоративну культуру. Наприклад, місія клініки Майо - «Потреби пацієнта на першому місці». Ця заява про місію розвинулася від засновників, які цитуються, кажучи: «Найкращий інтерес пацієнта - це єдиний інтерес, який слід враховувати». Клініки Майо мають корпоративну культуру, яка ставить пацієнтів на перше місце. Наприклад, ніякі стимули лікарям не надаються, виходячи з кількості пацієнтів, яких вони бачать. Оскільки лікарі отримують зарплату, вони не зацікавлені утримувати пацієнта для себе, і вони направляють пацієнта до інших лікарів, коли це необхідно (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart може бути ще одним прикладом компанії, яка живе своєю місією, і тому її місія може дати натяки на її культуру: «Збереження грошей людей, щоб вони могли жити краще (Wal-Mart, 2008)».

ритуали

Ритуали стосуються повторюваних дій всередині організації, які мають символічне значення (Anand, 2005). Зазвичай ритуали мають своє коріння в історію культури компанії. Вони створюють товариство і почуття приналежності серед співробітників. Вони також служать для навчання співробітників корпоративних цінностей і створення ідентифікації з організацією. Наприклад, у косметичній фірмі Mary Kay Inc. співробітники відвідують церемонії визнання своїх провідних продавців нагородою нового автомобіля - традиційно рожевого Cadillac. Ці церемонії проводяться у великих глядацьких залах, де учасники одягають витончені вечірні сукні та співають співні пісні, що створюють емоційне хвилювання. Під час цього ритуалу співробітники відчувають зв'язок з культурою компанії та її цінностями, такими як самовизначення, сила волі та ентузіазм (Jarnagin & Slocum, 2007). Ще один приклад ритуалів - суботні ранкові зустрічі Wal-Mart. Цей ритуал вперше був створений засновником компанії Сем Уолтон, який використовував ці зустрічі, щоб обговорити, які продукти та практики справляються добре, а які вимагали коригування. Він зміг використати цю інформацію для внесення змін у магазини Wal-Mart до початку тижня, що дало йому конкурентну перевагу перед конкуруючими магазинами, які внесуть свої корективи на основі тижневих показників продажів протягом середини наступного тижня. Сьогодні сотні співробітників Wal-Mart відвідують суботні ранкові зустрічі в штаб-квартирі Бентонвіля, штат Арканзас. Зустрічі, які тривають з 7:00 до 9:30 ранку, починаються і закінчуються з Wal-Mart cheer; порядок денний включає обговорення щотижневих показників продажів та тактики мерчандайзингу. Як ритуал, зустрічі допомагають підтримувати атмосферу невеликої компанії, забезпечити залучення працівників та підзвітність, повідомити про орієнтацію на ефективність та демонструвати швидкі дії (Schlender, 2005).

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Традиція важлива в косметиці Mary Kay. Рожеві кадиллаки даруються топовим виконавцям на великих щорічних заходах. Філіп Пессар — Рожевий 1963 Кадилак — CC BY 2.0.

Правила та Політика

Інший спосіб, за допомогою якого спостерігач може дізнатися про культуру компанії, - вивчити її правила та політику. Компанії створюють правила для визначення прийнятної та неприйнятної поведінки, і, таким чином, правила, які існують у компанії, сигналізуватимуть тип цінностей, які вона має. Політики щодо таких питань, як прийняття рішень, людські ресурси та конфіденційність працівників, показують, що компанія цінує та підкреслює. Наприклад, компанія, яка має таку політику, як «всі рішення щодо ціноутворення товарів будуть прийняті в корпоративних штаб-квартирах», швидше за все, матиме централізовану культуру, яка є ієрархічною, на відміну від децентралізованої та розширення прав і можливостей. Наявність або відсутність політики з делікатних питань, таких як правила лише англійською мовою, знущання та несправедливе поводження з іншими, спостереження на робочому місці, політика відкритих дверей, сексуальні домагання, романси на робочому місці та корпоративна соціальна відповідальність - все це забезпечує частини головоломки, що складають культуру компанії. Це підкреслює, наскільки взаємопов'язані функції P-O-L-C на практиці. Через правила та політику контролююча функція впливає на культуру організації, аспект організації.

Вплив HR-практик на організаційну культуру

Нижче наведені сценарії критичних рішень, які вам може знадобитися в якості менеджера одного дня. Прочитайте кожне питання і виберіть одну відповідь з кожної пари тверджень. Потім подумайте про вплив, який ваш вибір матиме на культуру компанії (вашу організаційну функцію), а також на вашу контрольну функцію.

1. Вашій компанії потрібно звільнити 10 осіб. Ви б

   1. звільнити новітніх 10 людей?
   2. звільнити 10 людей, які мають найнижчі оцінки ефективності?

2. Вас просять встановити дрес-код. Ви б

   1. попросити співробітників використовувати їх найкраще судження?
   2. створити детальний дрес-код, підкреслюючи, що є правильним і неправильним?

3. Вам потрібно стежити за співробітниками в робочий час. Ви б

   1. не стежити за ними, тому що вони професіонали, і ви їм довіряєте?
   2. встановити програму моніторингу їх веб-використання, щоб переконатися, що вони витрачають робочий час насправді робити роботу?

4. Ви готуєте оцінки ефективності. Ви б

   1. оцінювати людей на основі їх поведінки?
   2. оцінювати людей на підставі отриманих результатів (числові показники продажів і т.д.)?

5. Хто буде підвищений? Ви б заохочували людей на основі

   1. трудовий стаж?
   2. об'єктивне виконання?

Фізичний макет

Будівля компанії, планування офісів співробітників та інші робочі простори передають важливі повідомлення про культуру компанії. Наприклад, відвідувачі, які заходять у кампус Nike в Бівертоні, штат Орегон, можуть на власні очі засвідчити деякі відмінні характеристики культури компанії. Кампус розташований на 74 акрах і може похвалитися штучним озером, пішохідними стежками, футбольними полями та передовими фітнес-центрами. Кампус функціонує як символ цінностей Nike, таких як енергія, фізична підготовленість, акцент на якість та конкурентна орієнтація. Крім того, у фітнес-центрах в штаб-квартирі Nike допускаються лише ті, хто використовує взуття та одяг Nike. Це посилає сильний сигнал про те, що очікується лояльність. Відданість компанії спортсменам і їх переможний дух проявляються в будівлями кампусу, названих на честь відомих спортсменів, фотографії спортсменів, що висять на стіні, і їх статуї, що розкидають кампус (Capowski, 1993; Collins & Porras, 1996 Labich & Carvell, 1995; Мітчелл, 2002).

Планування офісних приміщень також є сильним показником культури компанії. Компанія, яка має відкритий макет, де менеджери високого рівня взаємодіють із співробітниками, може мати культуру орієнтації на команду та егалітаризму, тоді як компанія, де більшість менеджерів високого рівня мають свій власний поверх, може вказувати на більш високий рівень ієрархії. Співробітники Microsoft, як правило, мають офіси зі стінами та дверима, оскільки культура підкреслює самотність, концентрацію та конфіденційність. Навпаки, Intel славиться своїми стандартними кабінками, які відображають її егалітарну культуру. Таке ж значення можна спостерігати і в уникненні приватних і зарезервованих паркувальних місць (Clark, 2007). Ступінь грайливості, гумору та веселощів є частиною культури компанії, може бути вказана в офісному середовищі. Наприклад, Jive Software може похвалитися барвистим, сучасним і зручним дизайном офісу. Їх кімната відпочинку обладнана бочкою пива, безкоштовними закусками та газованими напоями, Xbox 360 та Nintendo Wii. Випадкове спостереження за їхнім робочим середовищем надсилає повідомлення про те, що працівники, які працюють там, бачать свою роботу як веселу (Jive Software, 2008).

Історії та мова

Мабуть, найяскравіший та ефективний спосіб, яким організації повідомляють свою культуру новим працівникам та організаційним членам, - це вміле використання історій. Історія може висвітлити критичну подію, з якою зіткнулася організація, та реакцію організації на неї, або героїчні зусилля одного співробітника, що ілюструють цінності компанії. Історії зазвичай залучають емоції співробітників і генерують ідентифікації співробітників з компанією або героями казки. Переконлива історія може бути ключовим механізмом, за допомогою якого менеджери мотивують співробітників, надаючи їм напрямок поведінки та активізуючи їх до певної мети (Beslin, 2007). Більше того, історії, якими поділилися нові співробітники, повідомляють історію компанії, її цінності та пріоритети, а також створюють зв'язок між новим співробітником та організацією. Наприклад, ви вже можете бути знайомі з історією про те, як вчений в 3М винайшов пост-IT нотатки. Артур Фрай, вчений 3М, використовував папірці, щоб позначити сторінки гімнів у своєму церковному хорі, але вони продовжували падати. Він згадав суперслабкий клей, який був винайдений в лабораторіях 3M, і він покрив маркери цим клеєм. Таким чином, народилися пост-іт ноти. Однак маркетингові опитування на предмет інтересу до такого товару були слабкими і дистриб'ютори не переконалися в тому, що у нього є ринок. Замість того, щоб здаватися, Фрай розповсюджував зразки маленьких жовтих липких записок секретарям по всій своїй компанії. Одного разу вони спробували їх, люди любили їх і просили більше. Поширення слів, і це призвело до кінцевого успіху продукту. Як бачите, ця історія робить велику роботу з опису основних цінностей працівника 3M: бути інноваційним, знаходячи несподіване використання об'єктів, наполегливість та ініціативність перед негативними відгуками (Higgins & McAllester, 2002).

Мова - це ще один спосіб ідентифікувати культуру організації. Компанії часто мають власні абревіатури та зрозумілі їм слова та допомагають відокремити організаційних інсайдерів від сторонніх. У бізнесі цей код відомий як жаргон. Жаргон - це мова спеціалізованих термінів, що використовуються групою або професією. Кожна професія, торгівля та організація мають свої спеціалізовані умови.

Ключ на винос

Організаційні культури створюються різними факторами, включаючи цінності та переваги засновників, вимоги галузі та ранні цінності, цілі та припущення. Культура підтримується за допомогою систем залучення, відбору, вилучення нових співробітників, лідерства та організаційних систем винагороди. Ознаки культури компанії включають заяву про місію організації, історії, фізичний макет, правила та політику та ритуали.

Вправи

1. Як ви вважаєте, це гарна ідея для компаній, щоб підкреслити індивідуально-організаційну придатність при прийомі на роботу нових співробітників? Які переваги та недоліки ви бачите при прийомі на роботу людей, які відповідають цінностям компанії?
2. Який вплив засновників компанії на культуру компанії? Наведіть приклади, засновані на ваших особистих знаннях.
3. Які методи компанії використовують, щоб допомогти співробітник адаптації? Яке значення має адаптація для організацій?
4. Який тип компанії, на вашу думку, ви б вписалися? Який тип культури буде для вас непридатним? У вашому минулому досвіді роботи були моменти, коли ви відчували, що не вписуєтеся? Чому?
5. Яка роль фізичного макета як індикатора культури компанії? Який тип фізичного макета ви очікуєте від компанії, орієнтованої на людей? Орієнтована на команду? Стабільний?

Посилання

Аллен, Т.Д., Ебі, Л.Т., & Ленц, Е. (2006). Менторська поведінка та якість наставництва, пов'язані з формальними програмами наставництва: Закриття розриву між дослідженнями та практикою. Журнал прикладної психології, 91, 567—578.

Ананд Н. Енциклопедичний словник з менеджменту Блеквелла. Кембридж: Уайлі.

Бауер Т.Н., Грін С.Г. (1998). Тестування комбінованого впливу пошуку інформації для новачків та поведінки менеджера на соціалізацію. Журнал прикладної психології, 83, 72—83.

Бауер, Т.Н., Боднер, Т., Ердоган, Б., Труксілло, Д.М., і Такер, Дж. Коригування новачків під час організаційної соціалізації: метааналітичний огляд попередників, результатів та методів. Журнал прикладної психології, 92, 707—721.

Беслін Р. Побудова історії: новий інструмент для залучення співробітників до визначення напрямку. Айві Бізнес Журнал, 71, 1—8.

Каповський, Г.С. (1993, червень) Проектування фірмового стилю. Огляд управління, 82, 37—41; Коллінз, Дж., &.

Кларк, Д. (2007, 15 жовтня). Чому Силіконова долина переосмислює кабінет кабіну. Уолл-стріт Джорнал, 250, B9.

Дрісколл, К., і Маккі, М. (2007). Відновлення культури етичних і духовних цінностей: роль лідера розповіді. Журнал ділової етики, 73, 205—217.

Дюретт, Дж. (2006, 1 березня). Технологія відкриває двері до успіху в Ritz-Carlton. Отримано 15 листопада 2008 року, з http://www.managesmarter.com/msg/search/article_display.jsp?vnu_content_id=1002157749.

Елсвік, Дж. (2000, лютий). Puttin' на Ritz: Мережа готелів рекламує навчання, щоб отримати вигоду з набору та утримання. Новини про виплату працівникам, 14, 9; Компанія Рітц-Карлтон: Як вона стала «легендою» на службі. (2001, січень-лютий). Огляд корпоративного університету, 9, 16.

Фішер, А. (2005, 7 березня). Починаючи нову роботу? Не дуйте його. Фортуни, 151, 48.

Гіберсон, Т.Р., Резік, К.Дж., & Діксон, М.В. (2005). Вбудовування характеристик лідера: Експертиза однорідності особистості та цінностей в організаціях. Журнал прикладної психології, 90, 1002—1010.

Хіггінс, Дж. М., & МакАллестер, C (2002) Хочете інновацій? Потім використовуйте культурні артефакти, які його підтримують. Організаційна динаміка, 31, 74—84.

Ярнагін, К., & Слокум, Дж., молодший (2007). Створення корпоративних культур через міфопоетичне лідерство. Організаційна динаміка.

Програмне забезпечення Джайва (2008). Кар'єра. Отримано 20 листопада 2008 р., з http://www.jivesoftware.com/company.

Суддя Т.А., & Кабель, Д.М. (1997). Особистість абітурієнта, організаційна культура та залучення організації. Психологія персоналу, 50, 359—394.

Каммайєр-Мюллер, Дж., і Ванберг, К.Р. (2003). Розгортання процесу організаційного вступу: Розплутування декількох попередників та їх шляхів до коригування. Журнал прикладної психології, 88, 779—794.

Керр, Дж., & Слокум, Дж., молодший (2005). Управління корпоративною культурою за допомогою систем винагород. Академія менеджменту виконавчого, 19, 130—138.

Кігер П.Ю. (квітень 2005 р.). Корпоративний хрускіт. Управління трудовими ресурсами, 84, 32—38.

Кляйн, Г.Дж., & Вівер, Н.А. (2000). Ефективність організаційного рівня орієнтації програми навчання в соціалізації нових співробітників. Психологія персоналу, 53, 47—66.

Крістоф-Браун, А.Л., Циммерман, Р.Д., і Джонсон, Е.К. (2005). Наслідки фізичної приналежності до роботи: мета-аналіз особистість — робота, людина—організація, людина—група та особа — керівник. Психологія персоналу, 58, 281—342.

Кунен, Ю.С. (2002, 19 січня). Бачення Енрона (і цінності) річ. Нью-Йорк Таймс, 19.

Лабіч, К., & Карвелл, Т. (1995, 18 вересня). Nike проти Reebok. Фортуни, 132, 90—114.

Мітчелл, К. (2002). Продам бренд всередині. Гарвардський бізнес-огляд, 80, 99—105.

Москато, Д. (2005, квітень). Використання технологій, щоб отримати співробітників на борту. Журнал HR, 50, 107—109.

О'Рейлі, К.А., III, Чатман, Дж., і Колдуелл, Д.Ф. (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Поррас, Дж. Побудова бачення вашої компанії. Гарвардський бізнес-огляд, 74, 65—77.

Рубіс, Л., Фокс, А., Померой, А., Леонард, Б., Ши, Т. Ф., Мосс, Д., та ін. (2005). 50 за історію. Журнал HR, 50, 13, 10—24.

Саррос, Дж., Грей, Дж., і Денстен, І.Л. (2002). Лідерство та його вплив на організаційну культуру. Міжнародний журнал бізнес-досліджень, 10, 1—26.

Шейн, Е.Г. (1992). Організаційна культура та лідерство. Сан-Франциско: Жоссі-Бас.

Шлендер Б. (2005, 18 квітня). Зустріч Wal-Mart на 288 мільярдів доларів. Фортуна, 151, 90—106; Прогулянка по світу. (2001, 8 грудня). Економіст, 361, 55—57.

Смоллі С. (2007, 3 грудня). Гіркий хрускіт Бена і Джеррі. Newsweek, 150, 50.

Wal-Mart магазини, Inc. (2008). Питання, що часто задаються інвестором. Отримано 20 листопада 2008 р., з http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

Ванберг, К.Р., Каммайєр-Мюллер, Дж. Предиктори та результати проактивності в процесі соціалізації. Журнал прикладної психології, 85, 373—385.

Вессон, М.Дж., і Гогус, К.І. (2005). Потискування рук комп'ютером: Експертиза двох методів організаційної орієнтації новачків. Журнал прикладної психології, 90, 1018—1026.