8.4: Вимірювання організаційної культури

Цілі навчання

1. Розуміти різні виміри організаційної культури.
2. Зрозумійте роль сили культури.
3. Досліджуйте субкультури всередині організацій.

Розміри культури

Які цінності характеризують культуру організації? Незважаючи на те, що культура може не бути одразу помітною, визначення набору цінностей, які можуть бути використані для опису культури організації, допомагає нам більш ефективно ідентифікувати, вимірювати та керувати культурою. Для цього кілька дослідників запропонували різні типології культури. Однією з типологій, яка приділила велику увагу досліджень, є профіль організаційної культури (OCP), де культура представлена сімома різними цінностями (Chatman & Jehn, 1991; O'Reilly, et., 1991).

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Розміри профілю організаційної культури (OCP) Адаптовано з інформації в O'Reilly, C., III, Chatman, JA, & Caldwell, D.F. (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Інноваційні культури

Згідно з рамками OCP, компанії, які мають інноваційні культури, гнучкі, адаптуються та експериментують з новими ідеями. Ці компанії характеризуються плоскою ієрархією, а назви та інші відмінності статусу, як правило, зменшуються. Наприклад, W.L. Gore & Associates - це компанія з інноваційними продуктами, такими як GORE-TEX® (дихаюча тканина, яка є вітрозахисною та водонепроникною), зубною ниткою Glade та гітарними струнами Elixir, заробляючи компанію як найінноваційніша компанія в Сполучених Штатах за версією Fast Журнал компанії 2004 року. WL Gore послідовно вдається впроваджувати інновації та захоплювати більшу частку ринку в найрізноманітніших галузях промисловості, значною мірою завдяки своїй унікальній культурі. У цій компанії співробітники не мають начальників у традиційному розумінні, і прийняття ризику заохочується святкуванням невдач, а також успіхів (Deutschman, 2004). Такі компанії, як WL Gore, Genentech та Google, також заохочують своїх співробітників ризикувати, дозволяючи інженерам приділяти 20% свого часу проектам за власним вибором.

Агресивні культури

Компанії з агресивними культурами цінують конкурентоспроможність і перевершують конкурентів; підкреслюючи це, вони часто не відповідають корпоративній соціальній відповідальності. Наприклад, Microsoft часто ідентифікують як компанію з агресивною культурою. Протягом багатьох років компанія зіткнулася з низкою антимонопольних позовів і суперечок з конкурентами. У агресивних компаніях люди можуть використовувати таку мову, як «ми вб'ємо нашу конкуренцію». У минулому керівники Microsoft робили такі заяви, як «ми збираємося відключити подачу повітря Netscape... Все, що вони продають, ми збираємося віддати», і її агресивна культура цитується як причина для потрапляння в нові юридичні проблеми, перш ніж старі будуть вирішені (Greene, et. al., 2004; Schlender, 1998 ).

 

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Microsoft, компанія, яку співзасновником Білла Гейтса була описана як агресивна культура. IsaacMao - Білл Гейтс в світі найбільш «спам» людина - CC BY 2.0.

Культури, орієнтовані на результат

Структура OCP описує орієнтовані на результат культури як ті, які підкреслюють досягнення, результати та дії як важливі цінності. Хорошим прикладом культури, орієнтованої на результат, може бути роздрібна торгівля електронікою Best Buy. Маючи культуру, що підкреслює ефективність продажів, Best Buy підраховує доходи та інші відповідні цифри щодня відділом. Співробітники навчаються та наставники ефективно продавати продукцію компанії, і вони дізнаються, скільки грошей їх відділ заробляв щодня (Copeland, 2004). У 2005 році компанія впровадила програму орієнтованого робочого середовища (ROWE), яка дозволяє працівникам працювати в будь-якому місці та в будь-який час; їх оцінюють на основі результатів та виконання чітко намічених цілей (Thompson, 2005). Культури, орієнтовані на результат, притягують співробітників, а також менеджерів до відповідальності за успіх і використовують системи, які винагороджують співробітників і групи продукції. У цих компаніях частіше спостерігаються винагороди, прив'язані до показників ефективності, на відміну від стажу або лояльності. Дослідження показують, що організації, які мають культуру, орієнтовану на ефективність, як правило, перевершують компанії, яким не вистачає такої культури (Nohria, et. al., 2003). У той же час, коли тиск на продуктивність призводить до культури, де неетична поведінка стає нормою, люди бачать своїх однолітків як суперників, а короткострокові результати винагороджуються, внаслідок чого нездорове робоче середовище служить відповідальністю (Probst & Raisch, 2005).

Стабільні культури

Стабільні культури передбачувані, орієнтовані на правила та бюрократичні. Коли навколишнє середовище стабільне і певне, ці культури можуть допомогти організації бути ефективною, забезпечуючи стабільний і постійний рівень виробництва (Westrum, 2004). Ці культури перешкоджають швидким діям і, як наслідок, можуть бути непридатними до мінливого та динамічного середовища. Інститути державного сектору можна розглядати як стабільну культуру. У приватному секторі Kraft Foods є прикладом компанії з централізованим прийняттям рішень та орієнтацією на правила, яка постраждала внаслідок невідповідності культури та середовища (Thompson, 2006). Його бюрократичну культуру звинувачують у вбивстві хороших ідей на ранніх стадіях та перешкоді компанії впроваджувати інновації. Коли компанія розпочала програму змін для підвищення спритності своєї культури, однією з перших її дій була боротьба з бюрократією з більшою бюрократією: Нова посада віце-президента «спрощення бізнес-процесів» була створена, але пізніше була усунена (Бойл, 2004; Томпсон, 2005; Томпсон, 2006).

Культури, орієнтовані на людей

Культури, орієнтовані на людей, цінують справедливість, прихильність та повагу до індивідуальних прав. У цих організаціях більший акцент і очікування поводження з людьми з повагою та гідністю (Erdogan, et. al., 2006). Одне дослідження нових співробітників в бухгалтерських компаніях показало, що працівники, в середньому, затримувалися на 14 місяців довше в компаніях з орієнтованими на людей культурами (Sheridan, 1992). Starbucks - приклад культури, орієнтованої на людей. Компанія платить працівникам вище мінімальної заробітної плати, пропонує медичні послуги та відшкодування вартості навчання своїм неповний робочий день, а також штатним працівникам, а також має творчі пільги, такі як щотижнева безкоштовна кава для всіх партнерів. В результаті цієї політики компанія отримує вигоду від обороту, нижчого за середній показник по галузі (Weber, 2005).

Командно-орієнтовані культури

Компанії з командно-орієнтованою культурою співпрацюють і підкреслюють співпрацю між співробітниками. Наприклад, Southwest Airlines сприяє командно-орієнтованій культурі шляхом перехресного навчання своїх співробітників, щоб вони могли допомагати один одному, коли це необхідно. Компанія також підкреслює підготовку неушкоджених робочих груп (Bolino & Turnley, 2003). У процесі відбору Southwest заявники, які не розглядаються як командні гравці, не наймаються як працівники (Miles & Mangold, 2005). В організаціях, орієнтованих на команду, члени, як правило, мають більш позитивні стосунки зі своїми колегами і особливо зі своїми менеджерами (Erdogan, et. al., 2006).

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Зростання кількості пасажирів, що літають з Southwest Airlines з 1973 по 2007 рік, коли Southwest перевершив American Airlines як найбільш літаючу авіакомпанію США. Хоча ціна зіграла певну роль у цьому, їх акцент на сервісі був ключовим елементом їхньої культури та конкурентної переваги. Адаптовано з http://upload.wikimedia.org/Wikipedia/commons/6/69/Southwest-airlines-passengers.jpg

Детально орієнтовані культури

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Пам'ятайте, що врешті-решт культура насправді стосується людей. Кріс Джонс — Культура у Великобританії — CC BY-NC 2.0

Організації з деталізованою культурою характеризуються в рамках OCP як підкреслюють точність і звертають увагу на деталі. Така культура дає конкурентну перевагу компаніям в індустрії гостинності, допомагаючи їм відрізнитися від інших. Наприклад, Four Seasons та Ritz Carlton є серед готелів, які ведуть облік усіх запитів клієнтів, наприклад, яку газету віддає перевагу гість або який тип подушки використовує клієнт. Ця інформація поміщається в комп'ютерну систему і використовується для забезпечення кращого обслуговування клієнтів, що повертаються. Будь-які запити співробітники готелю отримують, а також підслуховують, можуть бути внесені в базу даних, щоб краще обслуговувати клієнтів.

Сила культури

Сильна культура - це та, яку поділяють організаційні члени (Arogyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003)). —тобто культура, в якій більшість співробітників організації виявляють консенсус щодо цінностей компанії. Чим сильніша культура компанії, тим більше шансів вплинути на те, як мислять і поводяться працівники. Наприклад, культурні цінності, що підкреслюють обслуговування клієнтів, призведуть до більш якісного обслуговування клієнтів, якщо між працівниками існує широка згода про важливість цінностей, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів (Schneider, et. al., 2002).

Важливо усвідомлювати, що сильна культура може виступати як актив або зобов'язання для організації, залежно від типів цінностей, які поділяються. Наприклад, уявіть собі компанію з культурою, яка сильно орієнтована на результат. Якщо ця система цінностей відповідає організаційному середовищу, компанія може добре працювати і перевершити своїх конкурентів. Це актив до тих пір, поки члени поводяться етично. Однак сильна культура, орієнтована на результат, у поєднанні з неетичною поведінкою та одержимістю кількісними показниками ефективності може завдати шкоди ефективності організації. Енрон є крайнім прикладом цього дисфункціонального типу сильної культури.

Одним з обмежень сильної культури є складність її зміни. В організації, де певні цінності широко поділяються, якщо організація вирішить прийняти інший набір цінностей, визнання старих цінностей та вивчення нових буде проблемою, оскільки працівникам потрібно буде прийняти нові способи мислення, поведінки та реагування на критичні події. Наприклад, Home Depot мав децентралізовану автономну культуру, де багато бізнес-рішень приймалися за допомогою «почуття кишечника», ігноруючи наявні дані. Коли Роберт Нарделлі став генеральним директором компанії в 2000 році, він вирішив змінити свою культуру, починаючи з централізації багатьох рішень, які раніше були залишені окремим магазинам. Ця ініціатива зустрівся з істотним опором, і багато співробітників високого рівня пішли під час першого року роботи Нарделлі. Незважаючи на отримання фінансових результатів, таких як подвоєння продажів компанії, багато змін, які він зробив, піддавалися критиці. Він покинув компанію в січні 2007 року (Чаран, 2006; Herman & Wernle, 2007).

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Уолт Дісней створив сильну культуру у своїй компанії, яка розвивалася з моменту заснування в 1923 році. NASA - портрет Уолта Діснея - суспільне надбання

Сильна культура також може бути відповідальністю під час злиття. Під час злиття і поглинання компанії неминуче переживають зіткнення культур, а також зіткнення структур і операційних систем. Культурне зіткнення стає більш проблематичним, якщо обидві сторони мають унікальні та сильні культури. Наприклад, під час злиття Daimler-Benz з Chrysler для створення DaimlerChrysler різні сильні культури кожної компанії виступали бар'єром для ефективної інтеграції. Даймлер мав сильну інженерну культуру, яка була більш ієрархічною і підкреслювала постійну роботу довгі години. Співробітники Daimler звикли бути частиною елітної організації, про що свідчать польоти першого класу у всіх відрядженнях. Однак Chrysler мав культуру продажів, де співробітники та менеджери звикли до автономії, працювали коротші години та дотримувалися бюджетних обмежень, що означало, що тільки еліта літала першим класом. Різні способи мислення та поведінки в цих двох компаніях ввели ряд непередбачених проблем в процесі інтеграції (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001)

Чи мають організації єдину культуру?

Поки що ми припускали, що компанія має єдину культуру, яка ділиться по всій організації. Насправді в організації може бути кілька культур. Наприклад, люди, які працюють на торговому майданчику, можуть відчувати культуру, відмінну від культури, яку відчувають люди, які працюють на складі. Культури, які виникають у різних відділах, галузях або географічних місцях, називаються субкультурами. Субкультури можуть виникати з особистісних особливостей співробітників і керівників, а також різних умов, в яких виконується робота. Окрім розуміння цінностей ширшої організації, керівникам потрібно буде докласти зусиль, щоб зрозуміти цінності субкультури, щоб побачити їх вплив на поведінку та ставлення робочої сили.

Іноді субкультура може приймати форму контркультури. Визначені як спільні цінності та переконання, які знаходяться в прямій опозиції цінностям більш широкої організаційної культури (Kerr, et. al., 2005), контркультури часто формуються навколо харизматичного лідера. Наприклад, всередині значною мірою бюрократичної організації в рамках одного департаменту може з'явитися анклав інноваційності та прийняття ризиків. Контркультура може переноситися організацією до тих пір, поки вона приносить результати та позитивно сприяє ефективності організації. Однак його існування може сприйматися як загроза для більш широкої організаційної культури. У деяких випадках це може призвести до дій, які забрали б автономію керівників і ліквідували контркультуру.

Ключ на винос

Культуру можна зрозуміти з точки зору семи різних культурних вимірів, залежно від того, що найбільше підкреслюється в організації. Наприклад, інноваційні культури гнучкі, пристосовані та експериментують з новими ідеями, тоді як стабільні культури є передбачуваними, орієнтованими на правила та бюрократичними. Сильні культури можуть бути активом або зобов'язанням для організації, але можуть бути складними для зміни. Кілька культур можуть співіснувати в одній організації у вигляді субкультур і контркультур.

Вправи

1. Подумайте про організацію, з якою ви знайомі. Виходячи з розмірів ОКП, як би ви охарактеризували його культуру?
2. З описаних культурних аспектів, який вимір, на вашу думку, призведе до більш високого рівня задоволеності та утримання працівників? Який з них буде пов'язаний з ефективністю компанії?
3. Які плюси і мінуси культури, орієнтованої на результат?
4. Коли бюрократії були вперше придумані, вони вважалися досить інноваційними. Чи вважаєте ви, що різні культури більш-менш ефективні в різні моменти часу і в різних галузях? Чому чи чому ні?
5. Чи можете ви уявити ефективне використання субкультур всередині організації?

Посилання

Арог'ясвами, Б., & Байлз, К.М. (1987). Організаційна культура: внутрішні та зовнішні пристосування. Журнал менеджменту, 13, 647—658.

Бадраталей, Дж., і Бейтс, Д.Л. (2007). Вплив організаційних культур на злиття та поглинання: справа DaimlerChrysler. Міжнародний журнал менеджменту, 24, 303—317.

Боліно, М.К., і Тернлі, В.Х. (2003). Йдемо зайву милю: культивування та управління поведінкою громадянства працівника. Академія менеджменту виконавчого, 17, 60—71.

Бауер, Дж. Не всі M&A однакові - і це важливо. Гарвардський бізнес-огляд, 79, 92—101.

Бойл, М. (2004, 15 листопада). Крафт заарештував розвиток. Фортуни, 150, 144.

Чаран Р. (2006, квітень). План Home Depot для зміни культури. Гарвардський бізнес-огляд, 84, 60—70.

Чатман, Дж., & Юнюнг Ча, С. (2003). Провідні за рахунок використання культури. Каліфорнія управління огляд, 45, 20—34.

Чатман, Дж. А., і Джен, К.А. (1991). Оцінка взаємозв'язку між галузевими характеристиками та організаційною культурою: наскільки ви можете бути різними? Журнал Академії Менеджменту, 37, 522—553.

Коупленд, М.В. (2004, липень). Машина для продажу Best Buy. Бізнес 2.0, 5, 92—102.

Дойчман А. (2004, грудень). Тканина творчості. Швидка компанія, 89, 54—62.

Ердоган, Б., Ліден, Р.К., і Краймер, М.Л. (2006). Справедливість та обмін лідерами: модеруюча роль організаційної культури. Журнал Академії Менеджменту, 49, 395—406.

Грін, Дж., Рейнхардт, А., & Лоурі, Т. (2004, 31 травня). Навчання Майкрософт, щоб зробити приємно? Тиждень бізнесу, 3885, 80—81.

Герман, Дж., & Вернле, Б. (2007, 13 серпня). Книга про Боба Нарделлі: Керований, вимогливий. Автомобільні новини, 81, 42.

Керр, Дж., & Слокум, Дж., молодший (2005). Управління корпоративною культурою за допомогою систем винагород. Академія менеджменту виконавчого, 19, 130—138.

Майлз, С.Дж., і Мангольд, Г. (2005). Позиціонування Southwest Airlines через брендинг співробітників. Бізнес-горизонти, 48, 535—545.

Норія, Н., Джойс, В., & Роберсон, Б. (2003, липень). Що насправді працює. Гарвардський бізнес-огляд, 81, 42—52.

О'Рейлі, К.А., III, Чатман, Дж., і Колдуелл, Д.Ф. (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Пробст Г., Раїш С. Організаційна криза: логіка невдачі. Академія менеджменту виконавчого, 19, 90—105.

Шлендер, Б. (1998, 22 червня). Хрестовий похід воріт. Фортуни, 137, 30—32.

Шнайдер, Б., Сальваджо, А., & Субратс, М. (2002). Сила клімату: новий напрямок кліматичних досліджень. Журнал прикладної психології, 87, 220—229.

Шерідан, Дж. (1992). Організаційна культура та утримання працівників. Журнал Академії Менеджменту, 35, 1036—1056.

Томпсон, Дж. (2005, вересень). Час, який ми даремно витрачаємо. Менеджмент сьогодні, 44—47.

Томпсон, С. (2005, 28 лютого). Крафт стратегії спрощення нічого, крім. Вік реклами, 76, 3—63.

Томпсон, С. (2006, 18 вересня). Генеральний директор Kraft хлопає компанію, обрізає маркетинговий персонал. Вік реклами, 77, 3—62.

Вебер, Г. (2005, лютий). Збереження контркультури. Управління трудовими ресурсами, 84, 28—34; Мотиваційні секрети 100 кращих роботодавців. HR Фокус, 80, 1—15.

Веструм, Р. (2004, серпень). Збільшення кількості охоронців на атомних електростанціях. Аналіз ризиків: Міжнародний журнал, 24, 959—961.