Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

8.2: Приклад у точці: Google створює унікальну культуру

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    13793

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Дорожній знак Google перед сайтом

    Google (NASDAQ: GOOG) - одна з найвідоміших і найбільш захоплених компаній у всьому світі, настільки, що «googling» - це термін, який багато хто використовує для позначення пошуку інформації в Інтернеті. Те, що почалося як студентський проект двома випускниками Стенфордського університету - Ларрі Пейджем та Сергієм Брін-у 1996 році, Google став найбільш часто використовуваною пошуковою системою в Інтернеті з 1 мільярдом пошукових запитів на день у 2009 році, а також іншими інноваційними програмами, такими як Gmail, Google Планета Земля, Google Maps та Пікаса. Google виріс з 10 співробітників, які працюють в гаражі в Пало-Альто, до 10 000 співробітників, які працюють по всьому світу до 2009 року. Яка формула цього успіху?

    Google прагне працювати на основі твердих принципів, які можуть бути простежені до його засновників. У світі, переповненому пошуковими системами, вони, мабуть, були першою компанією, яка поставила користувачів на перше місце. Їх місія підсумовує їхню прихильність потребам кінцевих користувачів: «Організувати світову інформацію та зробити її універсально доступною та корисною». У той час як інші компанії були зосереджені на маркетингу своїх сайтів і збільшенні доходів від реклами, Google позбавив сторінку пошуку всіх відволікаючих факторів і подарував користувачам порожню сторінку, що складається тільки з логотипу компанії і вікна пошуку. Google чинив опір спливаючій рекламі, тому що компанія відчула, що це дратує кінцевих користувачів. Вони наполягали на тому, що всі їхні рекламні оголошення будуть чітко позначені як «спонсорські посилання». Цей акцент на покращенні користувацького досвіду і завжди ставить його перед тим, як заробляти більше грошей у короткостроковій перспективі, здається, має вирішальне значення для їхнього успіху.

    Збереження своїх співробітників щасливими - це також цінність, яку вони приймають до серця. Google створив унікальне робоче середовище, яке приваблює, мотивує та утримує кращих гравців у цій галузі. Журнал Fortune увійшов до числа 1 «Найкраще місце для роботи» за версією журналу Fortune в 2007 році та № 4 у 2010 році. Це не дивно, якщо придивитися ближче до того, як Google ставиться до співробітників. На їх Маунтін-В'ю, штат Каліфорнія, кампус під назвою «Googleplex», співробітники пригощаються безкоштовними варіантами харчування для гурманів, включаючи суші-бари та станції еспресо. Насправді, багато співробітників скаржаться, що як тільки вони почали працювати в Google, вони, як правило, набирають від 10 до 15 фунтів! Працівники мають доступ до тренажерних залів, душових кабін, відеоігор, догляду за дітьми на території та лікарів. Google надає 4 місяці батьківської відпустки з 75% від повної оплати праці та пропонує 500 доларів на їжу на винос для сімей з новонародженим. Ці пільги створюють місце, де співробітники відчувають, що до них добре ставляться і про їхні потреби піклуються. Більш того, вони сприяють відчуттю, що вони працюють в унікальному і прохолодному місці, яке відрізняється від скрізь, де вони, можливо, працювали.

    Крім того, Google заохочує працівників ризикувати та впроваджувати інновації. Як це робиться? Коли віце-президент, відповідальний за рекламну систему компанії, допустив помилку, коштуючи компанії мільйони доларів, і вибачився за помилку, її похвалив Ларрі Пейдж, який привітав її за помилку і зазначив, що він швидше керує компанією, де вони рухаються швидко і робити занадто багато, на відміну від того, щоб бути занадто обережним і робити занадто мало. Таке ставлення до швидкої дії і прийняття вартості отриманих помилок як природного наслідку роботи на передній край може пояснити, чому компанія значно випереджає конкурентів, таких як Microsoft і Yahoo! Однією з сучасних проблем для Google є розширення до нових галузей за межами свого бізнесу в пошукових системах в Інтернеті. Для просування нових ідей Google закликає всіх інженерів витрачати 20% свого часу на роботу над власними ідеями.

    Культура Google відображається і в прийнятті рішень. Рішення в Google приймаються командами. Навіть керівництво компанії знаходиться в руках тріади: Ларрі Пейдж і Сергій Брін найняли Еріка Шмідта на посаду генерального директора компанії, і вони, як повідомляється, ведуть компанію консенсусом. Іншими словами, це не компанія, де рішення приймаються керуючою особою, а потім впроваджуються зверху вниз. Зазвичай кілька невеликих команд атакують кожну проблему, а працівники намагаються впливати один на одного, використовуючи раціональні переконання та дані. Почуття кишечника мало впливає на те, як приймаються рішення. На деяких зустрічах людям, як повідомляється, не дозволяється говорити «я думаю...», але замість цього повинні сказати «дані свідчать...» Щоб полегшити командну роботу, співробітники працюють у відкритих офісних середовищах, де приватні офіси призначені лише для кількох обраних. Навіть Кай-Фу Лі, відомий співробітник, чия дезертирство з Microsoft була метою судового процесу, не отримав власного офісу і поділився кабіною з двома іншими співробітниками.

    Як вони підтримують ці унікальні цінності? У компанії, що підкреслює наймання найрозумніших людей, дуже ймовірно, що вони залучать великих его, з якими може бути важко працювати. Google розуміє, що його сила походить від цінностей «маленької компанії», які підкреслюють ризики, спритність та співпрацю. Тому вони дуже серйозно ставляться до процесу найму. Наймання є надзвичайно конкурентоспроможним, і прийом на роботу в Google не відрізняється від застосування в коледжі. Кандидатів можуть попросити написати есе про те, як вони будуть виконувати свої майбутні роботи. Нещодавно вони націлювали потенційних нових співробітників за допомогою рекламних щитів із зображенням тизерів мозку, спрямовуючи потенційних кандидатів на веб-сайт, де вони піддавалися більшій кількості тизерів мозку. Кожен кандидат може бути опитаний цілих вісім людей кілька разів. Завдяки цій перевірці вони намагаються вибрати співробітників «Googley», які поділятимуть цінності компанії, працюватимуть на високих рівнях та сподобаються іншим всередині компанії.

    Чи збережеться ця культура в довгостроковій перспективі? Це може бути занадто рано говорити, враховуючи, що компанія була заснована тільки в 1998 році. Засновники підкреслили, що їх первинне публічне розміщення (IPO) не змінить їхню культуру, і вони не будуть вводити більше правил або змінювати спосіб роботи в Google, щоб догодити Уолл-стріт. Але чи може публічна корпорація дійсно діяти як стартап? Чи може глобальний гігант, який стикається з пильною увагою з питань конфіденційності, авторських прав та цензури, зберегти свою культуру, що вкорінюється у свої дні в гаражі Пало-Альто? Ларрі Пейдж цитується, як каже: «У нас є мантра: не будьте злом, тобто робити найкраще, що ми знаємо, як для наших користувачів, для наших клієнтів, для всіх. Тому я думаю, якби ми були відомі цим, це було б чудово».

    Справа написана інформацією від Elgin, B., Hof, R.D., & Greene, J. (2005, 8 серпня). Помста ботаніків—знову. Бізнес-Тиждень. Отримано 30 квітня 2010 р., з http://www.businessweek.com/technology/content/jul2005/tc20050728_5127_tc024.htm;

    Харді, Q. (2005, 14 листопада). Google вважає малим. Форбс, 176 (10); Лашинський, А. (2006, 2 жовтня). Хаос за дизайном. Фортуна, 154 (7); Мангаліндан, М. (2004, 29 березня).

    Дорослий у Google: Як Ерік Шмідт нав'язував кращу тактику управління, але не задушив пошукового гіганта. Уолл-стріт джорнал, стор. B1; Лор, С. (2005, 5 грудня). У Google кубічна культура має нові правила. Нью-Йорк Таймс. Отримано 30 квітня 2010 р., з www.nytimes.com/2005/12/05/технологія/05google.html;

    Шенеман, Д. (2006, 31 грудня). Чи може Google вийти грати? Нью-Йорк Таймс. Отримано 30 квітня 2010 року, з http://www.nytimes.com/2006/12/31/fashion/31google.html; Уорнер, М. (2004, червень). Що ваша компанія може дізнатися від Google. Бізнес 2.0, 5 (5).

    Питання для обговорення

    1. Культура є важливим елементом організації в рамках P-O-L-C. Як ви думаєте, Google має сильну культуру? Що потрібно, щоб внести зміни в цю культуру, на краще чи на гірше?
    2. Як ви думаєте, унікальна культура Google допоможе чи зашкодить Google у довгостроковій перспективі?
    3. Які фактори відповідають за конкретну культуру, яка існує в Google?
    4. Який підхід до прийняття рішень прийняв Google? Як ви думаєте, це залишиться незмінним з часом? Чому чи чому ні?
    5. Чи бачите ви якісь проблеми, з якими Google може зіткнутися в майбутньому через його акцент на культурі прийняття ризику?