5.7: Розробка стратегії за допомогою зовнішнього аналізу

Цілі навчання

1. Розуміти основи загального аналізу навколишнього середовища.
2. Перегляньте компоненти аналізу мікросередовища, які підтримують галузевий аналіз.
3. Дізнайтеся про особливості аналізу галузі «П'ять сил Портера».

У цьому розділі ви дізнаєтесь про деякі основні зовнішні входи для формування стратегії - детермінанти можливостей та загроз фірми. Тут ми зупинимося на трьох аспектах зовнішнього аналізу, хоча ви визнаєте, що вони також повинні бути доповнені внутрішнім аналізом. Для зовнішнього середовища найкраще почати із загального середовища, а потім прокласти свій шлях до фокусної галузі чи галузевого сегмента.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Зовнішній аналіз говорить стратегу, що знаходиться поза організацією - допомагає відповісти на питання: «Якими можливостями ми можемо скористатися?»

Загальне середовище

При оцінці зовнішнього середовища організації ви зазвичай починаєте з її загального середовища. Але що це означає? Загальне середовище складається з вимірів у ширшому суспільстві, які впливають на галузь та фірми всередині неї. (Fahey, 1999; Walters & Priem, 1999) Ми групуємо ці виміри на шість сегментів: політичні, економічні, соціальні, технічні або технологічні, екологічні та юридичні. Ви можете використовувати простий акронім, PESTEL, щоб нагадати вам про ці шість загальних сегментів середовища. Далі наведено приклади елементів, що аналізуються в кожному з цих сегментів.

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Аналіз PESTEL

Політичні	Економічний
Наскільки стабільне політичне середовище?	Що таке поточні та прогнозні процентні ставки?
Що таке місцеві податкові політики і як вони впливають на ваш бізнес?	Який рівень інфляції, яким він прогнозується, і як це впливає на зростання вашого ринку?
Чи бере участь уряд в торгових угодах, таких як ЄС, НАФТА, АСЕАН чи інші?	Що таке місцеві рівні зайнятості на душу населення і як вони змінюються?
Які правила зовнішньої торгівлі?	Які довгострокові перспективи розвитку економіки валового внутрішнього продукту (ВВП) на душу населення тощо?
Які політики соціального забезпечення?	Які обмінні курси між критичними ринками і як вони вплинуть на виробництво і розподіл ваших товарів?

Соціальні або соціокультурні	Технічні або технологічні
Які тенденції місцевого способу життя?	Який рівень фінансування досліджень в уряді та галузі, і чи змінюються ці рівні?
Які поточні демографічні показники, і як вони змінюються?	Який рівень інтересу уряду та галузі до технологій?
Який рівень і розподіл освіти і доходів?	Наскільки зріла технологія?
Які домінуючі місцеві релігії та який вплив вони мають на споживчі установки та думки?	Який стан питань інтелектуальної власності в локальному середовищі?
Який рівень споживацтва і ставлення населення до нього?	Чи потенційно руйнівні технології в суміжних галузях повзуть на краях фокусної галузі?
Яке законодавство, яке впливає на корпоративну соціальну політику (наприклад, пільги внутрішнім партнерам, відпустку по вагітності та пологах)?	Як швидко змінюється технологія?
Яке ставлення до роботи і відпочинку?	Яку роль відіграє технологія в конкурентних перевагах?

Екологічні	Юридичні
Які місцеві екологічні проблеми?	Які нормативні акти щодо монополій та приватної власності?
Чи є екологічні чи екологічні проблеми, що стосуються вашої галузі, які очікують?	Чи має інтелектуальна власність правовий захист?
Як діяльність міжнародних груп тиску впливає на ваш бізнес (наприклад, Greenpeace, Earth First, PETA)?	Чи існують відповідні закони про споживачів?
Чи існують закони про охорону навколишнього середовища? Які правила щодо утилізації відходів та споживання енергії?	Який статус зайнятості, здоров'я та безпеки та законів про безпеку продукції?

Фірми не можуть безпосередньо контролювати сегменти та елементи загального середовища. Відповідно, успішні компанії збирають інформацію, необхідну для розуміння кожного сегмента та його наслідків для вибору та реалізації відповідних стратегій. Наприклад, теракти в США 11 вересня 2001 року здивували підприємства по всьому світу. Цей єдиний комплекс подій мав суттєвий вплив на економіку США. Хоча окремі фірми постраждали по-різному, ніхто не міг контролювати економіку США. Натомість компаніям по всьому світу було поставлено виклик зрозуміти вплив падіння цієї економіки на їх поточні та майбутні стратегії. Подібний набір подій та відносин був помічений у всьому світі, оскільки фінансові ринки почали боротися один за іншим, починаючи з кінця 2008 року.

Хоча ступінь впливу різниться, ці екологічні сегменти впливають на кожну галузь та її фірми. Завдання фірмі полягає в тому, щоб оцінити ті елементи в кожному сегменті, які мають найбільше значення. В результаті цих зусиль має бути визнання екологічних змін, тенденцій, можливостей та загроз.

Аналіз мікросередовища організації

Коли ми говоримо про мікросередовище, ми маємо на увазі насамперед галузь організації, а також пов'язані з нею ринки вгору та вниз за течією. Галузь - це група фірм, що випускають продукцію, яка є близькими замінниками. В ході конкуренції ці фірми впливають один на одного. Як правило, галузі включають багату суміш конкурентних стратегій, які компанії використовують для досягнення стратегічної конкурентоспроможності та прибутковості вище середнього. Частково ці стратегії вибираються через вплив характеристик галузі (Spanos & Lioukas, 2001). Ринки вище за течією - це галузі, які забезпечують сировину або матеріали для фокусної галузі, тоді як ринки нижче за течією - це галузі (іноді споживчі сегменти), які споживають галузеві виходи. Наприклад, ринок видобутку нафти знаходиться вище за течією ринку нафтопереробки (і, навпаки, нафтопереробники знаходяться нижче за течією виробників нафти), який, в свою чергу, знаходиться вище за течією ринку збуту бензину. Замість того, щоб вгору і вниз за течією, часто використовуються терміни оптова і роздрібна торгівля. Відповідно, галузеве мікросередовище складається з груп зацікавлених сторін, з якими фірма має регулярні стосунки. Спосіб розвитку цих відносин може вплинути на витрати, якість та загальний успіх бізнесу.

Аналіз структури ринку з п'яти сил Портера

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Діаграма Венна П'ять сил Портера з суперництвом у центрі та нових ентантів, постачальників, покупців та замінників, розташованих навколо неї Адаптовано з Портера, М. (1980). Конкурентна стратегія. Нью-Йорк: Вільна преса.

Ви можете переганяти результати аналізу PESTEL та мікросередовища, щоб переглянути конкурентну структуру галузі, використовуючи п'ять сил Майкла Портера. Тут ви побачите, що ваше розуміння мікросередовища особливо корисно. Модель Портера намагається проаналізувати привабливість галузі, враховуючи п'ять сил на ринку. За словами Портера, ймовірність отримання фірмами прибутку в даній галузі залежить від п'яти факторів: (1) бар'єри для входу та нові загрози входу, (2) влада покупця, (3) потужність постачальника, (4) загроза від замінників та (5) суперництво (Портер, 1980).

Порівняно із загальним середовищем, галузеве середовище має більш прямий вплив на стратегічну конкурентоспроможність фірми та прибуток вище середнього, як показано у стратегічній спрямованості. Інтенсивність галузевої конкуренції та потенціал прибутку галузі (вимірюється довгостроковою прибутковістю інвестованого капіталу) є функцією п'яти сил конкуренції: загрози, що представляються новими учасниками, влада постачальників, влада покупців, замінники продукції та інтенсивність суперництва між конкурентів.

Модель конкуренції Портера з п'яти сил розширює арену для конкурентного аналізу. Історично склалося так, що при вивченні конкурентного середовища фірми концентрувалися на компаніях, з якими вони конкурували безпосередньо. Однак фірми повинні шукати ширше, щоб визначити поточних та потенційних конкурентів шляхом виявлення потенційних клієнтів, а також фірм, які їх обслуговують. Конкуруючи за тих самих клієнтів і, таким чином, під впливом того, як клієнти цінують розташування та можливості фірми у своїх рішеннях, називається мікроструктурою ринку (Zaheer & Zaheer, 2001). Розуміння цієї області особливо важливо, оскільки в останні роки межі галузі стали розмитими. Наприклад, в електроенергетичній галузі когенератори (фірми, які також виробляють електроенергію) конкурують з регіональними комунальними компаніями. Більш того, телекомунікаційні компанії зараз конкурують з мовниками, виробники програмного забезпечення надають персональні фінансові послуги, авіакомпанії продають пайові фонди, а автовиробники продають страхування і надають фінансування (Hitt, et., 1999). Окрім зосередження уваги на клієнтах, а не на конкретних галузевих межах для визначення ринків, географічні межі також є актуальними. Дослідження показують, що різні географічні ринки для одного і того ж продукту можуть мати значно різні конкурентні умови (Pan & Chi, 1999; Brooks, 1995).

Модель п'яти сил визнає, що постачальники можуть стати конкурентами фірми (шляхом інтеграції вперед), як і покупці (шляхом інтеграції назад). Кілька фірм інтегруються вперед у фармацевтичній промисловості шляхом придбання дистриб'юторів або оптовиків. Крім того, конкурентами компанії можуть стати фірми, які вибирають вихід на новий ринок, і ті, що випускають продукцію, яка є адекватними замінниками існуючої продукції.

Інший спосіб подумати про структуру ринку галузі полягає в тому, що ці п'ять наборів зацікавлених сторін конкурують за прибуток у даній галузі. Наприклад, якщо постачальник для галузі є потужним, вони можуть стягувати більш високі ціни. Якщо член галузі не може передати ці більш високі витрати на своїх покупців у вигляді більш високих цін, то член галузі отримує менше прибутку. Наприклад, якщо у вас є ювелірний магазин, але ви залежите від монополіста, такого як De Beers для алмазів, то De Beers насправді витягує більше відносної цінності з вашої галузі (тобто роздрібного ювелірного бізнесу).

Нові абітурієнти

Імовірність нового вступу - це функція від того, наскільки існують бар'єри для входу. Докази свідчать про те, що компаніям часто важко виявити нових конкурентів (Geroski, 1999). Визначення нових учасників є важливим, оскільки вони можуть загрожувати частці ринку існуючих конкурентів. Одна з причин, чому нові учасники становлять таку загрозу, полягає в тому, що вони приносять додаткові виробничі потужності. Якщо попит на товар або послугу не зростає, додаткові потужності знижують витрати споживачів, що призводить до меншого доходу та зниження прибутку для конкуруючих фірм. Нерідко нові абітурієнти мають жваву зацікавленість в отриманні великої частки ринку. Як результат, нові конкуренти можуть змусити існуючі фірми бути більш ефективними та ефективними та навчитися конкурувати за новими вимірами (наприклад, за допомогою інтернет-каналу дистрибуції).

Чим складніше іншим фірмам вийти на ринок, тим більша ймовірність того, що існуючі фірми можуть отримувати відносно високий прибуток. Імовірність того, що фірми увійдуть в галузь, залежить від двох факторів: бар'єрів для входу та відплати, очікуваної від нинішніх учасників галузі. Вхідні бар'єри ускладнюють нові фірми, щоб увійти в галузь і часто ставлять їх у конкурентний невигідний стан, навіть коли вони можуть увійти. Таким чином, бар'єри з високим рівнем входу збільшують прибутковість існуючих фірм у галузі (Robinson & McDougall, 2001).

Потужність покупця

Чим сильніше влада покупців в тій чи іншій галузі, тим більша ймовірність того, що вони зможуть змусити знизити ціни і знизити прибуток фірм, які надають товар. Фірми прагнуть максимізувати віддачу від вкладеного капіталу. Крім того, покупці (клієнти галузі чи фірми) хочуть купувати продукцію за мінімально можливою ціною - точка, при якій галузь заробляє найнижчу прийнятну норму прибутку на інвестований капітал. Щоб зменшити свої витрати, покупці торгуються за більш високу якість, більший рівень обслуговування та нижчі ціни. Ці результати досягаються шляхом заохочення конкурентних битв серед фірм галузі.

Потужність постачальника

Чим сильніша сила постачальників у галузі, тим складніше фірмам у цьому секторі отримувати прибуток, оскільки постачальники можуть визначити умови, на яких ведеться бізнес. Підвищення цін та зниження якості своєї продукції є потенційними засобами, які використовуються постачальниками для здійснення влади над фірмами, що конкурують у галузі. Якщо фірма не в змозі відшкодувати зростання витрат своїми постачальниками через свою цінову структуру, її рентабельність знижується діями постачальників.

Замінники

Це вимірює легкість, з якою покупці можуть перейти на інший продукт, який робить те ж саме, наприклад, використання алюмінієвих банок, а не скляних або пластикових пляшок для упаковки напою. Простота перемикання залежить від того, які витрати будуть пов'язані (наприклад, хоча продавати Coke або Pepsi може бути легко в пляшках або банках, перенесення всіх ваших даних в нову систему баз даних і перепідготовка персоналу може бути дорогим) і як подібні клієнти сприймають альтернативи бути. Замінні продукти - це товари або послуги з-за меж даної галузі, які виконують аналогічні або ті ж функції, що і продукт, який виробляє галузь. Наприклад, як замінник цукру, NutraSweet встановлює верхню межу цін виробників цукру - NutraSweet та цукор виконують одну і ту ж функцію, але з різними характеристиками.

Інші замінники продуктів включають факсимільні апарати замість доставки на ніч, пластикові контейнери, а не скляні банки, і чай, замінений кавою. Останнім часом фірми представили на ринок кілька слабоалкогольних напоїв з фруктовим смаком, які багато покупців замінюють пивом. Наприклад, Smirnoff's Ice був представлений із суттєвою рекламою типу, часто використовуваного для пива. Інші фірми представили лимонад з 5% алкоголем (наприклад, Doc Otis Hard Lemon) та комбінації чаю та лимона з алкоголем (наприклад, Twisted Tea BoDean). Ця продукція набирає все більшої популярності, особливо серед молоді, і, як замінники продуктів, мають потенціал для зниження загального обсягу продажів пива (Khermouch, 2001).

Загалом, замінники продукту представляють сильну загрозу для фірми, коли клієнти стикаються з нечисленними, якщо такі є, витратами на перемикання і коли ціна замінника нижча або його якість та експлуатаційні можливості рівні або більші, ніж у конкуруючого продукту. Диференціація товару за розмірами, які цінують клієнти (наприклад, ціна, якість, сервіс після продажу та розташування) зменшує привабливість замінника.

Суперництво

Це вимірює ступінь конкуренції між існуючими фірмами. Чим вище ступінь суперництва, тим складніше існуючим фірмам отримувати високий прибуток. Найбільш помітними факторами, які, як показує досвід, впливають на інтенсивність суперництва фірм, є (1) численні конкуренти, (2) повільне зростання галузі, (3) високі постійні витрати, (4) відсутність диференціації, (5) високі стратегічні ставки та (6) високі бар'єри виходу.

Численні або однаково збалансовані конкуренти

Інтенсивне суперництво поширене в галузях з багатьма компаніями. З кількома конкурентами кілька фірм зазвичай вважають, що вони можуть діяти, не викликаючи відповіді. Однак дані свідчать про те, що інші фірми, як правило, усвідомлюють дії конкурентів, часто вибираючи реагувати на них. З іншого боку, галузі з лише кількома фірмами еквівалентного розміру та потужності також, як правило, мають сильне суперництво. Великі і часто подібні за розміром ресурсні бази цих фірм дозволяють енергійні дії та відповіді. Конкурентні битви Fuji/Kodak та Airbus/Boeing є прикладом інтенсивного суперництва між парами відносно еквівалентних конкурентів.

Повільне зростання промисловості

Коли ринок зростає, фірми намагаються ефективно використовувати ресурси для обслуговування розширюється клієнтської бази. Зростаючі ринки знижують тиск, щоб відвести клієнтів у конкурентів. Однак суперництво на ринках, що не зростають або повільно зростають, стає все більш інтенсивним, оскільки фірми борються за збільшення своєї частки ринку, залучаючи клієнтів своїх конкурентів.

Як правило, битви за захист ринкових акцій запеклі. Звичайно, це було у випадку з Фудзі та Кодаком. Нестабільність на ринку, що виникає в результаті цих конкурентних зобов'язань, знижує прибутковість для фірм у всій галузі, як це демонструє комерційна авіаційна промисловість. Очікується, що ринок великих літаків знизиться або зросте лише незначно протягом наступних кількох років. Щоб розширити частку ринку, Boeing та Airbus будуть агресивно конкурувати з точки зору впровадження нових продуктів та диференціації продуктів та послуг. Обидві фірми, швидше за все, виграють деякі і програють інші битви. Однак в даний час лідером є Boeing.

Високі постійні витрати або високі витрати на зберігання

Коли постійні витрати складають значну частину загальних витрат, компанії намагаються максимально використовувати свої виробничі потужності. Це дозволяє фірмі розподіляти витрати на більший обсяг продукції. Однак, коли багато фірм намагаються максимізувати свої виробничі потужності, надлишкові потужності створюються на загальногалузевій основі. Щоб потім зменшити запаси, окремі компанії, як правило, знижують ціну свого продукту та пропонують клієнтам знижки та інші спеціальні знижки. Однак ці практики часто посилюють конкуренцію. Характер надлишкових потужностей на рівні галузі з подальшим інтенсивним суперництвом на рівні фірм часто спостерігається в галузях з високими витратами на зберігання. Швидкопсувні продукти, наприклад, швидко втрачають свою цінність з плином часу. У міру зростання запасів виробники швидкопсувних товарів часто використовують цінові стратегії для швидкого продажу продукції.

Відсутність диференціації або низькі витрати на комутацію

Коли покупці знаходять диференційований продукт, який задовольняє їх потреби, вони часто купують продукт лояльно з часом. Галузі з багатьма компаніями, які успішно диференціювали свою продукцію, мають меншу конкуренцію, що призводить до зниження конкуренції окремих фірм (Deephouse, 1999). Однак, коли покупці розглядають товари як товари (як товари з невеликими диференційованими ознаками або можливостями), суперництво посилюється. У цих випадках рішення про покупку покупців базуються насамперед на ціні і, меншою мірою, обслуговуванні. Плівка для фотоапаратів - приклад товару. Таким чином, очікується, що конкуренція між Фудзі та Кодаком буде сильною.

Ефект витрат на комутацію ідентичний тому, який описаний для диференційованих продуктів. Чим нижче витрати на перехід покупців, тим простіше конкурентам залучати покупців за допомогою ціноутворення та пропозицій послуг. Однак високі витрати на комутацію хоча б частково ізолюють фірму від зусиль конкурентів із залучення клієнтів. Цікаво, що витрати на перемикання - такі як підготовка пілотів та механіків - високі в закупівлі літаків, проте суперництво між Boeing та Airbus залишається інтенсивним, оскільки ставки для обох надзвичайно високі.

Високі стратегічні ставки

Конкурентне суперництво, ймовірно, буде високим, коли декільком конкурентам важливо добре працювати на ринку. Наприклад, хоча він диверсифікований і є лідером на ринку інших підприємств, Samsung націлений на лідерство на ринку побутової електроніки. Цей ринок досить важливий для Sony та інших великих конкурентів, таких як Hitachi, Matsushita, NEC та Mitsubishi. Таким чином, ми можемо очікувати суттєвого суперництва на цьому ринку протягом найближчих кількох років.

Високі стратегічні ставки також можуть існувати з точки зору географічного розташування. Наприклад, японські виробники автомобілів віддані значній присутності на ринку США. Ключовою причиною цього є те, що Сполучені Штати є єдиним найбільшим у світі ринком продукції автовиробників. Через частки, які беруть участь у цій країні для японських та американських виробників, суперництво між фірмами в США та світовій автомобільній промисловості є надзвичайно інтенсивним. Хоча близька близькість, як правило, сприяє більшому суперництву, фізично наближена конкуренція також має потенційно позитивні переваги. Наприклад, коли конкуренти розташовані один біля одного, постачальникам легше обслуговувати їх і вони можуть розвивати економію масштабу, що призводить до зниження виробничих витрат. Крім того, комунікації з ключовими зацікавленими сторонами галузі, такими як постачальники, полегшуються та ефективніші, коли вони знаходяться поруч із фірмою (Chung & Kalnins, 2001).

Високі бар'єри виходу

Іноді компанії продовжують конкурувати в галузі, хоча прибутковість їх інвестованого капіталу низька або негативна. Фірми, які роблять цей вибір, ймовірно, стикаються з високими бар'єрами виходу, які включають економічні, стратегічні та емоційні фактори, що змушують компанії залишатися в галузі, коли прибутковість цього є сумнівною.

Привабливість і рентабельність

Використовуючи аналітичні фірми Портера, ймовірно, принесуть більший прибуток, якщо галузь:

• Важко увійти.
• Існує обмежене суперництво.
• Покупці відносно слабкі.
• Постачальники відносно слабкі.
• Замінників мало.

Прибуток, швидше за все, буде низьким, якщо:

• У галузь легко увійти.
• Існує високий ступінь суперництва між фірмами всередині галузі.
• Покупці сильні.
• Постачальники сильні.
• Легко перейти на альтернативи.

Ефективний галузевий аналіз - це продукти ретельного вивчення та інтерпретації даних та інформації з різних джерел. Багато галузевих даних доступні для аналізу. Через глобалізацію міжнародні ринки та суперництво повинні бути включені в аналіз фірми. Насправді дослідження показують, що в деяких галузях міжнародні змінні є більш важливими, ніж внутрішні, як детермінанти стратегічної конкурентоспроможності. Крім того, через розвиток глобальних ринків кордони країни більше не обмежують галузеві структури. Фактично, рух на міжнародні ринки підвищує шанси на успіх для нових підприємств, а також більш відомих фірм (Kuemmerle, 2001; Lorenzoni & Lipparini, 1991).

Після вивчення п'яти сил конкуренції фірма може розробити ідеї, необхідні для визначення привабливості галузі з точки зору її потенціалу заробити адекватну або вищу віддачу від вкладеного капіталу. Загалом, чим сильніші конкурентні сили, тим нижчий потенціал прибутку для фірм галузі. Неприваблива галузь має низькі вхідні бар'єри, постачальники та покупці з сильними позиціями на торгах, сильні конкурентні загрози з боку замінників продукції та інтенсивне суперництво серед конкурентів. Ці галузеві характеристики дуже ускладнюють для фірм досягнення стратегічної конкурентоспроможності та отримання прибутку вище середнього. Крім того, приваблива галузь має високі бар'єри для входу, постачальників та покупців з невеликою торговою силою, мало конкурентних загроз із боку замінників продуктів та відносно помірне суперництво (Porter, 1980).

Ключ на винос

Аналіз зовнішнього середовища є ключовим вкладом у формулювання стратегії. PESTEL - це система аналізу зовнішнього середовища, яка допомагає керувати пошуками в політичній, економічній, соціальній, технологічній, екологічній та правовій сферах зовнішнього середовища організації. Працюючи всередину координаційної організації, ми обговорили широкі виміри зацікавлених сторін, що подаються в фірму. Аналіз п'яти сил Портера розглядає (1) бар'єри для входу та нових загроз вступу, (2) владу покупця, (3) потужність постачальника, (4) загрозу від замінників та (5) суперництво як ключові зовнішні екологічні сили при розробці стратегії.

вправи

1. Які шість вимірів навколишнього середовища викликають широке занепокоєння при проведенні аналізу PESTEL?
2. Який з розмірів PESTEL ви вважаєте найважливішим і чому?
3. Які ключові виміри мікросередовища фірми?
4. Які п'ять сил згадуються в рамках Портера?
5. Чи існує вимір галузевої структури, яку модель Портера, здається, опускає?

Посилання

Брукс, Г. Р. (1995). Визначення ринкових меж. Журнал «Стратегічний менеджмент», № 16, 535—549.

Чунг, В., & Калнінс, А. (2001). Ефекти та ефективність агломерації: Тест Техаського журналу стратегічного управління індустрією розміщення, 22, 969—988.

Діпхаус, Д.Л. (1999). Бути іншим, або бути однаковим? Це питання (і теорія) стратегічного балансу. Журнал стратегічного менеджменту, 20, 147—166.

Фейхей, Л. (1999). Конкуренти. Нью-Йорк: Уайлі; Уолтерс, Б.А., &.

Героскі П.А. Раннє попередження про нових суперників. Огляд управління Слоун, 40 (3), 107—116.

Хітт, М.А., Рікарт I Коста, Дж., & Ніксон, Р.Д. (1999). Нові управлінські настрої. Нью-Йорк: Уайлі.

Хермоуч Г. (2001, 5 березня). Дорослі напої для ніжних смакових рецепторів. Тиждень бізнесу, стор. 96.

Кюммерле, В. Головна база і управління знаннями в міжнародних підприємствах. Журнал бізнес-венчурного бізнесу, 17, 99—122.

Лоренцони, Г., і Ліппаріні, А. (1999). Використання міжфірмових відносин як відмінна організаційна здатність: Поздовжнє дослідження. Журнал стратегічного менеджменту, 20, 317—338.

Пан, Ю., & Чі П.С.К. (1999). Фінансові показники та виживання транснаціональних корпорацій у Китаї. Журнал стратегічного менеджменту, 20, 359—374.

Портер, М.Е. (1980). Конкурентна стратегія. Нью-Йорк: Вільна преса.

Портер, М.Е. (1980). Конкурентна стратегія. Нью-Йорк: Вільна преса.

Прім, Р.Л. (1999). Бізнес-стратегія та придбання розвідки генерального директора. Огляд конкурентної розвідки, 10 (2), 15—22.

Робінсон, К., і Макдугалл, П.П. (2001). Вхідні бар'єри та нові показники венчурного бізнесу: Порівняння універсальних та непередбачених підходів. Журнал стратегічного менеджменту, 22, 659—685.

Спанос Ю.Е., Люкас С. Експертиза причинно-наслідкової логіки генерації ренти: Контрастна конкурентна стратегія Портера та ресурсна перспектива. Журнал стратегічного менеджменту, 22, 907—934.

Захеер С., & Захеер А. Мікроструктура ринку в глобальній мережі b2b, Журнал стратегічного менеджменту, 22, 859—873.