5.3: Стратегічне управління в рамках P-O-L-C

Цілі навчання

1. Вміти визначати стратегічне управління.
2. Зрозумійте, наскільки стратегічне управління вписується в рамки P-O-L-C.
3. Широко визначити вхідні дані для формування стратегії.

Що таке стратегічний менеджмент?

Як ви вже знаєте, фреймворк P-O-L-C починається з «планування». Ви також можете знати, що планування пов'язане зі стратегічним управлінням, але не є синонімом. Стратегічне управління відображає те, що фірма робить для досягнення своєї місії та бачення, як це видно з досягнення нею конкретних цілей та завдань.

Більш формальне визначення говорить нам, що процес стратегічного управління «це процес, за допомогою якого фірма керує формулюванням та реалізацією своєї стратегії (Carpenter & Sanders, 2009)». Процес стратегічного управління - це «скоординований засіб, за допомогою якого організація досягає своїх цілей та завдань (Carpenter & Sanders, 2009)». Інші описали стратегію як модель вибору розподілу ресурсів та організаційні механізми, що є результатом прийняття управлінських рішень (Mintzberg, 1978). Планування та формування стратегії іноді називають бізнес-плануванням, або стратегічним плануванням, мають багато спільного, оскільки формулювання допомагає визначити, що фірма повинна робити. Реалізація стратегії розповідає керівникам, як вони повинні йти про втілення бажаної стратегії в дію.

Концепція стратегії актуальна для всіх типів організацій, від великих, публічних компаній, таких як GE, до релігійних організацій, до політичних партій.

Стратегічне управління в рамках P-O-L-C

Якщо бачення та місія є серцем і душею планування (в рамках P-O-L-C), то стратегія, особливо формування стратегії, буде мозок. Наступний малюнок підсумовує, де формулювання стратегії (стратегія) та реалізація вписуються в планування та інші компоненти P-O-L-C. Ми зосередимося насамперед на аспектах формування стратегії стратегічного управління, оскільки реалізація — це, по суті, організація, керівництво та контроль компонентів P-O-L-C.

Рисунок 5.7 Стратегізація в P-O-L-C

Ви бачите, що планування починається з бачення та місії і завершується постановкою цілей і завдань. Між ними є вирішальну роль, яку відіграє стратегія. Зокрема, стратегія фіксує та повідомляє, як буде досягнуто бачення та місія та які цілі та завдання показують, що організація знаходиться на правильному шляху до їх досягнення.

На даний момент, навіть з точки зору формування стратегії, є два аспекти стратегії, які ви повинні визнати. По-перше, корпоративна стратегія відповідає на стратегічні питання, пов'язані з «Яким бізнесом чи бізнесом ми повинні бути?» і «Як наш бізнес X допомагає нам конкурувати в бізнесі Y, і навпаки?» Багато в чому корпоративна стратегія розглядає організацію як портфель підприємств, ресурсів, можливостей або діяльності. Ви, напевно, знайомі з McDonald's, наприклад, і їх всюдисущими торговими точками швидкого харчування «золоті арки». Тим не менш, ви можете бути менш імовірно знати, що McDonald's володів трохи висококласним постачальником буріто Chipotle протягом декількох років, а також (Carpenter & Sanders, 2008). Корпоративна стратегія McDonald's допомогла своїм менеджерам оцінити та відповісти на питання про те, чи має сенс для набору підприємств McDonald's включають в себе різні ресторани, такі як McDonald's і Chipotle. У той час як інші компанії, що займаються харчовим обслуговуванням, мають кілька торгових точок - Yum! Бренди, наприклад, володіють A&W, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver's та Kentucky Fried Chicken - McDonald's визначив, що один бренд (McDonald's) був кращою стратегією для нього в майбутньому, і продав Chipotle в 2006 році. На наступному малюнку наведено графічний посібник з такого роду планування.

Малюнок 5.8 Корпоративна та бізнес-стратегія

Логіка корпоративної стратегії полягає в синергії та диверсифікації. Тобто синергії виникають, коли кожен з YUM! Бренди харчових точок робить краще, тому що вони мають спільну власність і можуть ділитися цінними вкладами у свій бізнес. Зокрема, синергія існує, коли взаємодія двох або більше видів діяльності (наприклад, у бізнесі) створює комбінований ефект, більший за суму їх окремих ефектів. Ідея полягає в тому, що поєднання певних підприємств сильніше, ніж вони були б індивідуально, тому що вони або роблять речі дешевше, або більш високої якості в результаті їх координації під спільним власником.

Диверсифікація, навпаки, полягає в тому, що організація бере участь у декількох підприємствах, які певним чином відрізняються один від одного, оскільки, наприклад, Taco Bell з Pizza Hut. Так само, як і у випадку з портфелем акцій, метою диверсифікації є поширення ризиків та можливостей на більшу кількість підприємств. Деякі можуть бути високим зростанням, деякі повільним зростанням або зменшенням; деякі можуть працювати гірше під час рецесій, а інші - краще. Іноді підприємства можуть бути дуже різними, наприклад, коли виробник модних сонцезахисних окулярів Мауї Джим диверсифікувався на страхування майна та нещасних випадків шляхом злиття з корпорацією RLI (SEC Info, 2008). Можливо, більш ніж випадково, RLI був заснований приблизно 60 років тому як Replacement Lens International (пізніше змінився на свою абревіатуру, RLI, відповідно до його більш широких пропозицій страхових продуктів), з основним бізнесом надання страхування для заміни контактних лінз. Існує три основні стратегії диверсифікації: (1) концентрична диверсифікація, коли новий бізнес виробляє продукти, технічно подібні до поточного продукту компанії, але які звертаються до нової групи споживачів; (2) горизонтальна диверсифікація, де новий бізнес виробляє продукти, які абсолютно не пов'язані з поточним продуктом компанії, але які звертаються до тієї ж групи споживачів; і (3) диверсифікація конгломерату, де новий бізнес виробляє продукти, абсолютно не пов'язані з поточним продуктом компанії і які звертаються до абсолютно нового споживча група.

У той час як корпоративна стратегія дивиться на організацію як портфель речей, бізнес-стратегія фокусується на тому, як даний бізнес повинен конкурувати, щоб бути ефективним. Знову ж таки, всім організаціям потрібні стратегії, щоб вижити і процвітати. Наприклад, сусідська церква, ймовірно, хоче служити існуючим членам, будувати нове членство і, в той же час, збирати надлишкові гроші, щоб допомогти їй у пропагандистській діяльності. Його стратегія відповіла б на питання, пов'язані з досягненням цих ключових цілей. У комерційній компанії, такій як McDonald's, її бізнес-стратегія допомогла б їй утримати існуючих клієнтів, розвивати свій бізнес, переходячи на нові ринки та приймаючи клієнтів у таких конкурентів, як Taco Bell та Burger King, і робити все це на рівні прибутку, який вимагає фондовий ринок.

Стратегічні входи

Отже, які входи в стратегію? На самому базовому рівні вам потрібно буде зібрати інформацію і провести аналіз про внутрішні особливості організації і зовнішньої кон'юнктури ринку. Це означає внутрішню оцінку і зовнішню оцінку. З внутрішньої сторони вам захочеться отримати відчуття сильних і слабких сторін організації; із зовнішнього боку ви захочете розвинути певне відчуття можливостей та загроз організації. Разом ці чотири входи в стратегію часто називають SWOT-аналізом, який позначає сильні, слабкі сторони, можливості та загрози (див. Малюнок SWOT-аналізу). Не має значення, якщо ви починаєте цей процес оцінки внутрішньо або зовні, але ви швидко побачите, що два повинні сітчастий кінець кінцем. Принаймні, стратегія повинна використовувати сильні сторони, щоб скористатися можливостями та пом'якшити загрози, тоді як негативні наслідки слабких сторін мінімізуються або управляються.

Малюнок 5.9 SWOT-аналіз

SWOT був розроблений Кеном Ендрюсом на початку 1970-х років (Ендрюс, 1971). Оцінка сильних і слабких сторін відбувається як частина організаційного аналізу; тобто це аудит внутрішньої роботи компанії, які відносно легше контролювати, ніж зовнішні фактори. І навпаки, вивчення можливостей та загроз є частиною екологічного аналізу - компанія повинна дивитися поза організацією, щоб визначити можливості та загрози, над якими вона має менший контроль.

Оригінальна концепція Ендрюса стратегії моделі, яка передувала SWOT, задала чотири основні питання про компанію та її оточення: (1) Що ми можемо зробити? (2) Що ми хочемо зробити? (3) Що ми можемо зробити? і (4) Що від нас очікують інші?

Сильні та слабкі сторони

Хорошою відправною точкою для стратегізації є оцінка того, що організація робить добре, а що вона робить менш добре. Взагалі хороші стратегії використовують переваги сильних сторін і мінімізують недоліки, пов'язані з будь-якими слабкими сторонами. Майкл Джордан, наприклад, є відмінним багатоборством спортсмена; він перевершує бейсбол і гольф, але його спортивні навички показують найкраще в баскетболі. Як і у випадку з Йорданією, коли ви можете визначити певні сильні сторони, які відрізняють організацію від фактичних та потенційних конкурентів, ця сила вважається джерелом конкурентних переваг. Найскладніше для організації - це розвинути свою конкурентну перевагу на стійку конкурентну перевагу, коли сильні сторони організації не можуть бути легко дублюватися або імітуватися іншими фірмами, а також не бути надмірними або менш цінними змінами зовнішнього середовища.

Можливості та загрози

Виходячи з того, що ви щойно дізналися про конкурентну перевагу та стійку конкурентну перевагу, ви можете зрозуміти, чому певне розуміння зовнішнього середовища є критичним вкладом у стратегію. Можливості оцінюють зовнішні привабливі фактори, які представляють собою причину існування та процвітання бізнесу. Вони зовнішні для бізнесу. Які можливості існують на його ринку, або в навколишньому середовищі, від яких менеджери можуть сподіватися, що організація отримає вигоду? Загрози включають фактори, які не залежать від вас, які можуть поставити під загрозу стратегію або бізнес. Вони також є зовнішніми - менеджери, як правило, не контролюють їх, але можуть отримати вигоду, маючи плани на випадок надзвичайних ситуацій для їх вирішення, якщо вони мають відбутися.

SWOT-аналіз

це нова компанія з підручників коледжу (і видавець цього тексту POM!) який працює з баченням слогану «Безкоштовні підручники. Онлайн. У будь-який час. Де завгодно. Хто завгодно».

Сильні сторони

1. Відмінна команда менеджерів.
2. Великий коледж бізнес-підручники.
3. Досвідчений авторський басейн.
4. Фірмова технологія.

Слабкі місця

1. Обмежена кількість книг.
2. Нова технологія.
3. Відносно невеликі фірмові розміри.

Можливості

1. Зовнішній тиск на зниження витрат на вищу освіту, включаючи ціни на підручники.
2. Інтернет підкованих студентів і викладачів.
3. Викладачі та студенти значною мірою незадоволені сучасною моделлю підручника.
4. Технологія дозволяє кастомізувати підручник.

Загрози

1. Сильні конкуренти.
2. Конкурентів мало, дуже великі і глобальні.
3. Замінні технології існують.

У двох словах SWOT-аналіз допомагає визначити стратегічні альтернативи, які стосуються наступних питань:

1. Сильні сторони та можливості (SO) —Як ви можете використовувати свої сильні сторони, щоб скористатися можливостями?
2. Сильні сторони та загрози (ST) —Як ви можете скористатися своїми сильними сторонами, щоб уникнути реальних та потенційних загроз?
3. Слабкі сторони та можливості (WO) —Як ви можете використовувати свої можливості для подолання слабких місць, які ви відчуваєте?
4. Слабкі сторони та загрози (WT) —Як мінімізувати свої слабкі сторони та уникнути загроз?

Перш ніж завершити цей розділ, давайте розглянемо кілька інструментів зовнішнього та внутрішнього аналізу, які можуть допомогти вам провести SWOT-аналіз. Ці інструменти більш детально розглянуті ближче до кінця глави.

Інструменти внутрішнього аналізу

Інструменти внутрішнього аналізу допомагають визначити сильні та слабкі сторони організації. Два інструменти, які ми визначаємо тут і розробляємо пізніше в розділі, - це ланцюжок створення вартості та інструменти VRIO. Ланцюжок створення вартості просить вас, по суті, розібрати організацію та визначити важливі складові частини. Іноді ці деталі набувають форми функцій, таких як маркетинг або виробництво. Наприклад, Дісней дійсно добре розвиває та заробляє гроші на своїх фірмових продуктах, таких як Попелюшка або Пірати Карибського моря. Це маркетингова функція (це також функція дизайну, що є ще однією силою Діснея).

Функції ланцюжка створення вартості також називають можливостями. Ось тут і приходить VRIO. VRIO означає цінні, рідкісні, неповторні та організаційні - в основному, структура VRIO передбачає, що здатність або ресурс, такий як патент або чудове місце розташування, швидше за все, дасть конкурентну перевагу організації, коли можна показати, що вона цінна, рідкісна, важка для наслідування , І підтримується організацією (і, так, це та сама організація, яку ви знайдете в P-O-L-C). По суті, там, де ланцюжок створення вартості може запропонувати внутрішні області сили, VRIO допомагає зрозуміти, чи нададуть ці сильні сторони конкурентну перевагу. Повертаючись до нашого прикладу Діснея, наприклад, сильні маркетингові та дизайнерські можливості є цінними, рідкісними та дуже важкими для наслідування, і Disney організований, щоб повною мірою скористатися ними.

Інструменти зовнішнього аналізу

Хоча існує, мабуть, сотні різних способів вивчення зовнішнього середовища організацій, двома основними інструментами є PESTEL та галузевий аналіз. PESTEL, як ви напевно здогадалися, є просто абревіатурою. Він розшифровується як політичне, економічне, соціокультурне, технологічне, екологічне та правове середовище. Просто структура PESTEL спрямовує вас на збір інформації та аналіз кожного екологічного виміру, щоб визначити широкий спектр загроз та можливостей, що стоять перед організацією. Галузевий аналіз, навпаки, просить вас намітити різні відносини, які організація може мати з постачальниками, клієнтами та конкурентами. У той час як PESTEL дає вам гарне уявлення про більш широке макросередовище, галузевий аналіз повинен розповісти вам про конкурентне середовище організації та ключові фактори галузевого рівня, які, здається, впливають на продуктивність.

Ключ на винос

Формулювання стратегії є важливим компонентом планування; вона утворює міст, який дозволяє організації прогресувати від бачення та місії до цілей і завдань. З точки зору структури P-O-L-C формулювання стратегії є P (планування), а реалізація стратегії реалізується O-L-C. Корпоративна стратегія допомагає відповісти на питання про те, в якому бізнесі конкурувати, в той час як бізнес-стратегія допомагає відповісти на питання про те, як конкурувати. Найкращі стратегії ґрунтуються на ретельному SWOT-аналізі - тобто стратегії, яка використовує сильні, слабкі сторони, можливості та загрози організації.

Вправи

1. У чому різниця між формулюванням стратегії та реалізацією стратегії?
2. У чому різниця між бізнес-стратегією та корпоративною стратегією?
3. Які існують деякі форми диверсифікації, і що вони означають?
4. Що ви дізнаєтеся з SWOT-аналізу?
5. У SWOT-аналізі, які інструменти ви можете використовувати для розуміння внутрішнього середовища (виявлення сильних і слабких сторін)?
6. Які інструменти ви можете використовувати для розуміння зовнішнього середовища (виявлення можливостей та загроз) в SWOT-аналізі?

Посилання

Ендрюс, К. (1971). Поняття корпоративної стратегії. Гомвуд, Іллінойс: Р.Д. Ірвін.

Карпентер, М.А., Сандерс, В.Г. (2009). Стратегічний менеджмент (c. 8). Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон/Учень Холл.

Карпентер, М.А., Сандерс, В.Г. (2008). Фаст-фуд шик? Буріто Чіпотле. Бізнес-кейс університету Вісконсіна.

Мінцберг, Г. 1978 р. Патерни у формулюванні стратегії. Наука про управління, 24, 934—949.

Інформація ТРЦ, отримано 30 жовтня 2008, http://www.secinfo.com/dRqWm.89X3.htm#34f.