5.8: Формулювання організаційної та особистої стратегії за допомогою стратегії Diamond

Цілі навчання

1. Дізнайтеся про стратегію алмазу.
2. Дізнайтеся, як ви можете додати до стратегії інсценування, темпи та транспортні засоби.
3. Використовуйте алмаз, щоб сформулювати свою особисту стратегію.

Цей розділ знайомить вас із стратегією алмазу, інструментом, який допоможе вам зрозуміти, наскільки чітко та повністю ви створили стратегію. Алмаз відноситься як до ділової, так і корпоративної стратегії, і незалежно від того, чи є ви прихильником дизайну або нових шкіл стратегії, він надає вам хороший контрольний список того, що ваша стратегія повинна охоплювати. Розділ завершується тим, що ви пройдете через застосування стратегії діаманта до завдання розробки вашої особистої стратегії.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): У житті та на роботі ми сподіваємось, що ви знайдете алмаз [стратегії], щоб бути вашим найкращим другом. Макроскопічні рішення - Незвичайний білий діамант - CC BY-NC 2.0.

 

Стратегія Алмаз

У всіх організацій є стратегії. Справжнє питання для бізнесу полягає не в тому, чи має він стратегію, а в тому, чи є її стратегія ефективною чи неефективною, і чи елементи стратегії вибираються менеджерами, удачею чи за замовчуванням. Ви, напевно, чули приказку: «удача - це питання перебування в потрібному місці в потрібний час» -ну, ключ до того, щоб переконатися, що ви перебуваєте в потрібному місці в потрібний час, - це підготовка, і багато в чому стратегія забезпечує такий тип підготовки. Удача - це не погано. Завдання полягає в тому, щоб визнати удачу, коли ви її бачите, скористатися удачею і неодноразово поставити організацію на шляху удачі.

Стратегічний діамант був розроблений дослідниками стратегії Доном Хамбріком та Джимом Фредріксоном як основу для перевірки та комунікації стратегії (Hambrick & Frederickson, 2001). Ви вже дізналися в цьому розділі про необхідність фокусування та вибору зі стратегією, але ви, можливо, також помітили, що загальні стратегії та ціннісні дисципліни не викладають інгредієнти стратегії. Критикуючи сферу стратегії, ці дослідники зазначили, що «після більш ніж 30 років наполегливих роздумів про стратегію консультанти та вчені надали керівникам велику кількість рамок для аналізу стратегічних ситуацій. ... Однак відсутні будь-які вказівки щодо того, яким повинен бути продукт цих інструментів - або що насправді становить стратегію (Hambrick & Frederickson, 2001).

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Стратегічний діамант, адаптований з Hambrick, D.C., & Fredrickson, JW (2001). Ви впевнені, що у вас є стратегія? Академія менеджменту виконавчого, 19 (4), 51—62.

 

Через свою критику та аналіз вони прийшли до висновку, що якщо організація повинна мати стратегію, то стратегія обов'язково повинна мати частини. На малюнку підсумовуються частини їх алмазної моделі, її грані та деякі приклади різних способів, якими можна подумати про кожну грань. Алмазна модель не передбачає, що якась конкретна теорія повинна диктувати зміст кожної грані. Натомість стратегія складається з інтегрованого набору варіантів, але це не є підставою для кожного важливого вибору, з яким стикається менеджер. У цьому розділі ми розповімо вам трохи про кожну грань, звертаючись спочатку до традиційних стратегічних аспектів арен, диференціаторів та економічної логіки; потім ми обговоримо транспортні засоби та, нарешті, аспект постановки та темпу.

Арени, диференціатори та економічна логіка

Ми називаємо перші три аспекти стратегії діаманту - арени, диференціатори та економічну логіку - традиційними в тому сенсі, що вони стосуються трьох давніх ознак стратегії. Зокрема, стратегія відповідає потребам ринку та можливостям (розташованим на аренах) з унікальними особливостями фірми (показаними її диференціаторами) для отримання позитивних результатів (економічна логіка). Хоча продуктивність, як правило, розглядається в фінансовому плані, вона може мати соціальні або екологічні компоненти, а також.

Почнемо з арен. Відповіді на стратегічні питання про аренах розповідають керівникам і співробітникам, де фірма буде активною. Наприклад, штаб-квартира Nike знаходиться в окрузі Вашингтон, на околиці Бівертона, штат Орегон. Сьогодні географічні ринкові арени Nike є найбільш основними ринками по всьому світу, але на початку 1960-х років арени Nike були обмежені Тихоокеанським північно-західним треком зустрічає автомобіль засновника Філа Найта. Що стосується товарних ринків (інша частина де), молода компанія Nike (раніше Blue Ribbon Sports) продавала лише трекові черевики і навіть не взуття, яку вона виробляла.

Окрім географічних ринкових та товарних ринків, організація також може робити вибір щодо арени ланцюжка вартості у своїй стратегії. Щоб підкреслити вибір частини цієї арени ланцюжка вартості, конкурент Nike New Balance виробляє майже все спортивне взуття, яке він продає у Сполучених Штатах. Таким чином, ці дві спортивно-взуттєві компанії конкурують на подібних географічних та товарних ринкових аренах, але сильно відрізняються за вибором арен ланцюжка вартості.

А як щодо диференціаторів? Диференціатори - це речі, які нібито унікальні для фірми, такі, що вони дають їй конкурентну перевагу на її нинішніх та майбутніх аренах. Диференціатор може бути заснованим на активах, тобто це може бути щось пов'язане з матеріальними або нематеріальними активами організації. Матеріальний актив має цінність і фізично існує. Земля, машини, обладнання, автомобілі та навіть валюти - приклади матеріальних активів. Наприклад, земля на березі океану на півострові Монтерей Каліфорнії, де знаходиться поле для гольфу та курорт Pebble Beach, є відмінним фактором для нього на ринку преміум-полів для гольфу. Нематеріальний актив - це нефізичний ресурс, який забезпечує вигідні переваги на ринку. Бренди, авторські права, програмне забезпечення, логотипи, патенти, гудвіл та інші нематеріальні фактори дозволяють визнати ім'я для продуктів та послуг. Очевидно, що бренд Nike став цінним нематеріальним активом через широку обізнаність та репутацію якості та високої продуктивності, яку він побудував. Диференціатори можна знайти і в можливостях, тобто в тому, як організація щось робить. Wal-Mart, наприклад, дуже добре утримує свої витрати на низькому рівні. Nike, навпаки, фокусується на розробці передових, високопродуктивних технологій спортивних результатів, а також актуальної моди в активному спортивному одязі.

Третя грань стратегії алмазу в цьому традиційному погляді - економічна логіка, яка пояснює, як фірма заробляє гроші. Економічна логіка говорить нам, як буде генеруватися прибуток вище вартості капіталу фірми. Обвал в кінці 1990-х років оцінок фондового ринку для інтернет-компаній, які не мають прибутку - або будь-якої перспективи отримання прибутку - ознаменував повернення до економічної реальності. Прибуток, що перевищує вартість капіталу фірми, необхідний для отримання стійкої або довгострокової віддачі акціонерів. Хоча економічна логіка може включати екологічні та соціальні прибутки (пільги, які пожинає суспільство), стратегія повинна отримувати достатній фінансовий прибуток, щоб інвестори (власники, платники податків, уряди тощо) готові продовжувати фінансувати витрати організації на ведення бізнесу. Фірма добре працює (тобто має сильну позитивну економічну логіку), коли її диференціатори добре узгоджуються з вибраними аренами.

Транспортні засоби

Ви можете зрозуміти, чому перші три аспекти стратегії діаманту - арени, диференціатори та економічна логіка - можна вважати традиційними аспектами стратегії, оскільки вони охоплюють основи: (1) зовнішнє середовище, (2) внутрішні організаційні характеристики та (3) деякі вписуються між ними, що має позитивні наслідки продуктивності. Четверта грань стратегії алмазу називається транспортними засобами. Якщо арени та диференціатори показують, куди ви хочете їхати, то транспортні засоби повідомляють, як стратегія приведе вас туди.

Зокрема, транспортні засоби стосуються того, як ви можете переслідувати нову арену внутрішніми засобами, за допомогою нового партнера або якогось іншого зовнішнього джерела або навіть через придбання. У контексті транспортних засобів саме тут ви визначаєте, чи збирається ваша організація рости органічно, набувально або за допомогою поєднання обох. Органічне зростання - це темпи зростання компанії, що виключають будь-яке зростання від поглинань, поглинань або злиття. Накопичувальне зростання, навпаки, відноситься саме до будь-якого зростання від поглинань, поглинань або злиття. Збільшення органічного або набувального зростання - це зростання через партнерські відносини з іншими організаціями. Іноді таке зростання, засноване на партнерстві, називають кооперативом, оскільки організація співпрацює з іншими, навіть деякими конкурентами, щоб конкурувати і рости.

Транспортні засоби вважаються частиною стратегії, оскільки існують різні навички та компетенції, пов'язані з різними транспортними засобами. Наприклад, придбання сприяють швидкому зростанню, але їх складно вести переговори та впроваджувати на місце. Аналогічно, альянси - це чудовий спосіб розповсюдити ризик і дозволити кожному партнеру зосередитися на тому, що він робить найкраще. Але в той же час рости через альянси також означає, що ви повинні бути дійсно добре в управлінні відносинами, в яких ви залежите від іншої організації, над якою ви не маєте прямого контролю. Органічне зростання, особливо для фірм, які виросли насамперед завдяки партнерству або придбанню, має свої власні чіткі проблеми, такі як той факт, що організація сама по собі збирає все необхідне для стимулювання свого зростання.

Постановка та постановка

Постановка і темп становлять п'яту і заключну грань стратегії алмазу. Постановка і темп відображають послідовність і швидкість стратегічних ходів. Ця потужна грань стратегії допомагає вам думати про терміни та наступні кроки, замість того, щоб створювати стратегію, яка є статичним, монолітним планом. Як приклад, менеджери Chuy's, мережі ресторанів Tex-Mex в Остіні, що базуються в Техасі, хотіли розвивати бізнес за межами Остіна, але в той же час вони знали, що буде важко керувати цими ресторанами, які були далі. Як вони повинні визначити, в яких містах експериментувати з новими торговими точками? Їх творчим рішенням було вибрати міста, які були підключені до Остіна Southwest Airlines. Оскільки південний захід недорогий, а його система «точка-точка» означає, що міста ніколи не знаходяться набагато більше години, менеджери Остіна можуть легко і регулярно відвідувати свої нові підприємства за містом. Пам'ятайте, стратегія полягає в тому, щоб зробити вибір, і послідовність та швидкість повинні бути ключовими варіантами поряд з іншими аспектами стратегії. Постановка та темп фасет також допомагає узгодити розроблені та нові частини вашої стратегії.

Стратегія Diamond та Ваша особистісна стратегія зростання та розвитку

Стратегічний діамант є корисним професійним та особистим інструментом для менеджерів. Як це може принести їм користь особисто? Ну, таким же чином це може принести користь вам - наступний малюнок відображає, як ваша стратегія вписується в аспект планування P-O-L-C. Пам'ятайте, що, як і в P-O-L-C, ваша особиста стратегія повинна керуватися власною місією і баченням. Давайте подивимося, як ви можете застосувати стратегію алмаз до ваших цілей особистого зростання та розвитку.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Планування та стратегія особистого зростання та розвитку

Особисті арени та диференціатори

Ваші арени та диференціатори дадуть відповідь на такі питання особистісного зростання та розвитку, як:

• Яким видом роботи я хочу займатися?
• Яке дозвілля мені подобається?
• Де я хочу жити?
• Які можливості (диференціатори) мені потрібні для участі в цих аренах?
• Які організації цінують ці можливості (диференціатори)?
• Які можливості (диференціатори) я хочу мати та перевершувати?

Ваші особисті арени можуть бути діяльністю, яку ви хочете зробити, конкретна робота або просто географічне положення. Наприклад, ви хочете бути менеджером магазину, бухгалтером, підприємцем або генеральним директором? Або ви хочете жити в певній локалі? Наприклад, я буду робити все, доки я можу жити в Парижі! Це також може бути комбінація декількох. Наприклад, можливо, ви хочете бути дизайнером програмного забезпечення для Google і жити в Сан-Франциско.

Чим конкретніше ви про аренах у вашій стратегії, тим краще ви зможете намітити інші грані. Повертаючись до нашого прикладу Google, ваші особисті відмінності, ймовірно, повинні включати демонстрацію досконалості в розробці програмного забезпечення та спорідненість до корпоративної культури Google. Більш широко, диференціатори аспекту вашої особистої стратегії повинні відображатися на вашому аспекті арени - тобто вони повинні чітко поєднуватися один з одним. Крім того, також визнайте, що ваші диференціатори підлягають VRIO, оскільки там, де ваші можливості цінні та рідкісні, ви, можливо, з більшою ймовірністю отримаєте економічну вигоду від них з роботодавцями (це віщує зв'язок між особистими диференціаторами та особистою економічною логікою).

Особисті транспортні засоби

Особисті транспортні засоби аспект вашої стратегії відповідає на такі питання, як:

• Що мені потрібно зробити самостійно?
• Що я хочу зробити самостійно?
• Що мені потрібно зробити за допомогою інших?
• Хто вони?

Ми часто думаємо, що наша кар'єра та якість життя залежать від нас - базуватимуться лише на нашому виборі та діях. Якщо це ваша віра (тобто ви міцний індивідуаліст), то ваша стратегія особистого зростання та розвитку, здається, сильно залежить від того, що ви робите, але не від внеску інших.

Це правда, що ми повинні розвивати власні знання та можливості, щоб рухатися вперед. Однак насправді ми також зазвичай отримуємо більшість речей через та разом з іншими. У вас є друзі та родина поза роботою та колеги, співробітники та начальники на роботі.

Компонент транспортних засобів вашої особистої стратегії алмазу повинен описувати, як ваше зростання та розвиток є функцією того, що ви робите (коли ми говоримо про організації, ми називаємо це органічним зростанням), і що ви залежите від інших. Чим краще ви розумієте свою залежність від інших, тим краще ви, швидше за все, зможете керувати цими відносинами.

Персональні постановки та темпи

Ви можете думати про особисту постановку та темп як наслідки вашої стратегії для власного календаря Outlook. Особиста інсценування та темп відповідає на такі питання, як:

• Яку послідовність подій вимагає моя стратегія?
• Які фінансові вимоги та наслідки кожної події?
• Який мій дедлайн для першого заходу?
• Чи гнучкий термін? Чи можу я керувати темпом досягнення кожної події?
• Як терміни вплинуть на досягнення моєї стратегії особистісного зростання та розвитку?
• Чи дають якісь події можливість переглянути або скорегувати мою стратегію?

Наприклад, якщо ви хочете бути менеджером роздрібного магазину, швидше за все, вам може знадобитися відповідний ступінь коледжу та досвід. Ваша особиста постановка і темп відповість на питання про те, як ви досягнете цих, фінансових наслідків кожного, а також їх терміни.

Особиста економічна логіка

Нарешті, ваша особистісна стратегія зростання та розвитку, швидше за все, матиме економічну логіку. Особиста економічна логіка відповідає на такі питання, як:

• Як досягнення моєї стратегії допомагає мені оплачувати рахунки?
• Від яких аспектів моєї стратегії, як-от арени чи диференціаторів, найбільше залежить економічна логіка моєї стратегії?
• Наскільки стійкою є економічна логіка моєї стратегії?

Ми бачимо це найбільш чітко, коли журнали публікують списки затребуваних робочих місць. Коли працівники мають навички, які користуються великим попитом роботодавців, ціна цих навичок у вигляді зарплати, як правило, ставка вгору на ринку. Для організацій економічна логіка зазвичай розглядається з точки зору фінансових показників. Однак все частіше фірми також орієнтуються на соціальні та екологічні показники - так само економічна логіка вашої стратегії може мати наслідки для того, що ви робите для поліпшення соціальних та екологічних умов. Це може статися безпосередньо через ваші волонтерські години або опосередковано через вашу фінансову підтримку причин, у які ви вірите.

Ключ на винос

У цьому розділі ми обговорили, як скласти стратегію діаманта. Перший крок передбачає визначення арени організації, диференціаторів та економічної логіки. Цей крок передбачає базове розуміння стратегії та узагальнює багато традиційних поглядів у стратегічному управлінні. Другий крок передбачає споглядання того, як організація буде конкурувати або рости на існуючих або нових аренах, і саме тут транспортні засоби вступили в гру. Нарешті, ви розглянули послідовність та швидкість стратегічних ініціатив, дізнавшись про стратегію алмазного аспекту постановки та темпу. Разом ці п'ять аспектів (тобто арени, диференціатори, економічна логіка, транспортні засоби, інсценування та темп) складають стратегію діаманту. Ми завершили розділ із застосуванням стратегії алмазу до вашої особистої ситуації.

вправи

1. Які п'ять граней діаманту стратегії Гамбрика та Фредріксона?
2. Який зв'язок між аренами та диференціаторами, якщо стратегія дає позитивну економічну логіку?
3. Якщо фірма погано працює фінансово, що це може сказати про диференціатори, арени або обидва?
4. Чому важливо розглядати транспортні засоби як частину стратегії організації?
5. У чому різниця між постановкою та кроком з точки зору стратегії алмазу?
6. Якими способами ви можете застосувати інсценування та темпи до стратегії організації?

Посилання

Хамбрик, Д.К., і Фредріксон, Дж. (2001). Ви впевнені, що у вас є стратегія? Академія менеджменту виконавчого, 19 (4), 51—62.