5.6: Розробка стратегії через внутрішній аналіз

Last updated
Save as PDF

Page ID: 13884

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Дізнайтеся про внутрішній аналіз.
Розумійте ресурси, можливості та основні компетенції.
Дізнайтеся, як оцінити ресурси, можливості та основні компетенції за допомогою аналізу VRIO.

У цьому розділі ви дізнаєтеся про деякі основні внутрішні вклади для формування стратегії, починаючи з сильних і слабких сторін організації. Тут ми зупинимося на трьох аспектах внутрішнього аналізу, хоча ви визнаєте, що вони також повинні бути доповнені зовнішнім аналізом. Немає правильного порядку, в якому можна робити внутрішній і зовнішній аналіз, і процес, швидше за все, буде ітераційним. Тобто, ви можете зробити якийсь внутрішній аналіз, який передбачає необхідність іншого зовнішнього аналізу, або навпаки. Для внутрішнього середовища найкраще почати з оцінки ресурсів та можливостей, а потім працювати над визначенням основних компетенцій за допомогою аналізу VRIO.

Внутрішній аналіз

Використовуючи внутрішні ресурси та можливості та дотримуючись вимогливих стандартів глобальної конкуренції, фірми створюють цінність для клієнтів (McEvily & Chakravarthy, 2002; Buckley & Carter, 2000). Цінність вимірюється експлуатаційними характеристиками товару та його атрибутами, за які клієнти готові платити. ¹ Ті конкретні пакети ресурсів та можливостей, які надають фірмі унікальні переваги, вважаються основними компетенціями (Prahalad & Hamel, 1990). Основні компетенції — це ресурси та можливості, які служать джерелом конкурентної переваги фірми перед конкурентами. Основні компетенції відрізняють компанію конкурентно і відображають її особистість. Основні компетенції виникають з часом через організаційний процес накопичення та навчання, як розгортати різні ресурси та можливості. Оскільки здатність вживати заходів, основними компетенціями є «коронні коштовності компанії», діяльність, яку компанія виконує особливо добре порівняно з конкурентами, і завдяки якій фірма додає унікальну цінність своїм товарам чи послугам протягом тривалого періоду часу (Hafeez, et., 2002; Prahalad & Hamel, 1990).

Іноді послідовність та передбачуваність забезпечують цінність для клієнтів, наприклад, тип вартості, яку надає аптеки Walgreens. Як зазначив письменник журналу Fortune: «Чи розумієте ви, що з 1975 року по сьогоднішній день Walgreens перемогли Intel? Він побив Intel майже два до одного, GE майже п'ять до одного. Він побив 3M, Кока-кола, Боїнг, Моторола (Useem, 2001)». Walgreens зміг зробити це, використовуючи свої основні компетенції, щоб запропонувати цінність, бажану цільовою групою клієнтів. Замість того, щоб реагувати на тенденції дня, «Під час Інтернету лякають 1998 та 1999, коли гасла «Змінись чи помри!» були всі, крім графіті в метро, Walgreens вперто дотримувався свого корпоративного кредо «повзати, ходити, бігати». Його відмова діяти до тих пір, поки вона повністю не зрозуміла наслідки електронної комерції, була глибоко немодною, але... Walgreens є втіленням внутрішньої спрямованої компанії (Useem, 2001)». Таким чином, Walgreens створює цінність, зосереджуючись на унікальних можливостях, які він створив, виховав і продовжує вдосконалюватися з часом.

Аналіз роздруківки бюджету — Малюнок\(\PageIndex{1}\): Внутрішній аналіз говорить стратегу, що знаходиться всередині організації - допомагає відповісти на питання: «Які сильні сторони ми можемо використовувати?» Дейв Дагдейл — Аналіз фінансових даних — CC BY-SA 2.0.

Протягом останніх кількох десятиліть процес стратегічного управління значною мірою стосувався розуміння особливостей галузі, в якій фірма конкурувала, і, зважаючи на ці характеристики, визначенням того, як фірма повинна позиціонувати себе щодо конкурентів. Цей акцент на галузевих характеристиках та конкурентній стратегії, можливо, занизив роль ресурсів та можливостей фірми у розвитку конкурентних переваг. У сучасному конкурентному середовищі основні компетенції, у поєднанні з позиціями на ринку продукції, є найважливішими джерелами конкурентної переваги фірми (Hitt, et. al., 1999). Основні компетенції фірми, крім аналізу її загального, галузевого та конкурентного середовища, повинні керувати вибором стратегій. Як зазначив Клейтон Крістенсен, «Успішні стратеги повинні розвивати глибоке розуміння процесів конкуренції та прогресу та факторів, які лежать в основі кожної переваги. Тільки таким чином вони зможуть побачити, коли старі переваги готові зникнути і як нові переваги можуть бути побудовані замість них (Christensen, 2001)». Спираючись на внутрішній аналіз та підкреслюючи основні компетенції при формулюванні стратегій, компанії вчаться конкурувати насамперед на основі специфічних для фірми відмінностей, але вони повинні усвідомлювати, як все змінюється, а також.

Ресурси та можливості

Ресурси

Широкі за обсягом ресурси охоплюють спектр індивідуальних, соціальних та організаційних явищ (Eisenhardt & Martin, 2000; Michalisin, et., 2000). Як правило, самі по собі ресурси не дають конкурентної переваги (West & DeCastro, 2001; Deeds, et., 2000; Chi, 1994). Фактично, основні компетенції, які дають конкурентну перевагу, створюються завдяки унікальному об'єднанню декількох ресурсів (Berman, et. al., 2002). Наприклад, Amazon.com об'єднав сервісні та дистрибуційні ресурси для розвитку своїх конкурентних переваг. Фірма починала як онлайн-продавець книг, безпосередньо доставляючи замовлення клієнтам. Вона швидко розросталася і створила дистриб'юторську мережу, через яку могла доставляти «мільйони різних товарів мільйонам різних клієнтів». Порівняно з використанням Amazon комбінованих ресурсів, традиційні компанії з цегли та розчину, такі як Toys «R» Us and Borders, важко встановити ефективну присутність в Інтернеті. Ці труднощі змусили їх розвивати партнерські відносини з Amazon. Завдяки цим домовленостям Amazon тепер обробляє присутність в Інтернеті та доставку товарів для кількох фірм, включаючи іграшки «R» Us та Borders, які тепер можуть зосередитися на продажах у своїх магазинах. Такі домовленості корисні компаніям з цегли та розчину, оскільки вони не звикли доставляти стільки різноманітних товарів безпосередньо приватним особам (Shepard, 2001).

Деякі ресурси фірми відчутні, а інші - нематеріальні. Матеріальні ресурси - це активи, які можна побачити та кількісно оцінити. Виробниче обладнання, виробничі заводи та формальні структури звітності є прикладами матеріальних ресурсів. Нематеріальні ресурси, як правило, включають активи, які глибоко вкорінені в історію фірми і накопичилися з часом. Оскільки вони вбудовані в унікальні моделі процедур, нематеріальні ресурси порівняно важко аналізувати та імітувати конкурентам. Знання, довіра між менеджерами та працівниками, ідеї, здатність до інновацій, управлінські можливості, організаційні процедури (унікальні способи спільної роботи людей), наукові можливості та репутація фірми за свої товари чи послуги та те, як вона взаємодіє з людьми (такими як працівники, клієнти, і постачальників) є прикладами нематеріальних ресурсів (Feldman, 2000; Knott & McKelvey, 1999). Чотири типи матеріальних ресурсів - фінансові, організаційні, фізичні та технологічні. Три типи нематеріальних ресурсів - людські, інноваційні та репутаційні.

Як менеджер або підприємець, ви будете змушені повністю зрозуміти стратегічну цінність матеріальних і нематеріальних ресурсів вашої фірми. Стратегічна цінність ресурсів позначається тим, наскільки вони можуть сприяти розвитку основних компетенцій, і, в кінцевому рахунку, конкурентною перевагою. Наприклад, в якості матеріального ресурсу об'єкту розподілу присвоюється грошова оцінка на балансі фірми. Реальна цінність об'єкта, однак, ґрунтується на безлічі факторів, таких як його близькість до сировини та клієнтів, а також у нематеріальних факторах, таких як спосіб, яким працівники інтегрують свої дії всередині та з іншими зацікавленими сторонами, такими як постачальники та клієнти (Gavetti & Левінталь, 2000; Кофф, 1999; Марш і Ранфт, 1999).

Можливості

Можливості - це здатність фірми розгортати ресурси, які були навмисно інтегровані для досягнення бажаного кінцевого стану (Helfat & Raubitschek, 2000). Клей, який утримує організацію разом, можливості з'являються з часом через складні взаємодії між матеріальними та нематеріальними ресурсами. Можливості можуть бути відчутними, як бізнес-процес, який автоматизований, але більшість з них, як правило, мовчазні і нематеріальні. Критичні для формування конкурентних переваг, можливості часто базуються на розробці, перенесенні та обміні інформацією та знаннями через людський капітал фірми (Hitt, et. al., 2001; Hitt, et., 2000; Hoopes & Postrel, 1999). Оскільки база знань ґрунтується на організаційних діях, які можуть бути явно не зрозумілі всім працівникам, повторення та практика збільшують цінність можливостей фірми.

Основа багатьох можливостей лежить в навичках і знаннях співробітників фірми і, часто, їх функціональної експертизи. Отже, цінність людського капіталу в розвитку та використанні можливостей і, зрештою, основних компетенцій не може бути завищена. Фірми, які прагнуть постійно розвивати можливості своїх людей, схоже, приймають приказку про те, що «людина, яка знає, як завжди матиме роботу. Людина, яка знає, чому завжди буде його начальником». ²

Глобальні лідери бізнесу все частіше підтримують думку про те, що знання, якими володіє людський капітал, є одними з найбільш значущих можливостей організації і в кінцевому підсумку можуть лежати в основі всіх конкурентних переваг. Але фірми також повинні мати можливість використовувати знання, які вони мають, і передавати їх серед своїх діючих підприємств (Argote & Ingram, 2000). Наприклад, дослідники припустили, що «в інформаційну епоху речі є допоміжними, знання є центральним. Цінність компанії випливає не з речей, а від знань, ноу-хау, інтелектуальних активів, компетенцій - все це вбудовано в людей (Dess & Picken 1999)». Враховуючи цю реальність, завдання фірми полягає у створенні середовища, яке дозволяє людям поєднувати свої окремі знання разом, щоб колективно працівники мали якомога більше організаційних знань (Coy, 2002).

Щоб допомогти їм розвинути середовище, в якому знання широко поширюються серед усіх працівників, деякі організації створили нову керівну посаду головного навчального директора (CLO) на вищому рівні. Створення посади CLO підкреслює переконання фірми в тому, що «майбутній успіх залежатиме від компетенцій, якими традиційно не керувалися або не вимірювалися, включаючи творчість та швидкість вивчення та поширення нових ідей (Baldwin & Danielson, 2000)». Загалом, фірма повинна управляти знаннями таким чином, щоб підтримувати її зусилля по створенню цінності для клієнтів (Kuratko, et. al., 2001; Hansen, et. al., 1999).

Основними видами діяльності є сервіс, маркетинг та продаж, операції та вхідна логістика. Допоміжні заходи — закупівлі, розвиток технологій, управління персоналом та інфраструктура — Малюнок\(\PageIndex{2}\): Ланцюжок створення вартості

Адаптовано з Портера, М. (1985). Конкурентна перевага. Нью-Йорк: Вільна преса. Виставка є творчим співтовариством, ліцензованим на http://en.Wikipedia.org/wiki/Image:ValueChain.PNG.

Можливості часто розвиваються в конкретних функціональних областях (таких як виробництво, НДДКР і маркетинг) або в частині функціональної області (наприклад, реклама). Ланцюжок створення вартості, популяризований книгою Майкла Портера «Конкурентна перевага», є корисним інструментом для підведення підсумків організаційних можливостей. Ланцюжок створення вартості - це ланцюжок діяльності. У ланцюжку створення вартості деякі види діяльності вважаються первинними в тому сенсі, що ці види діяльності додають пряму цінність. На попередньому малюнку основними видами діяльності є логістика (вхідна та вихідна), маркетинг та сервіс. Допоміжні заходи включають організацію фірми (інфраструктура), людські ресурси, технології та закупівлі. Продукти проходять через всі види діяльності ланцюга по порядку, і при кожній діяльності продукт набирає певну цінність. Фірма ефективна в тій мірі, в якій ланцюжок діяльності надає продуктам більше доданої вартості, ніж сума доданих цінностей усіх видів діяльності.

Важливо не змішувати концепцію ланцюжка створення вартості з витратами, що відбуваються протягом всієї діяльності. Як приклад відмінності може бути використаний алмазний різак. Ріжуча діяльність може мати низьку вартість, але активність додає більшу частину вартості кінцевого продукту, оскільки необроблений алмаз значно менш цінний, ніж огранений, полірований алмаз. Дослідження показують взаємозв'язок між можливостями, розробленими в конкретних функціональних областях, та фінансовими показниками фірми як на корпоративному, так і на рівні бізнес-одиниць (Hitt & Ireland, 1986; Hitt & Ireland, 1985; Hitt, et., 1982; Hitt; et. al., 1982; Snow & Hrebiniak, 1980), пропонуючи необхідність розвитку можливостей на обох рівнях.

Аналіз VRIO

Враховуючи, що майже все, що володіє фірма, можна вважати ресурсом або здатністю, як ви повинні намагатися звузити ті, які є основними компетенціями, і пояснити, чому ефективність фірми відрізняється? Щоб привести до стійкої конкурентної переваги, ресурс або здатність повинні бути цінними, рідкісними, неповторними (у тому числі незамінними) та організованими. Цей фреймворк VRIO є основою для внутрішнього аналізу (Wernerfelt, 1984). VRIO - це абревіатура для цінних, рідкісних, неповторних та організації.

Якщо ви запитаєте менеджерів, чому їхні фірми справляються добре, а інші роблять погано, загальною відповіддю, швидше за все, буде «наші люди». Але це насправді не відповідь. Це може бути початком відповіді, але вам потрібно глибше вивчити - що це таке «наш народ», що особливо цінно? Чому у конкурентів немає подібних людей? Чи не можуть конкуренти найняти наших людей? Або це те, що в організації є щось особливе, що виявляє найкраще в людях? Такі питання складають основу VRIO і доходять до серця того, чому деякі ресурси допомагають фірмам більше, ніж інші.

Більше того, ваша здатність визначити, чи є організація ресурсами VRIO, також, ймовірно, пояснить їх конкурентну позицію. На малюнку ви можете бачити, що ефективність фірми щодо галузевих аналогів, ймовірно, буде змінюватися залежно від рівня, до якого ресурси, можливості та, зрештою, основні компетенції відповідають критеріям VRIO. Далі досліджуються чотири критерії.

Цінний

Ресурс або здатність, як кажуть, є цінними, якщо це дозволяє фірмі використовувати можливості або звести нанівець загрози в навколишньому середовищі. Розгалужена мережа залізничного майна та обладнання Union Pacific на узбережжі Перської затоки США є цінною, оскільки вона дозволяє компанії забезпечити економічно вигідний спосіб транспортування хімічних речовин. Оскільки узбережжя Перської затоки є воротами для більшості хімічного виробництва в Сполучених Штатах, залізнична мережа дозволяє фірмі використовувати ринкові можливості. Контроль Delta над більшістю воріт у Міжнародному аеропорту Цинциннаті/Північний Кентуккі (CVG) дає йому значну перевагу на багатьох ринках. Мандрівники по всьому світу оцінили CVG один з найкращих аеропортів за сервіс та зручність за 10 років поспіль. Володіння цим ресурсом дозволяє Delta мінімізувати загрозу конкуренції в цьому місті. Delta контролює авіаперевезення в цьому бажаному місті-вузлі, а це означає, що цей актив (ресурс) має значну цінність. Якщо ресурс не дозволяє фірмі мінімізувати загрози або використовувати можливості, це не підвищує конкурентну позицію фірми. Насправді деякі вчені припускають, що володіння ресурсами, які не відповідають тесту вартості VRIO, насправді ставить фірму в конкурентний невигідний стан (Barney, 1991).

Рідкісні

Ресурс рідко зустрічається просто, якщо він не широко володіє іншими конкурентами. З критеріїв про це, напевно, найпростіше судити. Наприклад, торгова марка Coke є цінною, але більшість конкурентів Coke (Pepsi, 7Up, RC) також мають широко визнані торгові марки, що робить його не таким рідкісним. Звичайно, бренд Coke може бути найбільш визнаним, але це робить його більш цінним, а не більш рідкісним, в даному випадку.

Фірма, що володіє цінними ресурсами, які не рідкісні, не в положенні переваги щодо конкурентів. Швидше, цінні ресурси, якими зазвичай володіють багато конкурентів, просто дозволяють фірмам бути нарівні з конкурентами. Однак, коли фірма зберігає у володінні цінними ресурсами, які рідко зустрічаються в галузі, вони перебувають у позиції конкурентної переваги перед фірмами, які не володіють ресурсом. Вони можуть використовувати можливості або звести нанівець загрози таким чином, що ті, хто не має ресурсу, не зможуть зробити. Віртуальний контроль Delta повітряного руху через Цинциннаті дає йому цінний і рідкісний ресурс на цьому ринку.

Наскільки рідко потрібні ресурси, щоб фірма мала конкурентну перевагу? На практиці це питання складно відповісти однозначно. У двох крайнощах (тобто одна фірма володіє ресурсом або всі фірми володіють ним) поняття інтуїтивно зрозуміле. Якщо ресурсом володіє тільки одна фірма, вона має значну перевагу перед усіма іншими конкурентами. Наприклад, Monsanto мав таку перевагу протягом багатьох років, оскільки вони володіли патентом на аспартам, хімічну сполуку в NutraSweet, вони мали цінний і надзвичайно рідкісний ресурс. Оскільки протягом життя патенту вони були єдиною фірмою, яка могла продавати аспартам, вони мали перевагу на ринку штучних підсолоджувачів. Однак дотримання умови рідкості не завжди вимагає виключного володіння. Коли ресурсом володіють лише кілька фірм, вони матимуть перевагу перед іншими конкурентами. Наприклад, Toyota і Honda мають можливість будувати автомобілі високої якості при відносно низькій вартості (Dyer, et. al., 2004). Їх продукція регулярно перевершує продукцію конкуруючих фірм як у короткострокових, так і в довгострокових рейтингах якості (Dyer & Hatch, 2004). Таким чином, критерій рідкості вимагає, щоб ресурс не мав широкого володіння в галузі. Це також говорить про те, що чим ексклюзивніший доступ фірми до особливо цінного ресурсу, тим більша вигода від його наявності.

неповторний

Неповторний (протилежний повторюваному) ресурс важко наслідувати або створити готові замінники. Ресурс неповторний і незамінний, якщо іншій фірмі складно його придбати або підставити на його місце щось інше. Цінний і рідкісний ресурс або здатність нададуть конкурентну перевагу до тих пір, поки інші фірми не отримають згодом володіння ресурсом або близьким замінником. Якщо ресурс є цінним і рідкісним і відповідає за конкурентну перевагу лідера ринку, цілком ймовірно, що конкуренти, які не мають ресурсу або можливостей, зроблять все можливе, щоб отримати ресурс або можливості самостійно. Це призводить нас до третього критерію — неповторності. Поняття імітації включає в себе будь-яку форму придбання відсутнього ресурсу або заміни аналогічного ресурсу, що забезпечує рівнозначні вигоди. Критерій, на який слід звернути увагу, полягає в тому, чи стикаються конкуренти з недоліком витрат при придбанні або заміні ресурсу, якого бракує. Існує безліч способів, якими фірми можуть придбати ресурси або можливості, яких їм не вистачає.

Як зазначає дослідник стратегії Скотт Галлахер:

«Це, мабуть, найскладніший критерій для вивчення, оскільки, враховуючи достатньо часу і грошей, майже будь-який ресурс можна імітувати. Навіть патенти тривають лише 17 років і можуть бути винайдені за ще менший час. Тому один із способів подумати про це - порівняти, скільки часу, на вашу думку, буде потрібно конкурентам, щоб імітувати або замінити щось інше для цього ресурсу і порівняти його з терміном корисного використання продукту. Ще один спосіб допомогти визначити, чи є ресурс неповторним, - чому/як він з'явився. Неповторні ресурси часто є наслідком історичних, неоднозначних або соціально складних причин. Наприклад, армія США заплатила коксу для будівництва заводів по розливу по всьому світу під час Другої світової війни. Це приклад історії створення неповторного активу. Як правило, нематеріальні (також звані мовчазними) ресурси або можливості, такі як корпоративна культура чи репутація, дуже важко наслідувати і тому неповторні (Falcon, 2009)».

Організована

Четвертий і останній критерій VRIO, який визначає, чи є ресурс чи здатність джерелом конкурентних переваг, визнає, що просто володіння або контроль є необхідним, але недостатньо для отримання переваги. Фірма також повинна мати організаційну здатність експлуатувати ресурси. Питання організації є широким і охоплює багато аспектів фірми, але, по суті, означає, що фірма здатна захопити будь-яку цінність, яку може генерувати ресурс або здатність. Організація, по суті, та ж форма, що і в рамках P-O-L-C, охоплює такі фірмові характеристики, як системи управління, відносини звітності, компенсаційна політика та інтерфейс управління як з клієнтами, так і з функціями додавання вартості в фірмі. Хоча перерахований як останній критерій у інструменті VRIO, питання організації є необхідною умовою, яку слід задовольнити, якщо фірма повинна скористатися перевагами будь-якої з трьох попередніх умов. Таким чином, цінний, але широко поширений ресурс призводить до конкурентного паритету для фірми лише в тому випадку, якщо вони також мають можливості експлуатувати ресурс. Крім того, фірма, яка володіє цінним і рідкісним ресурсом, не отримає конкурентної переваги, якщо вона не зможе фактично використовувати цей ресурс для ефективного використання.

Багато фірм мають цінні і рідкісні ресурси, які їм не вдається експлуатувати (питання про імітацію не актуальне до тих пір, поки фірма не експлуатує цінні і рідкісні ресурси). Наприклад, протягом багатьох років Novell мав значну конкурентну перевагу в комп'ютерних мережах на основі свого основного продукту NetWare. У високотехнологічних галузях залишатися на вершині вимагає постійних інновацій. Зниження Novell в середині - наприкінці 1990-х років змусило багатьох припустити, що Novell не зміг впроваджувати інновації в умовах зміни ринків та технологій. Однак незабаром після того, як новий генеральний директор Ерік Шмідт прибув із Sun Microsystems, щоб спробувати повернути фірму, він прийшов до іншого висновку. Шмідт прокоментував: «Я йду по коридорах Novell і дивуюся неймовірному потенціалу інновацій тут. Але в минулому Novell мав важкий час, перетворюючи інновації в продукти на ринку (Haddox, 2003)». Пізніше він прокоментував кілька ключових керівників, що, здавалося, компанія страждає від «організаційних запорів». ³ Novell, як видається, все ще має інноваційні ресурси та можливості, але їм не вистачало організаційних можливостей (наприклад, розробки продуктів та маркетингу), щоб своєчасно вивести ці нові продукти на ринок.

Так само Xerox виявився не в змозі експлуатувати свої інноваційні ресурси. Xerox створив успішну дослідницьку групу, розміщену у спеціалізованому закладі в Пало-Альто, Каліфорнія, відомому як Xerox PARC. Вчені цієї групи винайшли значний список інноваційних продуктів, серед яких лазерні принтери, Ethernet, програмне забезпечення графічного інтерфейсу, комп'ютери, а також комп'ютерна миша. Історія продемонструвала, що ці технології були комерційно успішними. На жаль, для акціонерів Xerox ці комерційно успішні інновації були використані іншими фірмами. Організація Xerox не була структурована таким чином, щоб інформація про ці нововведення своєчасно надходила до потрібних людей. Бюрократія також задушувала ідеї, коли вони були поширені. Політика компенсації не винагороджувала менеджерів за прийняття цих нових інновацій, а скоріше винагороджувала поточний прибуток за довгостроковий успіх. Таким чином, Xerox так і не зміг використати інноваційні ресурси та можливості, втілені в їх виїзному дослідницькому центрі Xerox PARC (Kearns & Nadler, 1992; Barney, 1995).

SWOT і ВРІО

Як ви вже знаєте, багато вчених посилаються на основні компетенції. Основна компетенція - це просто ресурс, можливості або пакет ресурсів і можливостей, що є VRIO. У той час як ресурси VRIO є кращими, вони зустрічаються досить рідко, і не рідкість успішні фірми просто представляють собою комбінації великої кількості ресурсів і можливостей VR _ O або навіть V _ _ O. Нагадаємо, що навіть ресурс V _ _ O можна вважати силою при традиційному SWOT-аналізі.

Ключ на винос

Внутрішній аналіз починається з виявлення ресурсів і можливостей. Ресурси можуть бути матеріальними і нематеріальними; такі характеристики можуть мати і можливості. Аналіз VRIO — це спосіб відрізнити ресурси та можливості від основних компетенцій. Зокрема, аналіз VRIO повинен показати вам важливість цінності, рідкості, неповторності та організації як будівельних блоків конкурентної переваги.

Вправи

Яка мета внутрішнього аналізу?
У чому різниця між ресурсом і можливістю?
У чому різниця між матеріальним і нематеріальним ресурсом або здатністю?
Що таке основна компетенція?
Які рамки допомагають визначити ті ресурси, можливості чи основні компетенції, які забезпечують конкурентну перевагу?
Чому конкурентна перевага для фірми може бути швидкоплинною?

¹ Кишенькова стратегія. Значення (стор. 165). Лондон: Книги економістів.

² Думки про справу життя. (1999, 17 травня). Форбс, стор. 352.

³ Особисте спілкування з колишніми керівниками.

Посилання

Арготе Л., Інграм П. Передача знань: основа конкурентної переваги в фірмах. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 82, 150—169.

Болдуін, Т., & Деніелсон, К. (2000). Побудова стратегії навчання на вершині: Інтерв'ю з десятьма американськими CLO. Горизонти бізнесу, 43 (6), 5—14.

Барні, Дж. Б. (1991). Ресурси фірми і стійка конкурентна перевага. Журнал менеджменту, 17, 99—120.

Барні, Дж. Б. (1995). Дивлячись всередину для конкурентних переваг. Академія менеджменту виконавчого, 9, 49—61.

Берман, С., Даун, Дж., & Хілл, К. (2002). Мовчазні знання як джерело конкурентних переваг у Національній баскетбольній асоціації. Журнал Академії Менеджменту, 45, 13—31.

Баклі, П.Дж., і Картер, М.Дж. (2000). Управління знаннями на світових технологічних ринках: застосування теорії до практики. Планування далекого діапазону, 33 (1), 55—71.

Чі, Т. (1994). Торгівля стратегічними ресурсами: необхідні умови, проблеми трансакційних витрат та вибір біржової структури. Журнал «Стратегічний менеджмент», 15, 271—290.

Крістенсен, С.М. (2001). Минуле і майбутнє конкурентних переваг. Огляд управління Слоун, 42 (2), 105—109.

Кофф, Р.В. (1999). Як покупці справляються з невизначеністю при придбанні фірм в наукоємних галузях: Застереження emptor. Організаційна наука, 10, 144—161.

Кой, П. (2002, Весна). Високий оборот, високий ризик [Спеціальний випуск]. Бізнес-тиждень, стор. 24.

Дідс, Д. Л., ДеКароліс, Д., і Дж. Кумбс. (2000). Динамічні можливості та розробка нових продуктів у високотехнологічних підприємствах: емпіричний аналіз нових біотехнологічних фірм. Журнал бізнес-венчурного бізнесу, 15, 211—229.

Десс, Г. Г., і Пікен, Дж. К. (1999). Поза продуктивністю. Нью-Йорк: АМАКОМ.

Дайер, Дж. Х., і Хетч, Н. (2004). Використання мереж постачальників, щоб швидше вчитися. Огляд управління Слоун, 45 (3), 57—63.

Дайер, Дж. Х., Кейл, П., і Сінгх, Х. (2004, липень-серпень). Коли союзувати і коли купувати. Гарвардський бізнес-огляд, 109—115.

Ейзенхардт, К., Мартін, Дж. (2000). Динамічні можливості: які вони? Журнал стратегічного менеджменту, 21, 1105—1121.

Сокіл, отримано 30 січня 2009 року з Falcon.jmu.edu/~Gallagsr/WDFPD-внутрішній.pdf.

Фельдман М.С. Організаційні процедури як джерело постійних змін, Організаційна наука, 11, 611—629.

Гаветті, Г., & Левінталь, Д. (2000). Дивлячись вперед і дивлячись назад: когнітивний та експериментальний пошук. Адміністративна наука щоквартально, 45, с. 113—137.

Хеддокс, особисте спілкування з Маргарет Хаддокс. Корпоративний бібліотекар Novell.

Хафез, К., Чжан Ю.Б., і Малак, Н. (2002). Основна компетенція для сталої конкурентної переваги: структурована методологія визначення основної компетенції. Транзакції IEEE з інженерного менеджменту, 49 (1), 28—35.

Хансен, М.Т., Норія, Н., & Тірні, Т. (1999). Яка ваша стратегія управління знаннями? Гарвардський бізнес-огляд, 77 (2), 106—116.

Гельфат К.Е., Раубічек Р.С. Послідовність продуктів: Коеволюція знань, можливостей та продуктів. Журнал стратегічного менеджменту, 21, 961—979.

Хітт, М.А., Ірландія, Р.Д. (1985). Корпоративна відмінна компетенція, стратегія, галузь та ефективність. Журнал стратегічного менеджменту, 6, 273—293.

Хітт, М.А., Ірландія, Р.Д. (1986). Відносини між відмінними компетенціями корпоративного рівня, стратегією диверсифікації, корпоративною структурою та ефективністю. Журнал управлінських досліджень, 23, 401—416.

Хітт, М.А., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001) Прямий та модеруючий вплив людського капіталу на стратегію та ефективність у професійних сервісних фірмах: перспектива на основі ресурсів. Журнал Академії Менеджменту, 44 (1) 13—28.

Хітт, М.А., Ірландія, Р.Д., і Лі, Х. (2000). Технологічне навчання, управління знаннями, зростання та продуктивність фірми: вступний нарис. Журнал інженерного та технологічного менеджменту, 17, 231—246.

Хітт, М.А., Ірландія, Р.Д., і Палія, К.А. (1982). Грандіозна стратегія та функціональне значення промислових фірм. Журнал Академії Менеджменту, 25, 265—298.

Хітт, М.А., Ірландія, Р.Д., & Штадтер, Г. (1982). Функціональне значення та ефективність компанії: Модерація ефектів грандіозної стратегії та типу галузі. Журнал стратегічного менеджменту, 3, 315—330.

Хітт, М.А., Ніксон, Р.Д., Кліффорд, П.Г., і Койн, К.П. (1999). Розробка і використання стратегічних ресурсів. У М.А. Хітт, П.Г. Кліффорд, Р.Д. Ніксон, і К.П. Койн (ред.), Динамічні стратегічні ресурси (с. 1—14). Чичестер: Уайлі.

Надія Д.Г., Пострел С. (1999). Спільні знання: «Глюки» та ефективність розробки продукту. Журнал стратегічного управління, 20, 837—865; Куїнн, Дж.Б. (1994). Інтелектуальне підприємство. Нью-Йорк: Вільна преса.

Кірнс, Д.Т., і Надлер, Д.А. (1992). Пророки в темряві. Нью-Йорк: Харпер Коллінз.

Нотт, А.М., і Маккелві, Б. (1999). Ефективність нірвани: порівняльний тест залишкових претензій та процедур. Журнал економічної поведінки та організації, 38, 365—383.

Куратко, Д.Ф., Ірландія, Р.Д., і Хорнсбі, Дж. Підвищення ефективності роботи фірми за допомогою підприємницьких дій: стратегія корпоративного підприємництва Acordia. Академія менеджменту виконавчого, 15 (4), 60—71.

Маквілі, С.К., і Чакраварті, Б. (2002). Стійкість переваги, заснованої на знаннях: емпіричний тест на продуктивність продукту та технологічні знання. Журнал стратегічного менеджменту, 23, 285—305.

Міхалісин М.Д., Клайн, Д.М., & Сміт. Р. Д. (2000). Нематеріальні стратегічні активи та ефективність фірми: Багатогалузеве дослідження ресурсного погляду, Журнал бізнес-стратегій, 17 (2), 91—117.

Марш, С.Дж., і Ранфт, А.Л. (1999). Чому ресурси мають значення: емпіричне дослідження ресурсів, заснованих на знаннях, щодо виходу на новий ринок. У М.А. Хітт, П.Г. Кліффорд, Р.Д. Ніксон, і К.П. Койн (ред.), Динамічні стратегічні ресурси (с. 43—66). Чичестер: Уайлі.

Прахалад, К.К., & Гамель, Г. (1990). Основна компетенція корпорації. Гарвардський бізнес-огляд, 68 (3), 79—93.

Прахалад, К.К., і Гамель, Г. (1990). Основна компетенція організації. Гарвардський бізнес-огляд, 90, 79—93.

Шепард, С. (2001, 30 квітня). Інтерв'ю: «Компанії немає на складі». Тиждень бізнесу, с. 94—96.

Сноу, К., Гребіняк Е.Г. (1980). Стратегія, відмінна компетентність та організаційна ефективність. Адміністративна наука щоквартально, 25, 317—336.

Усеем, Дж. (2001, 19 лютого). Найбільше захоплення: Підкорення вертикальних меж. Фортуна, с. 84—96.

Вернерфельта, аналіз VRIO лежить в основі ресурсного погляду фірми. Вернерфельт, Б. (1984). Ресурсний погляд на фірму. Журнал стратегічного менеджменту, 5, 171—180. Барні, Дж. Б. (1991). Ресурси фірми і стійка конкурентна перевага. Журнал менеджменту, 19, 99—120.

Вест, Г.П., і ДеКастро, Дж. (2001). Ахіллесова п'ята стратегії фірми: ресурсні слабкі місця та відмінні недоліки. Журнал управлінських досліджень, 38 (3), 26—45.