5.5: Стратегія як компроміси, дисципліна та фокус

Цілі навчання

1. Зрозумійте природу стратегічної спрямованості.
2. Стратегія як компроміси (Портер).
3. Стратегія як дисципліна (Treacy та Wiersema).

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Стратегія в кінцевому рахунку полягає в тому, щоб зробити вибір і зробити компроміси серед альтернатив. Джим Бауер — Хто з'їв мою малинову карамель — CC BY-ND 2.0.

Цей розділ допоможе вам зрозуміти, що стратегія надає компанії фокус. Стратегія в кінцевому підсумку стосується вибору - що організація робить, а не робить. Як ми бачили, бачення та місія забезпечують гарне відчуття напрямку для організації, але вони не призначені для того, щоб служити або зайняти місце фактичної стратегії. Стратегія - це вибір, і це врешті-решт означає компроміси таким чином, щоб стратегія та фірма були відмінними в очах зацікавлених сторін. У цьому розділі ви дізнаєтеся про стратегічну спрямованість - тобто про те, як узгоджуються компроміси, а також про дві рамки для роздумів про те, що може спричинити такий фокус.

Що таке стратегічний фокус?

Хоча існують різні школи думки про те, як відбувається стратегія, дослідники, як правило, погоджуються, що стратегічний фокус є загальною характеристикою для успішних організацій. Стратегічна спрямованість спостерігається, коли організація дуже чітко розуміє свою місію та бачення та має узгоджену, чітко сформульовану стратегію їх досягнення. Коли колись високо літаюча фірма стикається з проблемами продуктивності, це не рідкість, щоб почути бізнес-аналітики кажуть, що менеджери фірми втратили увагу на клієнтах або ринках, де вони колись були дуже успішними. Наприклад, стратегія Dell Computer зосереджена на ефективному продажу та виробництві комп'ютерів та комп'ютерних периферійних пристроїв. Однак протягом середини 2000-х років Dell почала розгалужуватися на інші продукти, такі як цифрові камери, DVD-плеєри та плоскі телевізори. В результаті він втратив фокус на своєму основному бізнесі з продажу та виробництва, а його продуктивність позначена. Нещодавно, в середині 2008 року, Dell реалізувала величезний поворот: «Ми виконуємо всі пункти нашої стратегії, щоб сприяти зростанню в кожній категорії продуктів і в кожній частині світу», - йдеться у прес-релізі Майкла Делла, голови та генерального директора. «Ці результати є ранніми ознаками нашого прогресу у вирішенні наших п'яти стратегічних пріоритетів. Завдяки постійному фокусу ми очікуємо продовжувати зростати швидше, ніж галузь, і збільшувати наші доходи, прибутковість та грошовий потік для більшої акціонерної вартості (Dell, 2008)».

Dell є чудовим прикладом того, що мається на увазі під стратегічною спрямованістю. Цей дух фокусу повторюється у наступних двох частинок цього розділу, де ми знайомимо вас із додатковими поняттями стратегії як компромісів та стратегії як дисципліни.

Стратегія як компроміси

Три найбільш читаються книги з конкурентного аналізу у 1980-х роках були Конкурентна стратегія Майкла Портера, Конкурентна перевага та конкурентна перевага націй (Porter, 1985; Porter, 1989; Porter, 2001). У своїх різних книгах Портер розробив три загальні стратегії, які, на його думку, можуть бути використані окремо або в поєднанні, щоб створити захищену позицію та перевершити конкурентів, незалежно від того, знаходяться вони в галузі чи в різних країнах. Стратегії - це (1) загальне лідерство у витратах, (2) диференціація та (3) фокус на певній ринковій ніші.

Лідерство витрат, диференціація та сфера застосування

Ці стратегії називаються загальними, оскільки вони можуть бути застосовані до будь-якого розміру або форми бізнесу. Ми називаємо їх стратегіями компромісу, оскільки Портер стверджує, що фірма повинна вибрати одну стратегію або ризикувати взагалі не мати стратегії. Загальне лідерство з меншими витратами або витратами відноситься до стратегії, де конкурентна перевага фірми базується на ставці на те, що вона може розробляти, виробляти та поширювати продукцію ефективніше, ніж конкуренти. Диференціація відноситься до стратегії, де конкурентна перевага базується на чудових продуктах або послугах. Перевага виникає з інших факторів, крім низької вартості, таких як обслуговування клієнтів, якість продукції або унікальний стиль. Щоб поставити ці стратегії в контекст, ви можете подумати про Wal-Mart як про стратегію лідерства витрат, а Harley Davidson як про стратегію диференціації.

Портер припускає, що ще одним фактором, що впливає на конкурентну позицію компанії, є її конкурентна сфера. Конкурентна сфера визначає широту цільового ринку компанії. Компанія може мати широку (масовий ринок) конкурентну сферу або вузьку (нішевий ринок) конкурентну сферу. Фірма, яка дотримується стратегії фокусування, зосереджується на задоволенні спеціалізованих потреб своїх клієнтів. Продукти та послуги можуть бути розроблені для задоволення потреб покупців. Один підхід до фокусування полягає в обслуговуванні або промислових покупців або споживачів, але не обох. Martin-Brower, третій за величиною дистриб'ютор продуктів харчування в США, обслуговує лише вісім провідних мереж швидкого харчування. Це найбільший у світі дистриб'ютор продукції для найбільшої у світі ресторанної компанії - McDonald's, з обмеженим списком клієнтів, Martin-Brower потребує лише обмеженої лінійки продуктів; його процедури замовлення регулюються відповідно до процедур його клієнтів; а його склади розташовані так, щоб було зручно клієнтам.

Фірми, які використовують стратегію вузької спрямованості, також можуть адаптувати рекламні та рекламні зусилля до певної ринкової ніші. Багато автомобільних дилерів рекламують, що вони найбільший обсяг дилера для конкретної географічної області. Інші автодилери рекламують, що вони мають найвищі бали задоволеності клієнтів на визначеному ринку або найбільшу кількість нагород для свого відділу обслуговування.

Ще одна стратегія диференціації полягає в розробці продуктів спеціально для замовника. Така настройка може варіюватися від індивідуального проектування продукту для одного клієнта до пропонування меню, з якого клієнти можуть вибрати варіанти готового продукту. Одяг на замовлення та будинки на замовлення включають замовника у всіх аспектах виробництва, від дизайну продукту до остаточного прийняття, і включають внесок клієнта у всі ключові рішення. Однак надання такої індивідуалізованої уваги клієнтам може бути нездійсненним для фірм з галузевою орієнтацією. На іншому кінці шкали налаштування клієнти, які купують новий автомобіль, навіть у бюджетній ціновій категорії, часто можуть вибирати не тільки кольори екстер'єру та інтер'єру, але й аксесуари, такі як програвачі компакт-дисків, стійки на даху та модернізовані шини.

Позиціонуючи себе в широкому обсязі або вузькому обсязі та стратегії низької вартості або стратегії диференціації, організація потрапить до однієї з наступних загальних конкурентних стратегій: лідерство витрат, орієнтація на витрати, диференціація та цілеспрямована диференціація.

Малюнок 5.13 Загальні стратегії Портера

Джерело: Портер, М.Е. (1980). Конкурентна стратегія. Нью-Йорк: Вільна преса.

Лідерство витрати/Низька вартість

Лідерство витрат - це недорога, широка ринкова стратегія. Фірми, які здійснюють цей тип стратегії, повинні бути особливо ефективними в інженерних завданнях, виробничих операціях та фізичному розподілі. Оскільки ці фірми зосереджуються на великому ринку, вони також повинні мати можливість мінімізувати витрати на маркетинг та дослідження та розробки (R & D). Лідер з низькими витратами може отримати значну частку ринку, що дозволяє йому придбати більш потужну позицію відносно як постачальників, так і конкурентів. Ця стратегія особливо ефективна для організацій у галузях, де обмежена можливість диференціації продукції та де покупці дуже чутливі до ціни.

Загальне лідерство витрат не позбавлене потенційних проблем. Дві або більше фірм, які конкурують за лідерство витрат, можуть брати участь у цінових війні, які призводять прибуток до дуже низького рівня. В ідеалі фірма, яка використовує стратегію лідера витрат, розвине перевагу, яку інші не можуть легко скопіювати. Лідери витрат також повинні підтримувати свої інвестиції в найсучасніше обладнання або зіткнутися з можливим вступом більш рентабельних конкурентів. Основні зміни в технології можуть кардинально змінити виробничі процеси, так що попередні інвестиції в технологію виробництва більше не вигідні. Нарешті, фірми можуть стати настільки стурбовані збереженням низьких витрат, що вони не помічають необхідних змін у виробництві чи маркетингу.

Стратегія лідерства витрат може бути складнішою в динамічному середовищі, оскільки деякі витрати, які фірми можуть прагнути мінімізувати, - це витрати на дослідження та розробки або витрати на маркетингові дослідження - витрати, які фірмі, можливо, доведеться понести, щоб залишатися конкурентоспроможною.

Цілеспрямована низька вартість

Стратегія витрат - це недорога, вузько орієнтована ринкова стратегія. Фірми, що використовують цю стратегію, можуть зосередитися на певному сегменті покупця або конкретному географічному сегменті і повинні знайти ринок ніші, який хоче або потребує ефективного продукту і готовий відмовитися від додаткових послуг, щоб заплатити нижчу ціну за продукт. Витрати компанії можна зменшити, надаючи мало або взагалі не надаючи послуги, надаючи недорогий спосіб розповсюдження або виробляючи продукт без надмірностей.

Диференціація

Стратегія диференціації передбачає маркетинг унікального продукту на широкий ринок. Оскільки цей тип стратегії передбачає унікальний продукт, ціна не є істотним фактором. Насправді споживачі можуть бути готові заплатити високу ціну за продукт, який вони сприймають як інший. Різниця в продукті може бути заснована на дизайні продукту, способі розповсюдження або будь-якому аспекті продукту (крім ціни), який є значним для широкої групи споживачів. Компанія, яка обирає цю стратегію, повинна розробити та підтримувати продукт, який сприймається як досить відрізняється від продуктів конкурентів, щоб гарантувати запитувану ціну.

Кілька досліджень показали, що стратегія диференціації, швидше за все, принесе більший прибуток, ніж стратегія лідерства витрат, оскільки диференціація створює сильніші бар'єри для входу. Однак стратегія лідерства витрат, швидше за все, призведе до збільшення частки ринку.

цілеспрямована диференціація

Стратегія диференціації - це маркетинг диференційованого продукту на вузький ринок, часто із залученням унікального продукту та унікального ринку. Ця стратегія життєздатна для компанії, яка може переконати споживачів, що її вузька спрямованість дозволяє їй надавати кращі товари та послуги, ніж її конкуренти.

Диференціація не дозволяє фірмі ігнорувати витрати; це робить продукцію фірми менш сприйнятливою до тиску витрат з боку конкурентів, оскільки клієнти бачать продукт як унікальний і готові платити додатково, щоб мати продукт з бажаними характеристиками. Диференціація може бути досягнута за допомогою реальних особливостей продукту або за допомогою реклами, яка змушує клієнта сприймати, що продукт унікальний.

Диференціація може призвести до лояльності до бренду клієнтів і призвести до зниження еластичності цін. Диференціація також може призвести до збільшення прибутку та зменшення необхідності бути недорогим виробником. Оскільки клієнти бачать продукт як відмінний від конкуруючих продуктів, і їм подобаються особливості продукту, клієнти готові платити премію за ці функції. Поки фірма може збільшити ціну продажу більше, ніж гранична вартість додавання функцій, норма прибутку збільшується. Фірми повинні мати можливість стягувати більше плати за свій диференційований продукт, ніж це коштує їм, щоб зробити його відмінним, інакше їм може бути краще робити генеричні, недиференційовані продукти. Фірми повинні залишатися чутливими до різниці у витратах. Вони повинні ретельно стежити за додатковими витратами на диференціацію свого продукту та переконатися, що різниця відображається в ціні.

Фірми, які проводять стратегію диференціації, вразливі до різних конкурентних загроз, ніж фірми, які проводять стратегію лідера витрат. Клієнти можуть жертвувати функціями, послугою або зображенням для економії коштів. Клієнти, чутливі до цін, можуть бути готові відмовитися від бажаних функцій на користь менш дорогої альтернативи. Це можна помітити в зростанні популярності магазинних брендів і приватних торгових марок. Часто ті ж фірми, що випускають продукцію з іменними брендами, випускають продукцію під приватною маркою. Ці два продукти можуть бути фізично ідентичними, але магазини можуть продавати продукцію приватної марки за нижчою ціною, оскільки дуже мало грошей було вкладено в рекламу, щоб диференціювати продукт приватної марки.

Імітація також може зменшити сприйняті відмінності між продуктами, коли конкуренти копіюють особливості продукту. Таким чином, для того, щоб фірми змогли відшкодувати витрати на маркетингові дослідження або R & D, їм може знадобитися додати функцію продукту, яку не легко скопіювати конкурент.

Кінцевим ризиком для фірм, які проводять стратегію диференціації, є зміна споживчих смаків. Особливість, яку клієнти люблять і знаходять привабливою щодо продукту в цьому році, може не зробити продукт популярним наступного року. Зміни в смаках клієнтів особливо очевидні в індустрії моди. Наприклад, хоча Polo Ralph Lauren був дуже успішним брендом одягу, деякі молодші споживачі перейшли на Tommy Hilfiger та інші бренди, орієнтовані на молодь.

З різних причин, включаючи відмінності між запланованими та реалізованими стратегіями, розглянутими в попередньому розділі, жодна з цих конкурентних стратегій не гарантує успіху. Деякі компанії, які успішно реалізували одну з загальних стратегій Портера, виявили, що вони не змогли витримати стратегію. Кілька ризиків, пов'язаних з цими стратегіями, базуються на сформованих ринкових умовах (сприйняття покупців, конкурентів тощо).

Трансляційні позиції або застрягли посередині?

Чи можна поєднувати форми конкурентної переваги? Тобто, чи може фірма перетворити стратегії, щоб вона була одночасно лідером з низькими витратами та диференціатором? Портер стверджує, що успішна стратегія вимагає від фірми агресивно робити ринкову позицію і що різні стратегії передбачають чітко різні підходи до конкуренції та ведення бізнесу. Деякі дослідження показують, що трансграничні стратегії є рецептом рентабельності нижче середнього порівняно з галуззю. Портер також стверджує, що трансграничні стратегії є свідченням того, що менеджери фірми не зробили необхідного вибору щодо бізнесу та його стратегії. Стратегія трансмісії може бути особливо небезпечною для вузьких фірм, які досягли успіху в минулому, але потім починають нехтувати своєю увагою.

Організація, яка проводить стратегію диференціації, шукає конкурентну перевагу, пропонуючи продукти чи послуги, унікальні від тих, які пропонують конкуренти, або через дизайн, імідж бренду, технології, функції або обслуговування клієнтів. Крім того, організація, яка проводить стратегію лідерства витрат, намагається отримати конкурентну перевагу, засновану на тому, що є загальним постачальником недорогих продуктів або послуг. Бути «всіма речами для всіх людей» може означати «застрягти в середині» без явних конкурентних переваг. Різниця між тим, що «застряг посередині» та успішним переслідуванням комбінаційних стратегій заслуговує обговорення. Хоча Портер описує небезпеку неуспіху ні в контролі витрат, ні в диференціації, деякі фірми змогли досягти успіху, використовуючи комбіновані стратегії.

Дослідження показують, що в деяких випадках можна бути лідером витрат при збереженні диференційованого продукту. Southwest Airlines поєднала заходи скорочення витрат з диференціацією. Компанія змогла зменшити витрати, не призначаючи сидіння та виключивши харчування на своїх літаках. Він також зміг просувати у своїй рекламі, що його тарифи настільки низькі, що перевірені сумки літають безкоштовно, на відміну від зборів, які такі конкуренти, як американські та United, стягують за зареєстрований багаж. Послідовна стратегія низьких тарифів Southwest залучила значну кількість пасажирів, що дозволило авіакомпанії досягти успіху.

Ще одна фірма, яка проводила ефективну стратегію поєднання, - Nike. Ви можете подумати, що Nike завжди був дуже успішним, але насправді витримав деякі досить агресивні конкурентні напади. Наприклад, коли переваги клієнтів перейшли на джинси з широкими ногами та вантажні штани, частка ринку Nike зменшилася. Конкуренти, такі як Adidas, пропонували менш дороге взуття і підрізали ціну Nike. Ціна акцій Nike знизилася в 1998 році до половини свого максимуму 1997 року. Однак Nike досягла повороту, скоротивши витрати та розробляючи нові, відмінні продукти. Nike знизив витрати, скоротивши деякі його схвалення. Дослідження компанії припустили, що схвалення італійської футбольної команди, наприклад, не було досягнення бажаних результатів. Майкл Джордан та кілька інших ендорсерів «великого імені» були збережені, тоді як інші, такі як італійська футбольна команда, були ліквідовані, в результаті чого економія оцінюється в понад 100 мільйонів доларів. Звільнення 7% своїх 22 000 співробітників дозволило компанії знизити витрати ще на 200 мільйонів доларів, а запаси скоротилися, щоб заощадити додаткові гроші. В результаті цих кроків Nike повідомила про 70% збільшення прибутку за перший квартал 1999 року і побачила значний відскок ціни акцій. Скорочуючи витрати, фірма також представила нові продукти, призначені для того, щоб диференціювати продукцію Nike від конкурентів.

Деякі галузеві середовища можуть насправді закликати до комбінаційних стратегій. Тенденції свідчать про те, що керівники, що працюють у надзвичайно складних умовах, таких як охорона здоров'я, не мають розкоші вибору виключно однієї стратегії над іншою. Лікарняна промисловість може представляти таке середовище, оскільки лікарні повинні конкурувати на різних фронтах. Комбіновані (тобто більш складні) стратегії є здійсненними і необхідними для успішної конкуренції. Наприклад, відшкодування групам, пов'язаним з діагнозом, та постійне зниження граничних показників відшкодування змусили лікарні конкурувати на основі вартості. У той же час багато хто з них жокей на позиції з диференціацією виходячи з таких особливостей, як технологія і пологові кімнати. Таким чином, багатьом лікарням, можливо, доведеться прийняти певну форму гібридної стратегії для успішної конкуренції (Walters & Bhuian, 2004).

Стратегія як дисципліна

Хоча загальні стратегії Майкла Портера були введені в 1980-х роках і все ще домінують у значній частині діалогу про стратегію та стратегію, додатковий підхід був запропонований зовсім недавно консультантами CSC Index Майклом Трейсі та Фредом Вірсемою. Їх модель ціннісних дисциплін досить схожа на три загальні стратегії від Портера (лідерство витрат, диференціація, фокус). Однак є хоча б одна основна відмінність. Відповідно до моделі ціннісних дисциплін, жодна дисципліна не може бути нехтована: порогові рівні з двох дисциплін, які не обрані, повинні підтримуватися. За словами Портера, компанії, які діють так, ризикують «застрягти посередині».

У своїй книзі «Дисципліна лідерів ринку» вони запропонували чотири правила, яких конкуруючі компанії повинні дотримуватися щодо формулювання стратегії (Treacy & Wiersema, 1997):

1. Забезпечте найкращу пропозицію на ринку, досягаючи успіху в одному конкретному вимірі вартості. Лідери ринку спочатку розробляють ціннісну пропозицію, яка є переконливою та неперевершеною.
2. Підтримувати порогові стандарти на інші розміри вартості. Ви не можете дозволити продуктивності в інших вимірах так сильно ковзати, що це погіршує привабливість неперевершеної вартості вашої компанії.
3. Домінуйте на своєму ринку, покращуючи вартість з року в рік. Коли компанія фокусує всі свої активи, енергію та увагу на забезпеченні та вдосконаленні одного типу цінності клієнтів, вона майже завжди може забезпечити кращі показники в цьому вимірі, ніж інша компанія, яка розділяє свою увагу на більш ніж одну.
4. Створіть добре налаштовану операційну модель, присвячену доставці неперевершеної вартості. На конкурентному ринку цінність клієнта повинна бути покращена. Це імператив лідера ринку. Операційна модель є ключем до підвищення та скидання очікувань клієнтів.

Що таке ціннісні дисципліни?

Treacy і Wiersema описують три загальні ціннісні дисципліни: операційна досконалість, лідерство продукту та близькість клієнтів. Як і у випадку з точки зору Портера про важливість компромісів, будь-яка компанія повинна вибрати одну з цих ціннісних дисциплін і послідовно та енергійно діяти на неї, як зазначено чотирма правилами, згаданими раніше.

Операційна досконалість

Тематичне дослідження, яке їхня книга використовує для ілюстрації ціннісної дисципліни «операційна досконалість», - це досвід AT&T у впровадженні Універсальної картки, комбінованої міжміської візитної картки та кредитної картки загального призначення, що відрізняється низькими річними платежами та зручним для клієнтів обслуговуванням.

Ключовими характеристиками стратегії є чудові операції та виконання, часто завдяки забезпеченню розумної якості за дуже низькою ціною та орієнтоване на завдання бачення персоналу. Основна увага приділяється ефективності, оптимізації операцій, управлінню ланцюгами поставок, відсутності надмірностей та обсягу. Більшість великих міжнародних корпорацій працюють відповідно до цієї дисципліни. Вимірювальні системи мають важливе значення, так як вкрай обмежена варіація в асортименті продукції.

Лідерство продукту

Фірми, які добре виконують цю стратегію, дуже сильні в інноваціях та бренд-маркетингу. Керівники організацій демонструють визнання того, що нинішній успіх компанії та майбутні перспективи полягають у її талановитих дизайнерах продуктів та тих, хто їх підтримує. Компанія працює на динамічних ринках. Основна увага приділяється розвитку, інноваціям, дизайну, часу виходу на ринок та високій маржі за короткий проміжок часу. Культури компаній гнучкі для заохочення інновацій. Структура також заохочує інновації через невеликі спеціальні робочі групи, розум «експериментування - це добре» та системи компенсації, які винагороджують успіх. Intel, провідна компанія з виробництва комп'ютерних чіпів, є чудовим прикладом фірми, яка проводить успішну стратегію лідерства продуктів.

Інтимність клієнта

Компанії, які проводять цю стратегію, перевершують увагу клієнтів та обслуговування клієнтів. Вони адаптують свої товари та послуги до індивідуальних або майже індивідуальних клієнтів. Існує велика варіація в асортименті продукції. Основна увага приділяється: управлінню взаємовідносинами з клієнтами (CRM), доставці продуктів і послуг вчасно і вище очікувань клієнтів, концепції життєвої цінності, надійності, близькості до клієнта. Повноваження прийняття рішень надаються співробітникам, які знаходяться поруч із замовником. Принципи роботи цієї ціннісної дисципліни включають наявність повного спектру послуг, доступних для обслуговування клієнтів на вимогу - це може включати запуск того, що автори називають «порожнистою компанією», де різноманітні товари або послуги швидко доступні через контрактні домовленості, а не постачальник. бізнес, що має все на складі весь час.

Недавнє партнерство між Airborne Express, IBM та Xerox є чудовим прикладом ефективної стратегії близькості клієнтів. Airborne також забезпечує централізоване управління частинами розподільних мереж IBM і Xerox. Airborne забезпечує Xerox та IBM центральним джерелом даних про відвантаження та показників продуктивності. Авіаперевізник також керує єдиним договором доставки в той же день для обох компаній. Крім того, Airborne тепер вивчає вимоги до доставки в той же день або спеціальні та рекомендує альтернативу за низькою ціною, де це доречно (Logistic Management, 2008).

Тільки одна дисципліна

Treacy та Wiersema стверджують, що через зосередженість часу та ресурсів управління, яка потрібна, фірма може реально вибрати лише одну з цих трьох ціннісних дисциплін, на якій спеціалізуватися. Ця логіка схожа на логіку Портера в тому, що фірми, які змішують різні стратегії, ризикують «застрягти посередині». Більшість компаній, по суті, не спеціалізуються ні на одній з трьох, і таким чином реалізують лише посередні або середні рівні досягнення в кожній області.

Компанії, які не роблять важкого вибору, пов'язаного з фокусом, ні в якому разі не є лідерами ринку. У сучасному бізнес-середовищі підвищеної конкуренції та необхідності як ніколи раніше конкурентної диференціації їх самовдоволення не призведе до збільшення частки ринку, продажів чи прибутку.

«Коли ми дивимося на бізнес цих менеджерів [самовдоволених фірм], ми незмінно знаходимо компанії, які не перевершують, але просто посередні з трьох дисциплін... Те, що вони не зробили, це створити прорив у будь-якому одному вимірі, щоб досягти нових висот продуктивності. Вони не пройшли минулу операційну компетенцію, щоб досягти операційної досконалості, минулої реакції клієнтів для досягнення близькості клієнтів або поза диференціацією продуктів, щоб встановити лідерство у продукті. Цим менеджерам ми говоримо, що якщо ви вирішите зіграти середню гру, щоб балуватися у всіх сферах, не сподівайтеся стати лідером ринку (Treacy & Wiersema, 1997)».

У контексті редизайну операційної моделі компанії, щоб зосередитись на певній ціннісній дисципліні, Трейсі та Wiersema обговорюють створення того, що вони називають «культом замовника». Це розум, який орієнтований на те, щоб потреби замовника були ключовим пріоритетом у всій компанії, на всіх рівнях. Вони також розглядають деякі проблеми, пов'язані з підтримкою лідерства на ринку після його досягнення (тобто уникаючи природного самозаспокоєння, яке має тенденцію повзти в операцію після досягнення домінування на ринку).

Ключ на винос

Стратегічна спрямованість, здається, є загальним елементом стратегій успішних фірм. Дві поширені погляди стратегії, де фокус є ключовим компонентом, є стратегія як компроміси та стратегія як дисципліна. Майкл Портер виділяє три аспекти стратегії: (1) лідерство витрат, (2) диференціація або (3) фокус лідерства витрат або диференціації на певній ринковій ніші. Фірми можуть поширювати ці стратегії, але така трансграничність, ймовірно, розбавить стратегічну спрямованість. Стратегія також передбачає дисципліну. Три стратегічні дисципліни Treacy та Wiersema - це (1) операційна досконалість, (2) лідерство у продукті та (3) близькість клієнтів.

Вправи

1. Що таке стратегічна спрямованість і чому вона важлива?
2. Які три загальні стратегії Портера?
3. Чи може фірма одночасно проводити недорогу та стратегію диференціації?
4. Які три ціннісні дисципліни?
5. Які чотири правила лежать в основі трьох ціннісних дисциплін?
6. Чим загальні стратегії Портера відрізняються від підходів Treacy та Wiersema та пов'язані з ними?

 

Посилання

Dell збільшує доходи і доходи, знижує операційні витрати. (2008, 28 травня). Прес-реліз Dell. Отримано 3 листопада 2008 р., з www.dell.com/контент/теми/global.aspx/corp/прес-офіс/uk/2008_05_29_rr_000c=us&l=uk =Corp.

Управління логістикою, отримано 3 листопада 2008 року з www.LogisticsMgmt.com/article/CA145552.html.

Портер, М. (1985). Конкурентна перевага: Створення та підтримка чудової продуктивності. Нью-Йорк: Вільна преса.

Портер, М. Конкурентна перевага націй. Нью-Йорк: Вільна преса. Портер, М. Конкурентна стратегія: Методи аналізу галузей та компаній. Нью-Йорк: Вільна преса, 1980.

Портер, М. (2001, березень). Стратегія та Інтернет. Гарвардський бізнес-огляд, с. 63—78, Ретроспектива конкурентної стратегії Майкла Портера. Академія менеджменту виконавчого управління 16 (2), 40—65.

Трейсі, М., & Вірсема Ф. (1997). Дисципліна лідерів ринку: Вибирайте своїх клієнтів, звужуйте фокус, домінуйте на своєму ринку. Редінг, М. Аддісон-Веслі.

Уолтерс, Б.А., і Буян, С. (2004). Складність поглинання та продуктивність: Структурний аналіз лікарень гострої допомоги. Журнал менеджменту, 30, 97—121.