3.3: Плани різноманітності

Цілі навчання

1. Вміти застосовувати стратегії для створення багатокультурного робочого середовища та планів різноманітності.
2. Вміти створити HR-план з міркуваннями різноманітності.

Хоча державні та федеральні закони повинні дотримуватися для забезпечення мультикультуралізму, культура компанії та спосіб діяльності організації можуть сприяти вихованню мультикультурного середовища (чи ні). Більшість компаній мають формалізовану та письмову політику антидискримінації та домагань. Наприклад, політика Zappos говорить: «Різноманітність співробітників Zappos є величезним активом. Ми твердо віддані забезпеченню рівних можливостей у всіх аспектах працевлаштування та не будемо терпіти будь-якої незаконної дискримінації чи цькування. Приклади такої поведінки включають принизливі коментарі, засновані на расових або етнічних ознаках та небажаних сексуальних досягненнях. Будь ласка, зверніться до відповідних розділів Посібника для працівників, щоб отримати додаткові вказівки ¹».

Впровадження політики є відмінним першим кроком, але важливим є те, як компанія діє на ці формалізовані процеси та письмові політики. Скажімо, наприклад, організація має опубліковану політику щодо включення осіб з фізичними вадами, але багато «роздумів» та розвитку відносин з менеджерами відбувається на полі для гольфу в п'ятницю вдень. Хоча в політиці зазначено, що компанія не дискримінує, їхні дії та «традиції» свідчать про інше та дискримінують людей з обмеженими можливостями. Якщо саме тут відбувається неформальна робота та побудова відносин, ціла група може бути залишена поза цим процесом, що, ймовірно, призведе до зниження рівня оплати праці та просування по службі. Так само організації, які мають середовище «пивної п'ятниці», можуть дискримінувати тих, чиї релігії не потурають вживанню алкоголю. Хоча жодна з цих ситуацій не є прикладом кричущої дискримінації, культура компанії може сприяти створенню середовища, яке є ексклюзивним, а не інклюзивним.

Багато організацій розробили плани управління різноманітністю, які прив'язані до письмової політики різноманітності організації. Насправді, у багатьох великих організаціях, таких як Hilton, були створені посади керівника або директора, спеціально для управління планами та програмами різноманітності. Джош Грінберг, дослідник у галузі різноманітності на робочому місці, стверджує, що організації з конкретними планами різноманітності, як правило, можуть сприяти змінам швидше, ніж компанії без планів різноманітності (Greenberg, 2004). Він каже, що є три основні кроки до створення планів різноманітності:

1. Оцінка різноманітності. Опитування задоволеності працівників, дискусії та відкриті форуми, які можуть дати уявлення про проблеми та перешкоди для різноманітності. Включення всіх працівників для введення необхідно для створення корисного плану.
2. Розробка плану різноманітності. Виходячи з кроку 1, слід розробити низку досяжних і вимірних цілей щодо різноманітності на робочому місці.
3. Реалізація плану. Необхідна прихильність керівників та керівників. Формування планів дій на основі цілей, розроблених на кроці 2, та призначення реалізації та вимірювання цих планів має слідувати. План дій повинен нести відповідальність всієї організації, а не тільки директора з різноманітності або людських ресурсів.

У розділі 3.2.1 «Набір та вибір» ми обговорюємо деякі міркування кадрового плану в культурі компанії та «наш спосіб ведення справ», які варто враховувати при створенні плану різноманітності.

Підбір персоналу та відбір

Як ви бачили на відкритті глави 3 «Різноманітність і мультикультуралізм», іноді організації не означають бути ексклюзивними або дискримінаційними, але їх практика є дискримінаційною та незаконною. Наприклад, Комісія з рівних можливостей зайнятості (EEOC) стверджує, що незаконно публікувати оголошення про роботу, яке показує перевагу певному типу особи або не заохочує когось претендувати на роботу. Наприклад, повідомлення у Facebook, в якому написано «останні випускники коледжу хотіли», може бути включним для молодшої групи та відлякує різноманітну (старшу) робочу силу, не роблячи пост мультикультурним. Іншим прикладом може бути залежність від реклами з уст в уста для вакансій. Припустимо, у вас є переважно латиноамериканська робоча сила і використовувати сарафанне радіо для набору. Цілком імовірно, що більшість нових найманих також будуть іспаномовними. Це також незаконно, але, можливо, міркуванням є відсутність різноманітності, яку ви матимете на своєму робочому місці за допомогою цих методів підбору персоналу.

Переконайтеся, що оголошення про вакансії не публікуються лише для ваших друзів у Facebook, щоб побачити; розміщуйте їх у різних місцях, щоб отримати найбільшу та найрізноманітнішу відповідь.

Ми вирішуємо дискримінацію в процесі відбору в розділі 5 «Відбір». Однак згадка про правило чотирьох п'ятих тут важлива для визначення того, як ми можемо кількісно оцінити дискримінацію в нашій практиці відбору. Одним із способів обчислити можливу дискримінацію є використання правила чотирьох п'ятих, або правило 80 відсотків. Правило стверджує, що коефіцієнт відбору для будь-якої раси, статі чи етнічної групи, яка становить менше чотирьох п'ятих від ставки для групи з найвищим показником, може розглядатися як несприятливий вплив. Негативний вплив стосується практики зайнятості, яка може здатися нейтральною, але мати дискримінаційний вплив на захищену групу. Наприклад, припустимо, що 100 жінок і 500 чоловіків подали заявку на посаду пожежників. Скажімо, 20 з цих жінок були найняті, а 250 чоловіків були найняті. Щоб визначити несприятливий вплив на підставі правила чотирьох п'ятих, обчисліть наступне:

• Коефіцієнт відбору для жінок: 20 відсотків
• Норма відбору для чоловіків: 50 відсотків
• Потім розділіть найвищу швидкість відбору: .20/.50 = .4

Оскільки .4, або 40 відсотків, менше чотирьох п'ятих, може мати негативний вплив у процесі відбору пожежників.

Тестування

Якщо потрібні тести на працевлаштування, тест повинен бути безпосередньо пов'язаний з роботою. Наприклад, організація, яка використовує тест особистості при прийомі на роботу, повинна мати можливість показати, що результати тестування особистості є недискримінаційними і не виключають населення.

Крім того, якщо потрібне розумне розміщення, наприклад, перекладач, і воно не викликає фінансових труднощів для організації, це повинно бути надано.

Також врахуйте тип тесту та те, як він може виключити певну групу людей, наприклад тих, хто не володіє англійською мовою як першою мовою. Ми обговоримо мультикультуралізм і тестування далі в розділі 5 «Вибір».

Оплата та просування

Розробка політики, пов'язаної з оплатою праці та просуванням, є ключем до справедливості в мультикультурній ситуації. Широко публікується, що жінки роблять близько 77 відсотків того, що чоловіки заробляють на подібних роботах ². Багато досліджень намагалися визначити причину цієї нерівності в оплаті праці, і ось деякі можливі причини, вивчені та досліджені:

1. Відпрацьовані години. Дослідження показали, що жінки, як правило, працюють менше годин через очікування догляду за дітьми та домашньої роботи.
2. Професійний вибір. Дослідження, проведене Енн Йорк в Meredith College (Йорк, 2008), показало, що жінки, як правило, вибирають кар'єри, які платять менше, тому що вони турбуються про балансування сім'ї та кар'єри. Крім того, численні дослідження показують, що жінки вибирають кар'єру на основі гендерних стереотипів (наприклад, медсестра, вчитель) і що це призводить до зниження оплати праці.
3. Стереотипи. Поняття чоловічого упередження - це можливість. У багатьох дослідженнях люди частіше обирали чоловіків-лікарів перед жіночими лікарями, навіть коли досвід та освіта були однаковими (Hekman, et. al., 2010). Здається, існує думка, що чоловіки можуть бути більш компетентними у певних видах робіт.
4. Декретна та сімейна відпустка. Жінки, які залишають робочу силу на короткий або тривалий період часу, можуть вплинути на сприйняття заохочуваності на робочому місці.
5. Переговори про зарплату (Боулз і Бебкок, 2008). Дослідження, проведене Боулзом та Бебкоком, показало, що чоловіки в вісім разів частіше домовлялися про зарплату, ніж жінки. Крім того, коли жінки вели переговори, вони отримували меншу грошову віддачу. Розглянемо дослідження, проведене Корнельським університетом, яке виявило, що жінки часто негативно позначалися на своїй роботі, коли вони вели переговори про зарплату, порівняно з чоловіками, які не сприймаються негативно після переговорів.

Якою б не була причина різниці в оплаті праці, всі менеджери повинні знати про ці відмінності при прийомі на роботу та просуванні. Дозвіл керівникам визначати оплату праці своїх співробітників також може виявити негативні стереотипи і призвести до порушення закону. Визначення встановленого графіка оплати праці для всіх нових і підвищених співробітників може допомогти виправити цю ситуацію.

Фактором просування по службі також можуть бути відносини наставника і підопічного. Більшість осіб в організаціях матимуть неформального наставника, який допомагає їм «через ряди». Традиційно ці неформальні стосунки наставників призводять до того, що хтось «спаровується» з іншим, хто має подібні фізичні характеристики, є тією ж статтю або має подібний розум. Як результат, якщо в організації є, наприклад, в основному чоловіки, то, швидше за все, жінка не буде неформально наставницька, що може призвести до відсутності просування по службі. Так само, якщо робоча сила складається в основному з кавказьких жінок, цілком ймовірно, афро-американський чоловік не може розвинути неформальні відносини наставника зі своїми колегами. Розробка формальної програми наставництва для забезпечення того, щоб кожен мав наставника, є одним із способів полегшити цю ситуацію. Програми наставництва обговорюються в розділі 8 «Навчання та розвиток».

Тепер Що?

Тепер, коли ви усвідомлюєте аспекти HR, на які може вплинути мультикультуралізм, ви можете розглянути, які кроки ви можете зробити, щоб створити більш багатокультурне робоче місце. Першим кроком буде створення плану різноманітності, про що йшлося раніше в цьому розділі. Другим кроком було б подивитися на роботу відділу кадрів і з'ясувати, які відомчі заходи можуть бути вжиті для сприяння різноманітності.

Наприклад, HR може забезпечити навчальну серію про владу та привілеї та те, як це стосується робочого місця. Усвідомленість - це перший крок до створення по-справжньому мультикультурного середовища. Після того, як працівники визнають власну владу та привілей, навчання може бути розроблено таким чином, щоб включити закони, пов'язані з різноманітністю, і можуть відбутися дискусії щодо упередженості. Потім можуть бути проведені дискусії про те, як покращити плани управління персоналом, такі як аналіз роботи, підбір персоналу та відбір, щоб створити багатокультурне робоче середовище. Замість того, щоб думати про цей тренінг як про одну з багатьох цілей, які повинні бути досягнуті, подумайте про навчання з точки зору розмови. Розпочати розмову - це перший крок у цьому процесі особистого та професійного розвитку працівників.

Малюнок 3.2

Перевірка власних уявлень про мультикультуралізм може стати хорошим першим кроком до створення більш багатокультурного та різноманітного робочого місця.

Пол Таунсенд - реліквії минулої епохи - звуки, які ви, мабуть, більше ніколи не почуєте! — CC BY-ND 2.0.

Деякі аспекти створення тренінгу, орієнтованого на мультикультуралізм, можуть включати наступне:

1. Побудувати культурні знання про звичаї, релігії та історії.
2. Обговоріть поводження з людьми, заснованими на них, як особистості, а не як частини «групи», що може призвести до стереотипів.
3. Навчіть співробітників активно слухати, що може допомогти підвищити культурну обізнаність.
4. Навчіть співробітників переосмислювати поточну політику та те, як ці політики можуть бути ексклюзивними для певної групи.
5. Працюйте над опором змінам. Багато співробітників думають: «Так ми завжди це робили, і тепер ми повинні змінити це, тому що у нас зараз працює група ____».
6. Чи має ваша лідерська команда перспективу мультикультуралізму? Чи представлено багато етнічного походження та інших мультикультурних рис?

Хоча ці пропозиції не можуть усунути владу та привілеї, здатність говорити про відмінності та очікування може бути ключовим компонентом для створення більш інклюзивного середовища. Іноді такий тип навчання може допомогти людям оцінити своє сприйняття. Наприклад, припустимо, що скарга надійшла через те, що жінка робила зневажливі сексуальні коментарі лише одній групі чоловіків в організації. Коли говорили про це, вона сказала, що коментувала «техніків», тому що вона думала, що коментарі забезпечать їм необхідний підвищення впевненості, але вона, як правило, не зробить таких коментарів. Це приклад її сприйняття («технари» потребують підвищення довіри від жінок), а потім її дії (коментарі) щодо цього сприйняття. Коли ми припускаємо, що наше сприйняття правильне, ми зазвичай помиляємося. Навчання може змусити людей розглянути свої емоції, стереотипи та очікування. Окрім навчання, задаючи собі низку важливих питань, може стати початком роботи різноманітності та мультикультуралізму. Відділ людських ресурсів Каліфорнійського університету в Сан-Франциско перераховує деякі з цих питань, які показані на бічній панелі.

Речі, які слід враховувати при створенні багатокультурного та різноманітного робочого середовища

• Чи перевіряєте ви свої припущення, перш ніж діяти на них?
• Чи вважаєте ви, що існує лише один правильний спосіб робити речі, або що існує ряд дійсних способів, які досягають тієї ж мети? Ви передаєте це персоналу?
• Чи маєте ви чесні стосунки з кожним співробітником, яким ви керуєте? Вам комфортно з кожним з них? Чи знаєте ви, що їх мотивує, які їх цілі, і як вони люблять, щоб їх визнавали?
• Чи можете ви дати негативні відгуки тому, хто культурно відрізняється від вас?
• Коли у вас є відкриті посади, ви наполягаєте на різноманітному скринінговому комітеті та докладаєте додаткових зусиль для забезпечення застосування різноманітного пулу кандидатів?
• Коли ви наймаєте нового співробітника, ви не тільки чітко пояснюєте посадові обов'язки та очікування, але орієнтуєте людину на культуру університетського містечка та відділу та неписані правила?
• Ви ретельно вивчаєте існуючі політики, практики та процедури вашого підрозділу, щоб переконатися, що вони не впливають на різні групи? Коли вони це роблять, ви їх міняєте?
• Чи готові ви прислухатися до конструктивних відгуків ваших співробітників про шляхи покращення робочого середовища? Чи впроваджуєте ви пропозиції персоналу та підтверджуєте їх внесок?
• Чи вживаєте ви негайних дій з людьми, яких ви контролюєте, коли вони поводяться таким чином, що виявляють неповагу до інших на робочому місці, наприклад, недоречні жарти та образливі умови?
• Чи докладаєте ви сумлінних зусиль для досягнення ваших цілей позитивних дій?
• Чи добре ви розумієте інституційні ізми, такі як расизм та сексизм, і як вони проявляються на робочому місці?
• Чи гарантуєте ви, щоб завдання і можливості для просування були доступні кожному?
• Які політики, практики та способи мислення мають різний вплив на різні групи?
• Які організаційні зміни слід внести, щоб задовольнити потреби різноманітної робочої сили?

Джерело: Каліфорнійський університет, Сан-Франциско, «Управління різноманітністю на робочому місці», глава 12 в Посібнику з управління людськими ресурсами, доступ до липня 11, 2011, http://ucsfhr.ucsf.edu/index.php/pubs/hrguidearticle/chapter-12-managing-diversity-in-the-workplace/#684.

Відкликання людських ресурсів

Чому мультикультуралізм важливий на робочому місці? Яка ваша роль, як працівника у вашій організації, щоб забезпечити різноманітну робочу силу?

Як би ви впоралися з цим?

Приведи друга

Ваш менеджер дуже стурбований витратами на найм трьох нових людей, які вам потрібні. Як результат, вона не хоче розміщувати рекламу в різних місцях; вона вважає, що найкраще просто використовувати стратегію набору «Приведи друга». Коли вона рухається вперед з цією стратегією, десять людей звертаються в резюме. Дивлячись далі, виявляється, всі абітурієнти пішли в той же приватний релігійний коледж і закінчили приблизно в той же час. Ви стурбовані тим, що цей метод підбору персоналу не вистачає різноманітності. Як би ви впоралися з цим зі своїм менеджером?

Ключові виноси

• Часто існують культурні аспекти організації, які роблять її стійкою до інклюзивного середовища. Вони часто не очевидні, але важливо знати про те, як ваша власна культура компанії впливає на мультикультуралізм.

  • Одним із способів розпочати обговорення у вашій організації є створення планів дій щодо різноманітності, за які відповідає вся компанія і за які HR є агентом змін. На додаток до ініціатив компанії, HR також може дивитися в рамках власних HR-планів, щоб побачити, де він може змінитися.
  • У рекрутингу важливе значення має усвідомлення того, як і де ви публікуєте оголошення.
  • Тестування має бути справедливим та неупередженим і не повинно негативно впливати на когось на основі раси, національного походження, статі, соціального класу чи освітнього рівня.
  • Причин різниці в оплаті праці багато. Розробка встановленої шкали оплати праці може полегшити деякі проблеми, пов'язані з несправедливою оплатою праці, особливо між чоловіками та жінками.
  • Формальні програми наставництва можуть створити мультикультурне розуміння і можуть гарантувати, що люди не дотримуються власної раси або статі, допомагаючи комусь рухатися вгору по рядах в організації.

вправи

1. Які речі ми можемо зробити особисто, щоб бути більш багатокультурно ефективними?
2. Які переваги має встановлена шкала оплати праці? Які недоліки?

¹ Zappos.com, доступ до серпня 25, 2011, http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values/build-open-and-honest-relationships-communication.

² Національний комітет з питань справедливості оплати праці, доступ 25 серпня 2011, http://www.iwpr.org/initiatives/pay-equity-and-discrimination/#publications.

Посилання

Боулз, Р. і Лінда Бабкок, «Коли їй не боляче запитати? Формування та обґрунтування зменшення соціальних ризиків ініціювання компенсації» (стаття представлена на 21-й щорічній конференції МАКМ, 14 грудня 2008 р.): доступ до 25 серпня 2011 р., http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1316162.

Грінберг, Дж., «Різноманітність на робочому місці: переваги, виклики, рішення» Мультикультурна перевага, 2004, доступ 12 липня 2011, http://www.multiculturaladvantage.com/recruit/diversity/Diversity-in-the-Workplace-Benefits-Challenges-Solutions.asp.

Хекман, Д.Р., Карл Аквіно та Бред Оуенс, «Експертиза того, чи впливають расові та гендерні упередження на задоволеність клієнтів», Журнал Академії управління 53, № 2 (квітень 2010): 238—264.

Йорк, Е.А., «Гендерні відмінності в коледжі та кар'єрні прагнення випускників середньої школи», Журнал Advanced Academics 19, № 4 (літо 2008): 578—600, http://eric.ed.gov/ERICWebPortal/detail?accno=EJ822323.