5.4: Диференціація

Last updated
Save as PDF

Page ID: 11431

Anonymous
LibreTexts

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Таблиця 5.4 Диференціація

Фірми, які конкурують за унікальністю та орієнтовані на широкий ринок, дотримуються стратегії диференціації. Нижче наведено кілька прикладів фірм, які проводять стратегію диференціації.

Хоча сіль є товаром, Мортон диференціював свою сіль, створивши бренд навколо своєї знакової дівчини-парасольки та гасла торгової марки «Коли йде дощ, він ллється».

Колишній гасло FedEx «Коли це абсолютно, позитивно має бути там протягом ночі» підкреслює прихильність до дуже швидкої доставки, що відрізняє їх від конкурентів, таких як UPS та Поштова служба США.

Пропонуючи такі, як автомобілі Hot Wheels та лінійка ляльок Барбі, виділяють стратегію диференціації виробника іграшок Mattel. Обидва регулярно оновлюються, щоб відобразити сучасні тенденції та смаки.

Nike відрізняє своє спортивне взуття завдяки своєму знаковому «маху», а також інтенсивному акценту на інноваціях продуктів за допомогою досліджень та розробок.

Компанія Уолта Діснея розробила численних відомих персонажів, таких як Міккі Маус, Русалочка та Капітан Джек Воробей, які допомагають розрізняти їхні фільми, тематичні парки та товари.

Цілі навчання

Опишіть характер диференціації.
Знайте переваги та недоліки стратегії диференціації.

Природа стратегії диференціації

Відоме кліше стверджує, що «ви отримуєте те, за що платите». Ця приказка відображає суть стратегії диференціації. Фірма, яка дотримується стратегії диференціації, намагається переконати клієнтів платити преміальну ціну за свої товари або послуги, надаючи унікальні та бажані функції (Таблиця 5.4). Повідомлення, яке така фірма передає клієнтам, полягає в тому, що ви заплатите трохи більше за наші пропозиції, але ви отримаєте хорошу вартість в цілому, оскільки наші пропозиції забезпечують щось особливе.

Що стосується двох конкурентних вимірів, описаних Майклом Портером, використання стратегії диференціації означає, що фірма конкурує на основі унікальності, а не ціни, і прагне залучити широкий ринок (Porter, 1980). Спорядження для кемпінгу Coleman пропонує хороший приклад. Якщо туристичне спорядження, таке як спальні мішки, ліхтарі та печі, виходять з ладу під час походу, результат буде, ну, нещасним відпочиваючим. Спальні мішки, ліхтарі та печі Coleman славляться своєю надійністю і довговічністю. У дешевших брендів набагато частіше виникають проблеми. Любителі на відкритому повітрі повинні платити більше, щоб придбати товари Коулмана, ніж вони б отримати менші бренди, але наявність обладнання, на яке ви можете розраховувати, щоб тримати вас теплими та сухими, варто цінової премії у свідомості більшості відпочиваючих.

Запатентована піч Коулмана спочатку була розроблена для використання солдатами під час Другої світової війни. Через сім десятиліть піч Коулмана залишається обов'язковим предметом для відпочиваючих.

Успішне використання стратегії диференціації залежить не тільки від того, щоб запропонувати унікальні функції, але й донести цінність цих функцій потенційним клієнтам. Як результат, реклама в цілому і побудова бренду зокрема важливі для цієї стратегії. Мало хто товар є більш основним і загальним, ніж кухонна сіль. Це, здавалося б, зробить створення диференційованого бренду в соляному бізнесі майже неможливим. Однак завдяки розумному маркетингу Мортон Сіль зробив це. Мортон диференціював свою сіль, створивши бренд навколо своєї знакової дівчини-парасольки та гасла торгової марки «Коли йде дощ, він ллється». Чи зможе типовий споживач визначити різницю між Мортонською сіллю та дешевшою загальною сіллю в сліпому смаковому тесті? Не шанс. Тим не менш, Morton вдається переконати клієнтів платити трохи більше за свою сіль завдяки зусиллям щодо створення бренду.

FedEx та Nike - це дві інші компанії, які добре спілкуються з клієнтами, що вони надають диференційовані пропозиції. Колишній гасло FedEx «Коли це абсолютно, позитивно має бути там протягом ночі» підкреслює прихильність до швидкої доставки, що відрізняє фірму від таких конкурентів, як UPS та Поштова служба США. Nike відрізняє своє спортивне взуття та одяг завдяки знаковому логотипу «swoosh», а також інтенсивному акценту на інноваціях продуктів через дослідження та розробки.

Розробка стратегії диференціації при експрес-заміні нафти

Експрес-центри заміни масла та обслуговування - це мережа авторемонтних майстерень, яка тягнеться від Флориди до Техасу. Базується в Бірмінгемі, штат Алабама, фірма має понад 170 компаній, що належать і франчайзингові місця під своїм брендом. Express Oil Change намагається забезпечити унікальний рівень сервісу, і фірма задоволена тим, що конкуренти пропонують більш дешеві ціни. Ми запитали виконавчого директора Express Oil Change про його фірму (Ketchen & Short, 2010).

Питання: Бізнес
з ремонту та технічного обслуговування автомобілів є досить конкурентоспроможним простором. Як позиціонується Express Oil Change щодо інших фірм, таких як Super Lube, American LubeFast та Jiffy Lube?

Дон Лароз, старший віце-президент з розвитку франшизи:
Кожен хороший бізнес-сектор є конкурентоспроможним. Ключ до нашого успіху полягає в тому, щоб бути більш зручним і забезпечити кращий загальний досвід для клієнта. Експрес-центри заміни масла та сервісного обслуговування значно перевершують галузь з точки зору операцій клієнтів на день та продажів магазинів, з безлічі причин.

З точки зору зручності клієнтів, Express Oil Change відбувається швидше, ніж більшість наших конкурентів - ми робимо десятихвилинну заміну масла, поки клієнт залишається в машині. Матері з дітьми в автокріслах особливо користуються цією функцією. Ми також виконуємо механічну роботу, яку не роблять інші підприємства швидкого змащення. Міняємо і обертаємо шини, робимо ремонт гальм, кондиціонування, налаштовуємо і інші. Немає необхідності призначення для багатьох механічних послуг, таких як обертання шин і балансування, і перевірка гальм. Отже, в цілому нам зручніше, ніж більшість наших конкурентів.

З точки зору укомплектованості наших магазинів, штатні працівники - це все, що ми наймаємо. Працівники повного робочого дня краще навчені і, як правило, мають менший оборот. Тому вони мають більше досвіду і роблять більш якісну роботу.

Ми вважаємо, що стимули дуже важливі. Ми використовуємо систему нарахування заробітної плати, яка забезпечує стимулювання персоналу магазину щодо того, скільки автомобілів обслуговується щодня і на загальні продажі магазину, а не на збільшення середніх операцій шляхом продажу товарів клієнта, за якими вони не прийшли, що і робить більшість галузі. Ми не продаємо клієнтам речі, які їм ще не потрібні, наприклад, повітряні фільтри та промивки радіаторів. Ми зосереджуємося на побудові довіри, діючи чесно, щоб змусити клієнта повернутися і побудувати щоденний підрахунок автомобілів. Ця філософія не є для нас гаслом. Саме так ми працюємо з кожним клієнтом, в кожному магазині, щодня.

Розміщення наших торгових точок є ще одним ключовим фактором. Ми розміщуємо наші магазини в торгових точках А-калібру. Це партії, які можуть коштувати дорожче, ніж наші конкуренти готові або здатні заплатити. Однак ми отримуємо те, за що платимо; у нас приблизно 41% більше продажів на магазин, ніж у середньому по галузі.

Питання:
Яка найдивніша взаємодія, яку ви коли-небудь мали з потенційним франчайзі?

Лароз: У
мене колись кандидат від франчайзі в Нью-Джерсі відповів на запит нас про підтвердження його ліквідних активів, привівши на співбесіду близько $100,000 готівкою на зустріч. Він мав його в мішечку, з пучками загорнуті в блакитну стрічку. Зазвичай люди просто приносять копію банку або акцій виписки. Не впевнений, чому у нього було так багато грошей на руках, буквально, і я не хотів знати. Він не став франчайзі.

Express Oil Change відрізняє себе завдяки чудовому сервісу та чудовим розташуванням.

Дистоп — Експрес-заміна масла — CC BY-NC 2.0.

Таблиця 5.5 Виконання стратегії диференціації

Стратегія диференціації пропонує важливі переваги та недоліки для фірм, які її приймають. Нижче ми проілюструємо кілька прикладів стосовно часто диференційованого продукту - жіночих сумок.

переваги	Лояльність покупців поширена серед покупців сумочок. Багатьом людям подобається бачити - і бачити з - дизайнерський логотип на продуктах, які вони купують, наприклад, знаковий C, який показаний на сумках Coach.	Шанель користується сильними маржами, оскільки їх відоме ім'я дозволяє їм стягувати премію за свої сумочки.
недоліки	Менш дорогі сумки від роздрібних продавців, таких як Target, забезпечують достатньо модного вигляду, щоб задовольнити багатьох покупців, чутливих до ціни. Ці особи вирішать заощадити свої гроші, уникаючи дорогих сумок від топових дизайнерів.	Імітації можуть вкрасти клієнтів, наприклад, це часто зустрічається з сумочками, що продаються вуличними торговцями.

Переваги та недоліки диференціації

Кожна загальна стратегія пропонує переваги, які фірми можуть потенційно використовувати, щоб насолоджуватися високими показниками, а також недоліки, які можуть пошкодити їх продуктивність. У разі диференціації ключовою перевагою є те, що ефективна диференціація створює можливість отримувати преміальні ціни від клієнтів (табл. 5.5). Це дозволяє фірмі насолоджуватися сильною нормою прибутку. Наприклад, Coca-Cola в даний час має прибуток приблизно 33 відсотки, а це означає, що близько тридцяти трьох центів кожного долара, який вона збирає від клієнтів, - це прибуток. Для порівняння, стратегія лідерства витрат Walmart забезпечила маржу менше 4 відсотків у 2010 році.

У свою чергу, сильна маржа означає, що фірмі не потрібно залучати величезну кількість клієнтів, щоб мати хороший загальний рівень прибутку. На щастя для Coca-Cola, фірма приваблює безліч покупців. Загалом, фірма отримала прибуток трохи менше 12 мільярдів доларів від продажів трохи більше 35 мільярдів доларів у 2010 році. Цікаво, що прибуток Walmart був лише на 25 відсотків вище (15 мільярдів доларів), ніж у Coca-Cola, тоді як обсяг продажів ($421 млрд) був у дванадцять разів більшим, ніж у Coca-Cola. ¹ Це порівняння прибутку та загального рівня прибутку ілюструє, чому стратегія диференціації настільки приваблива для багатьох фірми.

У тій мірі, в якій диференціація залишається на місці з часом, може бути створена лояльність покупців. Лояльні клієнти дуже бажані, оскільки вони не чутливі до ціни. Іншими словами, лояльність покупців змушує клієнта навряд чи перейти на продукцію іншої фірми, якщо ця фірма намагається вкрасти клієнта через більш низькі ціни. Багато любителів газованої води люто лояльні до продукції Coca-Cola. Штаб-квартира Coca-Cola знаходиться в Атланті, а лояльність до фірми особливо сильна в Грузії та прилеглих штатах. Pepsi та іншим брендам важко переконати відданих шанувальників Coca-Cola купувати свої напої, навіть пропонуючи глибокі знижки. Це допомагає підтримувати високий прибуток Coca-Cola, оскільки фірмі не потрібно відповідати будь-яким акціям, які запускають її конкуренти, щоб утримати своїх клієнтів.

Тим часом Pepsi також залучила велику кількість лояльних до бренду клієнтів, яких Coca-Cola намагається викрасти. Це підвищує прибуток Pepsi. На відміну від цього, газовані напої торгової марки, такі як Sam's Choice (який продається в Walmart) рідко привертають лояльність. В результаті їх потрібно пропонувати за дуже низькими цінами, щоб перейти з полиць магазинів у візки для покупок.

Крім існуючих конкурентів, стратегія диференціації також створює переваги щодо потенційних нових учасників. Зокрема, лояльність до бренду, яку клієнти відчувають до диференційованого продукту, ускладнює для нового учасника заманити цих клієнтів прийняти свій продукт. Наприклад, новий бренд соди буде боротися за те, щоб забрати клієнтів від Coca-Cola або Pepsi. Таким чином, стратегія диференціації допомагає створити бар'єри для входу, які захищають фірму та її галузь від нової конкуренції.

Великий ризик при використанні стратегії диференціації полягає в тому, що клієнти не будуть готові платити додатково, щоб отримати унікальні функції, які фірма намагається побудувати свою стратегію навколо. У 2007 році універмаг Dillard перестав носити чоловічий спортивний одяг, виготовлений Nautica, оскільки тема мореплавства бренду Nautica втратила значну частину свого кешу серед багатьох чоловіків (Kapner, 2007). Оскільки унікальність Nautica знизилася, Dillard вважав, що простір у своїх магазинах, які займала Nautica, може бути краще розподілений іншим брендам.

У деяких випадках клієнти можуть просто віддати перевагу більш дешевій альтернативі. Наприклад, продукти, що імітують зовнішній вигляд пропозицій від Ray-Ban, Tommy Bahama та Coach, привабливі для багатьох споживачів, що усвідомлюють цінність. Такі фірми повинні наполегливо працювати над розробкою продукції та маркетингом, щоб забезпечити достатню кількість клієнтів готові платити премію за свої товари, а не розраховуватися на нокафти.

В інших випадках клієнти бажають унікальних особливостей, які пропонує фірма, але конкуренти здатні імітувати функції досить добре, щоб вони більше не були унікальними. Якщо це станеться, клієнти не мають підстав платити премію за пропозиції фірми. IBM відчула біль цього сценарію, коли керівники намагалися слідувати стратегії диференціації на ринку персональних комп'ютерів. Стратегія працювала для IBM в інших сферах. Зокрема, IBM користувалася великим успіхом на ринку комп'ютерних комп'ютерів мейнфреймів, надаючи чудові послуги та стягуючи клієнтам премію за свої мейнфрейми. Власник бізнесу, який покладався на мейнфрейм для управління своєю компанією, не міг дозволити собі, щоб її мейнфрейм вийшов з експлуатації надовго. Тим часом мало хто з підприємств мав навички для виправлення власних мейнфреймів. Повідомлення IBM клієнтам полягало в тому, що вони будуть платити більше за продукти IBM, але це була хороша інвестиція, тому що коли мейнфрейм потребує ремонту, IBM надасть швидше і краще обслуговування, ніж його конкуренти могли б. Таким чином, клієнт буде відкритий для бізнесу знову дуже швидко після збою мейнфреймів.

Це позиціонування не вдалося, коли IBM використовувала його на ринку персональних комп'ютерів. Конкуренти, такі як Dell, змогли запропонувати послугу, яка була такою ж хорошою, як IBM, а також стягуючи нижчі ціни на персональні комп'ютери, ніж IBM стягувала. З точки зору клієнта, людині було б нерозумно платити більше за персональний комп'ютер IBM, оскільки IBM не пропонувала нічого унікального. В результаті IBM стабільно втрачала частку ринку. До 2005 року боротьба IBM призвела до того, що вона продала свій персональний комп'ютерний бізнес Lenovo. Однак фірма все ще успішна на ринку мейнфреймів, де її пропозиції залишаються диференційованими.

Фірми, які дотримуються стратегії диференціації, повинні «стежити» за контрафактними товарами, такими як штучні Rolexes, показані тут.

Вікісховище — публічне надбання.

Ключ на винос

Диференціація може бути ефективною стратегією бізнес-рівня в тій мірі, в якій фірма пропонує унікальні функції, які переконують клієнтів платити премію за свої товари та послуги.

Вправи

Які дві галузі, в яких стратегію диференціації було б важко реалізувати?
Що є прикладом диференційованого бізнесу біля вашого коледжу чи університету?
Назвіть три способи бізнесу, які надають розваги, які могли б краще диференціювати свої послуги. Як вони могли це зробити?

¹ Статистика прибутку, взята з фондових звітів Standard & Poor's на Coca-Cola та Walmart.

Посилання

Капнер, С. 2007, 1 листопада. Бренд Nautica втрачає позиції. CNN Гроші. Отримано з http://money.cnn.com/2007/10/31/news...tune/index.htm.

Кетчен, Дж., & Короткий, J.C. 2010. Гравець франшизи: Інтерв'ю з Доном Ларозом. Журнал прикладного менеджменту та підприємництва, 15 (4), 94—101.

Портер, М.Е. 1980. Конкурентна стратегія: Методи аналізу галузей та конкурентів. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Вільна преса.