Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

5.7: Застряг посередині

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    11417

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Опишіть проблему застрягання в середині різних родових стратегій.
    2. Зрозумійте, чому спроба догодити всім часто створює проблеми при розробці стратегії бізнес-рівня.

    Таблиця 5.11 Застряг посередині

    Кажуть, що фірма застрягла посередині, якщо вона не пропонує функцій, які є достатньо унікальними, щоб переконати клієнтів купувати її пропозиції, а її ціни занадто високі, щоб ефективно конкурувати на основі ціни. Фірми, які застрягли посередині, як правило, погано працюють, оскільки їм не вистачає чіткого ринку або конкурентних цін. Кілька прикладів таких фірм проілюстровані нижче.

    Підписані бутерброди з ростбіфом Арбі не дешевші, ніж інші фаст-фуди, а також не є видатними за смаком. Можливо, не дивно, що материнська компанія Wendy's намагається продати Арбі. Роздрібний продавець електроніки Circuit City виявився стиснутим чудовою пропозицією обслуговування конкурентом Best Buy та більш дешевими цінами, що стягуються на електроніку Walmart та Tar Фірма збанкрутувала в 2009 році після шістдесяти років в бізнесі.

    Sears та їх знаменитий каталог колись домінували в роздрібній торгівлі США, але нездатність культивувати клієнтів серед нових поколінь та ціни, які вище, ніж у конкурентів, важко ранили компанію.

    Kmart «Blue Light Specials», які попереджають покупців про глибоко знижений товар, відображають тривалі зусилля фірми бути лідером витрат. Але виникли на програшному кінці цінової війни з Walmart відправили фірму в банкрутство. Хоча Kmart уникнув банкрутства, це може бути питанням часу, поки світло не згасне назавжди для Kmart.

  • Застряг посередині: ні недорогий, ні диференційований

    Деякі фірми не в змозі ефективно проводити одну з загальних стратегій. Кажуть, що фірма застрягла посередині, якщо вона не пропонує функцій, які є достатньо унікальними, щоб переконати клієнтів купувати її пропозиції, а її ціни занадто високі, щоб ефективно конкурувати на основі ціни (таблиця 5.11). Арбі, здається, є хорошим прикладом. Фірмові бутерброди з ростбіфом Arby не дешевші, ніж інші бутерброди швидкого харчування, ні видатні за смаком. Фірми, які застрягли посередині, як правило, погано працюють, оскільки їм не вистачає чіткого ринку або конкурентних цін. Можливо, не дивно, що материнська компанія Wendy's намагається продати Arby, незважаючи на те, що нещодавно придбала компанію в 2008 році. Акціонери, очевидно, погодилися з планом скоротити втрату Арбі - ціна акцій Венді зросла на 7 відсотків у день оголошення плану (McWilliams, 2011).

  • Робити все означає нічого не робити добре

    Майкл Портер зазначив, що стратегія полягає в тому, щоб керівники вирішили, що фірма не збирається робити, як і вирішувати, що фірма збирається робити (Porter, 1996). Іншими словами, стратегія фірми на бізнес-рівні не повинна включати спроби задовольнити різноманітні потреби різних сегментів клієнтів у галузі. Жодна фірма не могла б це зняти.

    Ця ілюстрація 1887 року відображає урок байки Езопа «Міллер, його син та їхня дупа» - урок, який повинні слідувати керівникам.

    Вікісховище — публічне надбання.

    Проілюструвати цю ідею допомагає байка «Міллер, його син і їхня осла», розказана давньогрецьким казкарем Езопом. У цій казці мельник з сином ганяли свою дупу (осла) на ринок для продажу. Незабаром вони зіткнулися з групою дівчат, які знущалися над ними за прогулянку замість верхової їзди. Потім батько сказав синові покататися на тварині. Незабаром після цього батько і син підслуховували твердження чоловіка про те, що молоді люди не мають поваги до людей похилого віку. Почувши цю думку, батько сказав хлопчикові демонтувати тварину і він почав кататися. Вони просунулися на невелику відстань далі і зустріли компанію жінок і дітей. Кілька жінок припустили, що батькові було і смішно, і ліниво їздити, поки маленький син був змушений ходити один; знову двоє змінили положення. Інший спостерігач припустив, що вони не могли повірити, що чоловік є господарем звіра, судячи з того, як його обтяжували. Насправді чоловікові і його синові було б більше сенсу носити попу. Почувши це, батько з сином зв'язали ноги тварини разом і несли його на жердині. Коли вони перетинали міст біля міста, городяни почали збиратися і сміятися над неортодоксальним виглядом. Шум і хаос лякали звіра, приводячи його до трешу, поки він не впав у річку. З мовою в щоку відзначимо, що мораль історії полягає в тому, що якщо ви намагаєтеся догодити всім, ви можете втратити попу (Short & Ketchen, 2005).

  • Вийшовши з боку конкурентів

    У багатьох випадках фірми застрягають посередині не тому, що керівники не досягають чітко визначеної стратегії, а тому, що фірми просто перевершують своїх конкурентів. Після шести десятиліть як роздрібний продавець електроніки, Circuit City вийшов з бізнесу в 2009 році. Фірма просто втратила свою привабливість для клієнтів. Конкурентний роздрібний продавець електроніки Best Buy запропонував порівнянні ціни з цінами Circuit City, але перший запропонував набагато краще обслуговування клієнтів. Тим часом послуга, пропонована роздрібними торговцями знижками, такими як Walmart і Target на електроніку, не була кращою, ніж Circuit City, але їх ціни були кращими.

    Результати були передбачуваними - клієнти, які здійснювали покупки електроніки на основі отриманої послуги, перейшли до Best Buy, а покупці, орієнтовані на вартість, протегували Walmart і Target. Кончина Circuit City, ймовірно, була неминучою, оскільки йому не вистачало конкурентної переваги в бізнесі електроніки. Хоча Target була на переможному кінці цієї битви, керівники Target повинні турбуватися, що їх фірма може застрягти посередині між кращими цінами Walmart з одного боку і тенденцією спеціалізованих магазинів з іншого.

    Інший приклад пропонує бізнес персональних комп'ютерів IBM. IBM намагалася позиціонувати свої персональні комп'ютери за допомогою стратегії диференціації. Зокрема, персональні комп'ютери IBM пропонувалися за високими цінами, а фірма обіцяла запропонувати клієнтам відмінний сервіс натомість. На жаль для IBM, такі конкуренти, як Dell, змогли забезпечити рівний рівень обслуговування, продаючи комп'ютери за нижчими цінами. Ніщо не змусило комп'ютери IBM виділитися з натовпу, і фірма врешті-решт вийшла з бізнесу.

    На піку в середині 2000-х років, Movie Gallery працювала приблизно 4700 магазинів відеопрокату. До 2010 року фірма була мертва. Цю швидку кончину можна простежити до того, як фірма перестала маневрувати Netflix. Коли Netflix почав пропонувати недорогу оренду DVD через пошту, клієнти масово перейшли з галереї фільмів та інших магазинів прокату відео, таких як Blockbuster. Клієнти Netflix були в захваті від низьких цін фірми, величезного вибору та зручності відсутності необхідності відвідувати магазин для вибору та повернення відео. Галерея фільмів застрягла посередині - її ціни були вищими, ніж у Netflix, а сервіс Netflix був вищим. Після того, як людям не вистачало вагомих причин бути клієнтами Movie Gallery, доля фірми була запечатана.

    Netflix та Redbox залишили магазини прокату відео, такі як Movie Gallery та Blockbuster, застрягли посередині. Блокбастер подав заяву про банкрутство в кінці 2010 року.

    Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

    Ключ на винос

    • При виконанні стратегії бізнес-рівня фірма не повинна застрягати посередині між життєздатними загальними стратегіями бізнес-рівня, не пропонуючи унікальних функцій або конкурентних цін.

    вправи

    1. Який приклад фірми, яку ви вважаєте «застрягла посередині»? Якою була б ваша порада керівникам, відповідальним за цю фірму?
    2. Дослідіть компанію, яка збанкрутувала або іншим чином припинила діяльність за останнє десятиліття, оскільки їхня стратегія «застрягла в середині» інакше життєздатних загальних стратегій бізнес-рівня. Чи можна було запобігти його загибелі?

    Посилання

    МакВільямс, J. 2011, 21 січня. Венді/Арбі, щоб спробувати продати Арбі. Атлантичний журнал-Конституція. Отримано з www.ajc.com/бізнес/wendys-arbys-to- try-810320.html.

    Портер, М.Е. 1996. Що таке стратегія? Гарвардський бізнес-огляд, передрук 96608.

    Короткий, Дж., & Кетчен, Дж. 2005. Використання класичної літератури для викладання позачасових істин: ілюстрація, що використовує байки Езопа для навчання стратегічному управлінню. Журнал управлінської освіти, 29 (6), 816—832.