9.2: Структура робочої групи

2. Як групові норми, ролі та системи статусу впливають на поведінку та ефективність працівників?

Структура робочої групи може бути охарактеризована різними способами. Ми вивчимо кілька характеристик, які корисні для опису та розуміння того, чим відрізняється одна група від іншої. Ця матриця змінних, якщо взяти разом, намалює портрет робочих груп з точки зору відносно стійких властивостей групи. Аспектами структури групи, які слід враховувати, є (1) робочі ролі, (2) розмір робочої групи, (3) норми робочої групи, (4) відносини статусу та (5) згуртованість робочої групи. Показано, що кожен з цих факторів впливає на групові процеси, як показано в експонаті 9.3. Таким чином, матеріал, представлений тут, буде важливим, коли ми зосередимося на групових процесах пізніше в тексті.

Виставка 9.3 Структура та процес групи (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Робочі ролі

Для досягнення своїх цілей і підтримки своїх норм група повинна диференціювати трудову діяльність своїх членів. Один або кілька членів займають керівні посади, інші виконують основну роботу групи, а треті виконують ролі підтримки. Цю спеціалізацію діяльності прийнято називати рольовою диференціацією. Більш конкретно, робоча роль - це очікувана модель поведінки, призначена або віднесена до певної посади в організації. Він визначає індивідуальні обов'язки від імені групи.

Було запропоновано, що в організаційних умовах робочі ролі можна розділити на три типи на основі характеру діяльності, що охоплює роль. ⁶ Це:

1. Цілеспрямовані ролі. Ці ролі зосереджені на заходах, пов'язаних з завданнями, спрямованих на досягнення цілей групової діяльності.
2. Ролі, орієнтовані на відносини. Ці ролі підкреслюють подальший розвиток групи, включаючи побудову групової згуртованості та консенсусу, збереження гармонії групи, піклування про добробут членів групи тощо.
3. Самоорієнтовані ролі. Ці ролі підкреслюють конкретні потреби і цілі окремих членів, часто за рахунок групи.

Як ми могли очікувати, окремі члени групи часто виконують кілька з цих ролей одночасно. Наприклад, керівник групи повинен зосередити увагу групи на виконанні завдань, зберігаючи при цьому гармонію та згуртованість групи. Щоб побачити, як це працює, розглянемо власний досвід. Можливо, ви зможете розпізнати ролі, які ви зіграли в групах, до яких ви були членами. З вашого досвіду, ви грали кілька ролей або окремих ролей?

Мабуть, найкращий спосіб зрозуміти природу робочих ролей - це вивчити рольовий епізод. Рольовий епізод - це спроба пояснити, як вивчається та діє певна роль. Як видно в виставці 9.4, рольовий епізод починається з очікувань членів щодо того, що одна людина повинна робити на певній посаді (Етап 1). Потім ці очікування повідомляються індивіду (Етап 2), змушуючи індивіда сприймати очікування щодо очікуваної ролі (етап 3). Нарешті, індивід вирішує діяти за роллю з точки зору фактичної рольової поведінки (етап 4). Іншими словами, етапи 1 та 2 стосуються очікуваної ролі, тоді як етап 3 фокусується на сприйнятій ролі, а етап 4 фокусується на прийнятій ролі.

Розглянемо наступний простий приклад. Група може визначити, що її найновіший член несе відповідальність за отримання кави для учасників групи під час перерв (Етап 1). Потім ця роль пояснюється вступнику (Етап 2), який усвідомлює свою очікувану роль (етап 3). Виходячи з цих сприйняття (і, ймовірно, підкріплених груповими нормами), індивід тоді, ймовірно, здійснював би призначену поведінку (етап 4).

Слід зазначити кілька аспектів цієї моделі рольового епізоду. По-перше, Етапи 1 і 2 ініціюються групою і спрямовані на індивіда. Етапи 3 та 4, з іншого боку, представляють думки та дії індивіда, яка отримує подразники. Крім того, етапи 1 та 3 представляють когнітивні та перцептивні оцінки, тоді як етапи 2 та 4 представляють фактичну поведінку. Сума всіх ролей, призначених одній особі, називається рольовим набором.

Виставка 9.4 Спрощена модель рольового епізоду Джерело: адаптовано з Дж. Майерса та Дж. М. Твенге, соціальна психологія 13-е видання, (Нью-Йорк: McGraw Hill), 2018. (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, на умовах ліцензії CC BY-NC-SA 4.0)

Хоча представлений тут рольовий епізод здається простим, насправді ми знаємо, що це набагато складніше. Наприклад, люди зазвичай отримують кілька, а іноді і конфліктуючих повідомлень від різних груп, всі вони намагаються призначити їм певну роль. Це може легко призвести до рольового конфлікту. Повідомлення, надіслані особі, іноді можуть бути незрозумілими, що призводить до неоднозначності ролей. Нарешті, люди можуть просто отримувати занадто багато повідомлень, пов'язаних з ролями, що сприяє перевантаженню ролей. Обговорення цих тем зарезервовано для подальшого вивчення, де розглядаються кілька важливих аспектів психологічної адаптації до роботи.

Розмір робочої групи

Очевидно, що робочі групи можна знайти різних розмірів. Ранні теоретики управління витрачали значний час і зусилля безрезультатно, намагаючись визначити правильний розмір для різних типів робочих груп. Для більшості групових заходів просто немає потрібної кількості людей. Однак вони відкрили для себе багато про те, що відбувається, коли розмір групи збільшується. ⁷ Ряд відповідних співвідношень результатів розміру узагальнено в таблиці 9.2.

Таблиця 9.2 (Зазначення Авторства: Авторське право Університет Райса, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Шаблони групової взаємодії. Спочатку ми розглянемо вплив варіацій розміру групи на шаблони групової взаємодії. Серія класичних досліджень Bales та Borgatta вивчила це питання за допомогою методики, відомої як аналіз процесів взаємодії. ⁸ Ця техніка записує, хто кому говорить; використовуючи його, Бейлз та його колеги виявили, що менші групи (2-4 особи) зазвичай виявляли більшу напруженість, згоду та пошук думок, тоді як більші групи (13—16 осіб) показали більше звільнення напруги та надання пропозиції та інформація. Це говорить про те, що гармонія має вирішальне значення в менших групах і що люди в них мають більше часу для розвитку своїх думок і думок. З іншого боку, особи у більших групах повинні бути більш прямими через посилення конкуренції за увагу.

Ставлення до роботи. Збільшення розміру робочої групи досить послідовно виявляється зворотно пов'язаним із задоволенням, хоча відносини не надто міцні. ⁹ Тобто люди, що працюють у менших робочих підрозділах або відділах, повідомляють про більш високий рівень задоволеності, ніж ті, що знаходяться у великих підрозділах. Цей висновок не дивно з огляду на більшу увагу, яку приділяють меншим групам, і більшу важливість членів групи, як правило, відчувають у таких речах, як їх набір ролей.

Пропуски і обороти. Наявні дослідження показують, що збільшення розміру робочої групи та прогулів помірно пов'язані між працівниками «синіх комірців», хоча для робітників «білих комірців» таких відносин не існує. ¹⁰ Одне пояснення цих висновків полягає в тому, що збільшення розміру робочої групи призводить до зниження згуртованості групи, вищої спеціалізації завдань та біднішої комунікації. Як результат, стає важче задовольнити потреби вищого порядку на роботі, а відвідуваність роботи стає менш привабливою. Це пояснення може бути більш актуальним у випадку працівників «синіх комірців», які, як правило, мають невелику автономію та контроль над роботою. Білі комірці, як правило, мають більше можливостей для задоволення потреб. Аналогічні висновки існують і щодо плинності кадрів. Показники товарообігу вище в більших групах. ¹¹ Знову можна висунути гіпотезу, що оскільки більші групи ускладнюють задоволення потреб, є менше підстав для людей залишатися в організації.

Продуктивність. Чіткого взаємозв'язку між розміром групи та продуктивністю не виявлено. ¹² Для цього, мабуть, є вагома причина. Якщо ми не візьмемо до уваги тип виконуваного завдання, ми дійсно не можемо очікувати чітких або прямих відносин. Мітчелл пояснює це наступним чином:

Подумайте про завдання, де кожен новий член додає нову незалежну кількість продуктивності (тут можуть поміститися певні відрядні робочі місця). Якщо ми додамо більше людей, ми додамо більше продуктивності. З іншого боку, є завдання, де кожен працює разом і об'єднує свої ресурси. З кожною новою людиною додається приріст нових навичок або знань зменшується. Через деякий час збільшення в розмірах не зможе додати багато в групу, крім проблем з координацією та мотивацією. Великі групи будуть працювати менш добре, ніж малі групи. Взаємозв'язок між розміром групи та продуктивністю буде залежати від типу завдання, яке потрібно виконати. ¹³

Однак, коли ми дивимось на продуктивність та розмір групи, важливо визнати існування унікального фактора, який називається соціальним ненадійством, ¹⁴ - тенденцією окремих членів групи зменшувати свої зусилля над груповим завданням. Це явище виникає, коли (1) люди бачать своє завдання як неважливе або просте, (2) члени групи вважають, що їх індивідуальний вихід не можна ідентифікувати, і (3) члени групи очікують, що їхні колеги будуть коровати. Соціальна неприязнь є більш поширеним у більших групах, ніж у менших групах, імовірно тому, що наведені вище три фактори акцентуються. З управлінської точки зору цю проблему можна зменшити, надаючи працівникам більшу відповідальність за виконання завдань та більш складні завдання. Ця проблема розглядається в наступному розділі, присвяченому дизайну завдання.

Норми робочої групи

Поняття норм робочої групи являє собою складну тему з історією соціально-психологічних досліджень, що налічує кілька десятиліть. У цьому розділі ми виділимо кілька найважливіших аспектів норм та те, як вони стосуються людей на роботі. Ми розглянемо характеристики і функції норм робочої групи, а також відповідність і відхилення від них.

Характеристика норм робочої групи. Норма робочої групи може бути визначена як стандарт, який використовується членами групи і регулює поведінку членів в організації. Приклад можна побачити в типовій ситуації в класі, коли учні розробляють норму проти занадто часто говорити в класі. Вважається, що учні, які добре помітні, покращують свої оцінки за рахунок інших. Отже, створюється норма, яка намагається керувати прийнятною поведінкою в класі. Подібні приклади ми бачимо на робочому місці. Може існувати норма проти виробництва занадто багато або занадто мало, проти наближення до керівника, проти запізнення на роботу тощо.

Норми робочої групи можуть характеризуватися як мінімум п'ятьма факторами: ¹⁵

1. Норми узагальнюють і спрощують процеси групового впливу. Вони позначають процеси, за допомогою яких групи регулюють і регулюють поведінку членів.
2. Норми поширюються тільки на поведінку, а не на особисті думки і почуття. Хоча норми можуть базуватися на думках і почуттях, вони не можуть ними керувати. Тобто приватне прийняття групових норм не потрібно—потрібен лише публічний комплаєнс.
3. Норми, як правило, розробляються лише для поведінки, яку більшість членів групи розглядають як важливі.
4. Норми зазвичай розвиваються поступово, але процес можна прискорити при бажанні членів. Норми зазвичай розробляються членами групи у міру виникнення потреби, наприклад, коли виникає ситуація, яка вимагає нових основних правил для членів з метою захисту цілісності групи.
5. Всі норми поширюються не на всіх членів. Деякі норми, наприклад, застосовуються лише до молодих ініціатів (наприклад, отримання кави), тоді як інші базуються на стажу, статі, расі чи економічному класі.

Функції норм робочої групи. Більшість всіх груп мають норми, хоча деякі можуть бути більш великими, ніж інші. Щоб переконатися в цьому, вивчіть норми, які існують в різних групах, до яких ви належите. Які групи мають більш повно розроблені норми? Чому? Які функції виконують ці норми? Декілька зусиль було докладено, щоб відповісти на це питання. Загалом норми робочої групи виконують чотири функції в організаційних умовах: ¹⁶

1. Норми полегшують групове виживання. Коли група знаходиться під загрозою, норми дають основу для забезпечення цілеспрямованої поведінки і відкидання девіантної поведінки, що не є цілеспрямованим для групи. Це, по суті, явище «кругом вагонів».
2. Норми спрощують очікувану поведінку. Норми повідомляють членам групи, що від них очікується - що є прийнятним і неприйнятним - і дозволяють членам передбачати поведінку своїх членів групи та передбачати позитивні чи негативні наслідки власної поведінки.
3. Норми допомагають уникнути незручних ситуацій. Виявляючи прийнятну та неприйнятну поведінку, норми повідомляють членам групи, коли поведінка або тема завдає шкоди іншому члену. Наприклад, норма проти лайки сигналізує членам групи про те, що такі дії будуть завдавати шкоди комусь із групи і їх слід уникати.
4. Норми допомагають ідентифікувати групу і висловити її центральні цінності оточуючим. Норми, що стосуються одягу, мови, манери тощо, допомагають розповісти іншим, хто належить до групи і, в деяких випадках, що означає група. Норми часто служать об'єднанням точок для членів групи.

Відповідність і відхилення. Менеджери часто задаються питанням, чому співробітники дотримуються норм і диктатів своєї робочої групи навіть тоді, коли вони, здавалося б, працюють проти своїх найкращих інтересів. Це занепокоєння особливо сильне, коли працівники навмисно утримують продуктивність, що може призвести до підвищення доходів. Відповідь на це питання криється в понятті відповідності груповим нормам. Виникають ситуації, коли індивід підмітається групою і діє так, як він вважав за краще б цього не робити.

Щоб побачити, як це працює, розглянемо результати класичного дослідження індивідуальної відповідності груповим тискам, яке проводив Соломон Аш. ¹⁷ Аш провів лабораторний експеримент, в ході якого рідного предмета помістили в кімнату з декількома конфедератами. Кожній людині в кімнаті було запропоновано співставити довжину заданого рядка (X) з довжиною однієї з трьох нерівних ліній (A, B і C). Це показано в експонаті 9.5. Конфедерати, які виступили першими, всі були доручені перед експериментом визначити лінію C як лінію, найбільш схожу на X, хоча A була чітко відповіддю. Результати були вражаючими. У більш ніж третині випробувань в експерименті наївний суб'єкт заперечував докази власних почуттів і погодився з відповідями, наданими невідомими конфедератами. Іншими словами, зіткнувшись з одностайною відповіддю інших у групі, великий відсоток людей вирішили піти разом з групою, а не висловлювати суперечливу думку, хоча ці люди були впевнені, що їхні власні відповіді були правильними.

Що обумовлює таку відповідність груповим нормам? І, за яких умов індивід відхилиться від цих норм? Вважається, що відповідність груповим нормам обумовлена щонайменше трьома факторами. ¹⁸ По-перше, особистість відіграє головну роль. Наприклад, виявлено негативні кореляції між відповідністю та інтелектом, толерантністю та силою его, тоді як авторитаризм виявився позитивно пов'язаним. По суті, люди, які мають сильну самоідентичність, частіше дотримуються власних норм і відхиляються від норм групи, коли існує конфлікт між ними. По-друге, початковий стимул, який викликає відповіді, може впливати на відповідність. Чим неоднозначніший стимул (наприклад, новий і заплутаний наказ від вищого керівництва), тим більша схильність відповідати груповим нормам («Я не впевнений, що насправді означає новий порядок від керівництва, тому я просто піду разом з тим, що інші думають, що це означає»). У цьому сенсі відповідність забезпечує відчуття захисту та безпеки в новій і, можливо, загрозливій ситуації. Нарешті, самі групові характеристики можуть впливати на відповідність груповим нормам. Такі фактори, як ступінь тиску, що чиниться на членів групи, щоб відповідати, ступінь, в якій член ототожнюється з групою, та ступінь успішності групи у досягненні попередніх цілей, можуть впливати на відповідність.

Виставка 9.5 Експеримент Asch в груповому тиску та індивідуальному судженні (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC BY- NC-SA 4.0)

Що відбувається, коли хтось відхиляється від групових норм? Дослідження показують, що групи часто реагують збільшенням кількості спілкування, спрямованого на девіантного члена. ¹⁹ Це спілкування спрямоване на приведення девіантного в прийнятні межі, встановлені групою. Хороший приклад цього процесу можна побачити в класичному дослідженні Яніса групових процесів, що призвели до абортивного вторгнення бухти свиней на Кубі. ²⁰ На одній зустрічі радник президента Кеннеді Артур Шлезінгер висловив опозицію плану, хоча ніхто інший не висловлював подібних сумнівів. Прослухавши його опозицію деякий час, Роберт Кеннеді взяв Шлезінгера в сторону і сказав: «Можливо, ви маєте рацію, або ви можете помилятися, але президент зробив свій розум. Не натискайте його далі. Зараз настав час, коли кожен може допомогти йому». Яніс детально розповів про цей процес прийняття групових рішень і назвав його «груповим мисленням».

Коли девіантний член відмовляється прислухатися до повідомлення і наполягає в порушенні групових норм, члени групи часто реагують, відхиляючи або ізолюючи девіант. Вони говорять девіантним, по суті, що більше не будуть терпіти подібну поведінку і вважають за краще відновлювати групу. Якщо девіант не вигнаний, група повинна постійно протистояти поведінці, яка суперечить тому, що вона вважає правдою. Замість того, щоб ставити під сумнів або переглянути свої переконання, група вважає, що простіше - і безпечніше - позбавити себе від небезпечних впливів.

Системи статусу

Четвертою характеристикою, або структурною властивістю, робочих груп є система статусів. Системи статусу служать для диференціації осіб на основі якогось критерію або набору критеріїв. Існує п'ять загальних підстав, на яких робляться диференціації статусу: народження, особистісні характеристики, досягнення, володіння та формальний авторитет. Всі п'ять баз можна розглядати як встановлення статусу в робочих групах. Наприклад, працівник може досягти високого статусу через те, що він є сином начальника (народження), найяскравішим або найсильнішим членом групи (особистісні характеристики), найкращим виконавцем (досягнення), найбагатшим або високооплачуваним (володіння), або бригадиром або керівником (формальний авторитет).

Причини систем стану. Системи статусу можна побачити у більшості організацій. Ми розрізняємо синіх комірців та білих комірців (і навіть рожевих і золотих комірців), кваліфікованих торговців та некваліфікованих робітників, старших та молодших менеджерів, високих досягнень та низьких досягнень, а також популярних та непопулярних працівників. Навіщо ми це робимо? По суті, диференціація статусів в організаціях (і пов'язаних з ними статусних символів) служить чотирьом цілям: ²¹

Мотивація. Ми присвоюємо статус особам як нагороди або заохочення за виконання та досягнення. Якщо висока досягнення визнається позитивною поведінкою організації, індивіди охочіше докладають зусиль.

Ідентифікація. Символи статусу та статусу надають корисні сигнали до прийнятної поведінки в нових ситуаціях. У військових, наприклад, значки рангу швидко повідомляють членам, хто має повноваження і кому підкорятися. Точно так само і в бізнесі титули служать одній і тій же меті.

Гідність. Людям часто приписують статус як засіб поваги, що їм належить. Наприклад, наряд священнослужителя ідентифікує представника церкви.

Стабілізація. Нарешті, системи статусу та символи полегшують стабілізацію в іншому турбулентному середовищі, забезпечуючи силу безперервності. Моделі авторитету, рольові відносини та міжособистісні взаємодії впливають і, дійсно, визначаються діючою системою статусу. В результаті значно зменшується неоднозначність в робочій ситуації.

Статус може бути надано фізичній особі різними способами. Один із способів, поширених в організаціях, - це призначення та оформлення офісів. Джон Дін, радник колишнього президента Ніксона, надає наступний звіт щодо статусу в Білому домі:

Усі [у штабі Білого дому] жартували за позицію, близьку до вуха президента, і навіть недосвідчений спостерігач міг відчути незначні зміни статусу. Успіх і невдачі можна було помітити в розмірах, декорі, і розташуванні офісів. Той, хто переїхав до меншого офісу, був на шляху вниз. Якщо столяр, кабинетник або вішалка для шпалер був зайнятий в чиємусь кабінеті, це був вірний знак, що він був на підйомі. Кожен день робочі повзали над комплексом Білого дому, як мурахи. Вантажники зайнялися безперервним перетасуванням меблів з одного офісу в інший, коли люди переїжджали, вгору, вниз або назовні. Ми навчилися читати офісні зміни як індекс внутрішньої бюрократичної боротьби за владу. Витрати не мали відношення до Халдемана. Одного разу він ретортував, коли ми обговорювали, чи варто нам розкривати такі витрати: «Це місце є національним пам'ятником, і я не можу йому допомогти, якщо останні три президенти відпустять його в пекло». Насправді, витрати мали менше спільного з придатністю Білого дому, ніж з необхідністю його мешканців бачити відчутні докази свого престижу. ²²

Сучасні підприємства, які прагнуть залучити найкращих талантів, не мають офісних приміщень, які мають групу працівників, розмежованих у власних стінових офісах з дверима 20 років. ²³

Наприклад, один бізнес в Орландо витратив близько 330 000 доларів на проектування та будівництво свого простору.

Невідповідність статусу. Цікавим аспектом систем статусу в організаціях є поняття невідповідності статусу. Ця ситуація існує, коли людина висока на певних цінних вимірах, але низька на інших, або коли характеристики людини здаються неприйнятними для певної роботи. Приклади невідповідності статусу включають студента коледжу, який приймає роботу двірника протягом літа (зазвичай називають «дитиною коледжу» іншими двірниками), син президента, який працює свій шлях вгору через організаційну ієрархію (з прискореною швидкістю, само собою зрозуміло), або молодий швидко- менеджер відстеження, який підвищується до рівня, який зазвичай проводиться старшими співробітниками.

Невідповідність статусу представляє проблеми для всіх, хто бере участь. Індивід може стати мішенню ворожнечі та ревнощів з боку колег, які відчувають, що людина піднялася над його станцією. З іншого боку, колеги можуть бути змушені визнати власну відсутність успіху чи досягнень. Можна запитати, наприклад, «Чому цей молодий чоловік був підвищений над мною, коли у мене більше стажу?» Як мінімум два засоби захисту від цього конфлікту доступні менеджерам. Організація може (1) вибирати або заохочувати лише тих осіб, чиї характеристики збігаються з роботою та робочою групою, і (2) намагатися змінити цінності групи. Жодна з цих можливостей не здається реалістичною чи справедливою. Отже, динамічні організації, які справді винагороджують високі досягнення (замість стажу), повинні прийняти певний рівень конфлікту, що виникає внаслідок невідповідності статусу.

розширюється по всій земній кулі

Системи статусу в японському бізнесі

В Японії етикет - це не просто рецепт відповідних соціальних відповідей, це повне керівництво для ведення себе у всіх соціальних взаємодіях. В основі цієї системи соціальної взаємодії лежить свій статус всередині організації і суспільства.

Наслідки статусу в Японії можна побачити різними способами. Наприклад, коли двоє бізнесменів зустрічаються вперше, вони обмінюються візитними картками, перш ніж навіть привітатися один з одним. Уважно прочитавши карти, кожен точно знає ранг (і статус) іншого в організаційній ієрархії і, таким чином, як реагувати. Особа з нижчим статусом повинна схилятися нижче, ніж особа з вищим статусом.

Більш того, коли чотири менеджери сідають в машину, статус визначає, де кожен буде сидіти. Це показано на виставці 9.6, де видно, що найважливіший (найвищий статус) менеджер буде сидіти на задньому сидінні, безпосередньо за водієм. Аналогічно, коли чотири менеджери входять в ліфт, найменш старший стоїть перед елеватором управління, а старший позаду. У конференц-залі або в ресторані найпочесніше місце знаходиться найвіддаленіше від дверей, тоді як найменш шановане - найближче до дверей. Навіть в межах самої переговорної кімнати диван вважається вищим за рангом, ніж крісла.

Виставка 9.6 Почесне місце в Японії (Зазначення Авторства: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

Зрозуміло, що статус відіграє важливу роль у японських (та деяких інших східноазіатських) суспільствах. Статус визнає вік (важливу культурну змінну в цих суспільствах) і розповідає всім учасникам, як поводитися. Хоча така приписна практика може здатися дивною багатьом західникам, це цілком природно в Японії. Насправді багато японців вважають такі рекомендації корисними та зручними у визначенні соціальних відносин, уникненні незручних ситуацій та роблять ділові операції більш комфортними та продуктивними. Незалежно від того, чи є це сприйняття точним, системи статусу - це факт життя, який повинен бути визнаний західними менеджерами, які намагаються вести бізнес в Азії. Нерозуміння таких соціальних закономірностей ставить західного менеджера в явний невигідний стан.

---

Джерела: Еллісон, «Корисні японські ділові манери, щоб справити враження на клієнта чи гостя», Fast Japan, 21 жовтня 2016 року; М. Язінума і Р. Кеннеді, «Життя настільки просте, коли ти знаєш своє місце», Intersect, травень 1986, стор. 35—39.

Група Згуртованість

П'ята характеристика робочих груп - групова згуртованість. Ми всі контактували з групами, члени яких відчувають високий ступінь товариства, групового духу та єдності. У цих групах люди, здається, стурбовані добробутом інших членів групи, а також групи в цілому. Існує відчуття «ми проти них», що створює близькість між ними. Це явище називається груповою згуртованістю. Більш конкретно, групова згуртованість може бути визначена як ступінь, в якій окремі члени групи мотивовані залишатися в групі. За словами Шоу, «Члени високозгуртованих груп більш енергійні в груповій діяльності, вони рідше відсутні на групових засіданнях, вони щасливі, коли група досягає успіху, і сумно, коли вона не вдається, і т.д., тоді як члени менш згуртованих груп менш стурбовані діяльністю групи». ²⁴

Розглянемо два основні аспекти згуртованості робочої групи. Спочатку ми розглянемо основні причини згуртованості. Слідом за цим вивчимо його наслідки. Детермінанти групової згуртованості. Чому деякі робочі групи розвивають високий ступінь групової згуртованості, а інші - ні? Щоб відповісти на це питання, ми повинні вивчити як склад групи, так і кілька ситуаційних змінних, які відіграють певну роль у визначенні ступеня згуртованості. Основні фактори, що впливають на групову згуртованість, показані в експонаті 9.7. ²⁵ До них відносяться наступні:

Виставка 9.7 Детермінанти та наслідки групової згуртованості (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

• Групова однорідність. Чим однорідніша група, тобто тим більше членів мають схожі характеристики та фони - більша згуртованість.
• Групова зрілість. Групи, як правило, стають більш згуртованими просто в результаті проходження часу. Постійна взаємодія протягом тривалих періодів часу допомагає членам розвивати близькість, народжену спільним досвідом.
• Розмір групи. Менші групи мають простіший час розвитку згуртованості, можливо, через менш складні моделі міжособистісної взаємодії.
• Частота взаємодії. Групи, які мають більші можливості для регулярної або частої взаємодії, як правило, стають більш згуртованими, ніж групи, які зустрічаються рідше або члени яких більш ізольовані.
• Чіткі групові цілі. Групи, які точно знають, чого вони намагаються досягти, розвивають більшу згуртованість, частково через спільне почуття місії та відсутність конфлікту з приводу місії.
• Конкуренція або зовнішня загроза. Коли групи відчувають зовнішню загрозу чи ворожість, вони, як правило, тісніше об'єднуються. Існує, дійсно, «безпека в цифрах».
• Успіх. Успіх групи на попередньому завданні часто сприяє підвищенню згуртованості і відчуття «ми зробили це разом».

Іншими словами, на згуртованість робочої групи може впливати найрізноманітніші фактори. Точний спосіб, в якому відбуваються ці процеси, невідомо. Незважаючи на це, менеджери повинні визнати існування певних сил групової згуртованості, якщо вони хочуть зрозуміти природу групової динаміки в організаціях. Другий аспект групової згуртованості, який необхідно розуміти менеджерам, стосується їх наслідків.

Наслідки групової згуртованості. Як показано в експонаті 9.7, також можна виділити кілька наслідків групової згуртованості. Першим і найбільш очевидним наслідком є підтримка членства. Якщо привабливість групи буде досить сильніше, ніж привабливість альтернативних груп, то ми очікуємо, що індивід залишиться в групі. Значить, показники обороту повинні бути низькими.

Крім того, висока групова згуртованість зазвичай забезпечує групі значну владу над членами групи. Влада групи над членами залежить від рівня результатів, які члени очікують отримати від групи порівняно з тим, що вони могли б отримати альтернативними засобами. Коли група розглядається як дуже важлива для досягнення особистих цілей, люди, як правило, підкоряються волі групи.

По-третє, члени високозгуртованих груп, як правило, проявляють більшу участь та лояльність. Кілька досліджень показали, що зі збільшенням згуртованості відбувається більш часте спілкування між членами, більший ступінь участі в групових заходах та менше прогулів. Більше того, члени високозгуртованих груп, як правило, більш кооперативні та доброзичливі і, як правило, поводяться таким чином, щоб сприяти інтеграції між членами.

По-четверте, члени високозгуртованих груп, як правило, повідомляють про високий рівень задоволеності. Насправді поняття групової згуртованості майже вимагає, щоб все це було так, тому що навряд чи члени відчують, що залишаться з групою, якою вони незадоволені.

Нарешті, який вплив групової згуртованості на продуктивність? Тут не існує чітких стосунків. Натомість дослідження показують, що ступінь, з якою пов'язані згуртованість та продуктивність, модерується тим, наскільки члени групи приймають організаційні цілі. Це показано в експонаті 9.8. Зокрема, коли згуртованість та прийняття організаційних цілей високі, продуктивність, ймовірно, буде високою. Коли прийняття високе, але згуртованість низька, продуктивність групи, як правило, буде помірною. Нарешті, продуктивність, як правило, буде низькою, коли прийняття мети є низьким, незалежно від ступеня групової згуртованості. Іншими словами, висока продуктивність, швидше за все, буде результатом, коли високозгуртовані команди приймають цілі організації. В цей час обидві сили для виконання конгруентні.

Виставка 9.8 Групова згуртованість, цільову угоду та ефективність (Зазначення авторського права: Авторське право Rice University, OpenStax, за ліцензією CC BY-NC-SA 4.0)

управління зміна

Група Згуртованість

У швидко розвивається інноваційної автомобільної промисловості завжди важливо думати про вдосконалення та залишатися попереду конкурентів. Однак для Ford і Chevrolet у них є такі популярні транспортні засоби - F-150 та гібридний Volt відповідно - що пошук способів їх вдосконалення, не забираючи якостей, які роблять їх популярними, є ключовим.

З F-150, Ford мав один з найбільш продаваних автомобілів протягом більш ніж 30 років, але вдосконалення їх найпопулярніший автомобіль прийшов з його викликами. У 2015 році команда хотіла впровадити економічно шестициліндровий двигун EcoBoost, і повністю алюмінієвий кузов. Команда була стурбована ринком і сподівалася, що клієнти приймуть зміни до своєї улюбленої вантажівки.

Планування розпочалося за 18 місяців до цього, паралельно працюючи робочими групами над різними частинами проекту. Кожна команда відповідала за частину загального проекту, і вони часто збиралися разом, щоб переконатися, що вони працюють злагоджено, щоб створити життєздатний транспортний засіб. Найбільш вдалою частиною динаміки для Ford стала здатність команд обмінюватися відгуками. Піт Рейес висловлює менталітет командної роботи: «Усі перетинають кордони, і вони повернулися з усіма відгуками, які формували те, що ми збираємось робити».

Наявність згуртованості команди було в кінцевому підсумку те, що привело Форда до фінішу. Маючи понад 1000 членів загальної команди, співробітники змогли досягти дійсно життєздатного транспортного засобу, який важив на 700 фунтів менше, а також незліченні інші інновації, які дали вантажівці на 29 відсотків більше економії палива.

«Ми дотримувалися спільних цілей. Я не думаю, що коли-небудь буду працювати в команді, яка знову тісно», - заявив Рейес про свою команду менеджерів з розвитку. В результаті їх тісної командної роботи Ford оголосив про прибутки в третьому кварталі 1,9 мільярда, збільшившись на 1,1 мільярда в порівнянні з 2014 роком.

Питання:

1. Які виклики має враховувати такий великий проект, як проект Ford F-150 для успіху?
2. Які робочі групи Ford використовував протягом всього свого проекту, щоб отримати найкращі результати?
3. Чи можна перекласти успіхи Форда на інші менші команди? Як би ви застосували його найкращі практики до власного робочого середовища?

---

Джерела: J. Motivalli, «5 Надихаючі компанії, які покладаються на командну роботу, щоб бути успішним,» Успіх, Лютий 16, 2016, https://www.success.com/5-inspiring-...be-successful/; «All-New 2015 F-150 Найбільш запатентована вантажівка в історії Ford - Нові інновації зміцнити наступне покоління Light- Duty Пікап,» Медіа-центр Форд, 23 травня 2014 року, media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/ru/новини/2014/05/23/все-новий-2015-f-150-найбільш запатентований-вантажівка-в-форд-історії—new-inno.html; П. Фрідман, «Тіло роботи», Корпоративний веб-сайт Ford, доступ, 13 грудня 2018 року, corporate.ford.com/ інновації/f-15/0-тіло-з- work.html.

концепція перевірка

• Поясніть, що таке робочі ролі.
• Яку роль відіграє розмір групи у взаємодії членів групи?
• Що таке групові норми і яку роль вони відіграють у згуртованості груп?