5.3: Теорії на основі процесів
- Page ID
- 13798
Цілі навчання
- Поясніть, як співробітники оцінюють справедливість розподілу винагород.
- Опишіть три типи справедливості, які впливають на ставлення та поведінку працівників.
- Перерахуйте три питання, які люди розглядають, приймаючи рішення про те, чи варто докласти зусиль на роботі.
- Опишіть, як менеджери можуть використовувати принципи навчання та підкріплення для мотивації співробітників.
Окремий потік дослідження розглядає мотивацію як щось більше, ніж дію, спрямовану на задоволення потреби. Натомість теорії на основі процесів розглядають мотивацію як раціональний процес. Індивіди аналізують своє оточення, розвивають думки і почуття і реагують певним чином. Теорії процесів намагаються пояснити розумові процеси індивідів, які демонструють мотивовану поведінку. У цій категорії ми розглянемо теорію справедливості, теорію очікувань та теорію підкріплення.
Теорія власного капіталу
Уявіть, що вам платять 10 доларів на годину, працюючи офісним помічником. Ви тримали цю роботу протягом 6 місяців. Ви дуже добре справляєтеся з тим, що робите, ви придумуєте творчі способи полегшити ситуацію навколо вас, і ви хороший колега, який готовий допомагати іншим. Ви запізнюєтеся, коли це необхідно, і гнучкі, якщо просять змінити години. Тепер уявіть, що ви дізналися, що вони наймають іншого співробітника, який збирається працювати з вами, який буде мати таку ж посаду, і хто буде виконувати однотипні завдання. Ця конкретна людина володіє більш просунутими навичками роботи з комп'ютером, але незрозуміло, чи будуть вони використовуватися на роботі. Стартова оплата для цієї людини становитиме 14 доларів на годину. Як би ви себе почували? Чи були б ви настільки мотивованими, як і раніше, виходячи за рамки своїх обов'язків? Як би ви описали, що б ви відчували?
Якщо ваша реакція на цей сценарій відповідає «це було б несправедливо», ваша поведінка може бути пояснена за допомогою теорії справедливості (Adams, 1965). Відповідно до цієї теорії, індивіди мотивовані почуттям справедливості у своїх взаємодіях. Більше того, наше почуття справедливості є результатом соціальних порівнянь, які ми проводимо. Зокрема, ми порівнюємо наші вхідні дані та результати з іншими входами та результатами. Ми сприймаємо справедливість, якщо вважаємо, що співвідношення «вхід-результат», яке ми вносимо в ситуацію, схоже на співвідношення вхід-результат людини порівняння або референта. Сприйняття нерівності створює напругу всередині нас і спонукає нас до дій, які зменшать сприйняту нерівність.
Що таке входи та результати?
Входи - це внесок, який люди відчувають, що вони роблять у навколишнє середовище. У попередньому прикладі важка праця людини; лояльність до організації; кількість часу з організацією; і рівень освіти, підготовки та навичок можуть бути відповідними вкладами. Результати - це сприйняті нагороди, які хтось може отримати з ситуації. Для погодинної заробітної плати працівника в нашому прикладі ставка оплати 10 доларів на годину була основним результатом. Також можуть бути й інші, більш периферичні результати, такі як визнання або пільговий режим від менеджера. Однак у попередньому прикладі людина може міркувати наступним чином: я працюю тут 6 місяців. Я лояльний, і я добре працюю (входи). Мені платять $10 на годину за це (результати). Нова людина не має ніякого досвіду тут (введення референта), але буде виплачуватися $14 на годину. Така ситуація несправедлива.
Слід підкреслити, що сприйняття справедливості розвивається в результаті суб'єктивного процесу. Різні люди можуть дивитися на одну і ту ж ситуацію і сприймати різні рівні справедливості. Наприклад, інша людина може подивитися на той самий сценарій і вирішити, що ситуація справедлива, оскільки новачок має навички роботи з комп'ютером, і компанія доплачує за ці навички.
Хто такий референт?
Референтом інших може бути конкретна людина, а також категорія людей. Посилання повинні бути порівнянними з нами, інакше порівняння не має сенсу. Було б безглуздо для студентського працівника порівнювати себе з генеральним директором компанії, враховуючи відмінності в характері входів та результатів. Натомість особи можуть порівнювати себе з кимось, хто виконує подібні завдання в межах однієї організації або, у випадку генерального директора, з іншою організацією.
Реакції на несправедливість
Теорія окреслює кілька потенційних реакцій на сприйняту нерівність. Часто ситуація може розглядатися перцептивно, змінюючи наше сприйняття наших власних або входів і результатів референта. Наприклад, ми можемо виправдати ситуацію, принижуючи власні вклади (я насправді не дуже наполегливо працюю над цією роботою), оцінюючи наші результати більш високо (я отримую цінний досвід роботи, тому ситуація не така вже й погана), спотворюючи входи іншої людини (новий найм дійсно більш компетентний, ніж я, і заслуговує на те, щоб їй заплатили більше), або спотворюючи результати іншої людини (вона отримує 14 доларів на годину, але доведеться працювати з паршивим менеджером, тому ситуація не несправедлива). Іншим варіантом було б мати референт збільшення вхідних даних. Якщо інша людина привносить більше до ситуації, отримати більше з ситуації було б справедливо. Якщо цю людину можна змусити працювати більше або працювати над більш складними завданнями, справедливість буде досягнута. Людина, яка відчуває сприйняту нерівність, також може зменшити входи або намагатися збільшити результати. Якщо нижчеоплачувана людина докладає менше зусиль, сприймається нерівність буде зменшена. Дослідження показують, що люди, які сприймають нерівність, знижують ефективність своєї роботи або знижують якість своїх матеріалів (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971). Збільшення результатів може бути досягнуто за допомогою законних засобів, таких як переговори про підвищення зарплати. У той же час дослідження показують, що ті, хто відчуває нерівність, іноді вдаються до крадіжки, щоб збалансувати ваги (Greenberg, 1993). Інші варіанти включають зміну особи порівняння (наприклад, інші, які виконують подібну роботу в різних організаціях, платять лише мінімальну заробітну плату) та вихід із ситуації, кинувши (Schmidt & Marwell, 1972). Іноді може знадобитися розглядати прийняття судових дій як потенційний результат сприйнятої нерівності. Наприклад, якщо працівник дізнається, що основна причина розриву в оплаті праці пов'язана з гендерною ознакою, людина може відреагувати на ситуацію шляхом прийняття юридичних заходів, оскільки дискримінація за статтю в оплаті праці є незаконною в Сполучених Штатах.
Реакції на нерівність | Приклад |
---|---|
спотворювати сприйняття | Зміна мислення, щоб повірити, що референт насправді є більш кваліфікованим, ніж вважалося раніше |
Збільшення вхідних даних референта | Заохочуючи референта працювати більше |
Зменшити власний вхід | Навмисно докладаючи менше зусиль на роботі. Зниження якості своєї роботи |
Збільшення власних результатів | Переговори про підвищення для себе або використання неетичних способів збільшення винагороди, таких як крадіжка у компанії |
Змінити референт | Порівнюючи себе з тим, хто гірше |
Залиште ситуацію | Відмова від роботи |
Зверніться до судового позову | Позов на компанію або подання скарги, якщо несправедливість, про яку йдеться, знаходиться під правовим захистом |
Джерело: На основі результатів досліджень, повідомлених в Carrell, MR, & Dittrich, JE (1978). Теорія справедливості: новітня література, методологічні міркування та нові напрямки. Огляд Академії управління, 3, 202—210; Гудман, П.С., і Фрідман, А. (1971). Експертиза теорії нерівності Адамса. Адміністративна наука щоквартально, 16, 271—288; Грінберг, Дж. (1993). Крадіжка в ім'я справедливості: Інформаційні та міжособистісні модератори крадіжки реакцій на недоплату нерівності. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 54, 81—103; Шмідт, Д.Р., & Marwell, G. (1972). Зняття коштів та перерозподіл винагород як відповідь на нерівність. Журнал експериментальної соціальної психології, 8, 207—211.
Нерівність переплати
Що б ви зробили, якби відчували, що ви надмірно винагороджені? Іншими словами, як би ви себе почували, якби ви були новим працівником у нашому сценарії студент-працівник? Спочатку теорія справедливості припускала, що надмірно винагороджені особи відчують провину і збільшать свої зусилля для відновлення сприйняття справедливості. Однак дослідження не дають підтримки цьому аргументу. Натомість, здається, що люди відчувають менше лиха внаслідок надмірної винагороди (Austin & Walster, 1974). Неважко уявити, що люди знаходять сприйнятливі способи боротьби з подібною ситуацією, наприклад, вважають, що вони мають більше навичок і приносять більше до ситуації порівняно з референтом. Тому дослідження не підтримують прогнози теорії справедливості щодо людей, яким переплачують (Evan & Simmons, 1969).
Індивідуальні відмінності в реакціях на нерівність
Поки ми припускали, що як тільки люди відчують, що ситуація несправедлива, вони будуть мотивовані реагувати. Однак чи нерівність турбує всіх однаково? Дослідники визначили рису особистості, яка пояснює різні реакції на нерівність, і назвали цю рису чутливістю до справедливості (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987). Особи, чутливі до справедливості, очікують підтримувати справедливі відносини, і вони відчувають лихо, коли відчувають, що вони надмірно винагороджені або недонагороджені. У той же час є деякі особи, які є доброзичливими, ті, хто дає, не чекаючи отримання багато взамін, і мають право, які розраховують отримати істотну компенсацію за відносно невеликий внесок. Тому теорія є більш корисною для пояснення поведінки осіб, чутливих до рівності, і організаціям потрібно буде приділяти особливу увагу тому, як ці особи розглядають свої стосунки.
Справедливість поза справедливістю: процесуальне та взаємозалежне правосуддя
Теорія справедливості розглядає сприйняту справедливість як мотиватор. Однак те, як теорія акціонерного капіталу визначає справедливість, обмежується справедливістю винагород. Починаючи з 1970-х років, дослідження справедливості на робочому місці почали приймати більш широке уявлення про справедливість. Теорія справедливості стосується справедливості результату, і тому вона вважається теорією розподільного правосуддя. Розподільне правосуддя стосується того, наскільки результати, отримані від організації, сприймаються як справедливі. Виокремлено два інші види справедливості: процесуальне правосуддя та взаємозалежне правосуддя.
Припустимо, що ви тільки що дізналися, що отримуєте підвищення по службі. Зрозуміло, що це захоплюючий результат і приходить з підвищенням заробітної плати, підвищенням відповідальності та престижу. Якщо ви відчуваєте, що заслуговуєте на підвищення, ви б сприймали високу розподільну справедливість (ваше отримання просування справедливе). Однак пізніше ви дізналися, що вище керівництво вибрало ваше ім'я з капелюха! Що б ви відчули? Ви все ще можете сподобатися результату, але відчуваєте, що процес прийняття рішень був несправедливим. Якщо так, ви описуєте почуття процесуальної справедливості. Процесуальне правосуддя відноситься до ступеня, в якій справедливі процедури прийняття рішень використовуються для прийняття рішення. Людей не хвилює тільки справедливість винагороди. Вони також очікують, що процеси прийняття рішень будуть справедливими. Насправді дослідження показують, що працівники піклуються про процесуальну справедливість багатьох організаційних рішень, включаючи звільнення, відбір працівників, спостереження за працівниками, оцінки ефективності та рішення про оплату праці (Alge, 2001; Bauer et al., 1998; Kidwell, 1995). Люди також схильні більше піклуватися про процесуальне правосуддя в ситуаціях, коли вони не отримують результату, якого вони вважають, що заслуговують (Brockner & Wisenfeld, 1996). Якби ви не отримали підвищення і пізніше виявили, що керівництво вибрало кандидата, вибираючи імена з капелюха, як би ви себе почували? Це можна розглядати як додавання образи до травми. Коли люди не отримують винагороди, які вони хочуть, вони, як правило, притягають керівництво відповідальним, якщо процедури не справедливі (Brockner et al., 2007).
Чому працівники піклуються про процесуальне правосуддя? Є три потенційні причини (Кропанцано, Боуен, & Gilliland, 2007; Тайлер, 1994; Тайлер, Degoey, & Smith, 1996). По-перше, люди схильні вважати, що справедливість - це самоціль, і це правильно. По-друге, чесні процеси гарантують майбутні винагороди. Якщо ваше ім'я було вибрано з капелюха, ви не маєте контролю над процесом, і немає гарантії, що ви отримаєте майбутні акції. Якщо процедури справедливі, ви, швидше за все, вірите, що все вийде в майбутньому. По-третє, справедливість повідомляє, що організація цінує своїх співробітників і піклується про їх добробут.
Дослідження виявило багато шляхів досягнення процесуального правосуддя. Наприклад, надання працівникам попереднього повідомлення перед тим, як звільнити їх, звільнити їх або дисциплінувати їх сприймається як справедливий (Kidwell, 1995). Попереднє повідомлення допомагає співробітникам підготуватися до змін, що стоять перед ними, або дає їм можливість змінити свою поведінку, поки не стало занадто пізно. Також важливо дозволити співробітникам голосу в прийнятті рішень (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, Kanfer, & Earley, 1990). При розробці системи оцінки ефективності або реалізації реорганізації може бути гарною ідеєю попросити людей про їх внесок, оскільки це збільшує сприйняття справедливості. Навіть коли неможливо залучити працівників, надання пояснень працівникам корисно для сприяння процесуальному правосуддя (Schaubroeck, May, & William, 1994). Нарешті, люди очікують послідовності в лікуванні (Bauer et al., 1998). Якщо одній людині надається додатковий час при проходженні тесту, а інший - ні, люди сприймають прийняття рішень як несправедливе.
Тепер уявімо момент, коли ваш начальник сказав вам, що ви отримуєте підвищення по службі. Точні слова вашого менеджера були: «Так, ми проводимо вам акцію. Робота настільки проста, що ми думали, що навіть ви впораєтеся з нею». Тепер яка ваша реакція? Почуття несправедливості, яке ви можете відчути зараз, пояснюється взаємодіючою справедливістю. Взаємодіюча справедливість стосується ступеня, в якій до людей ставляться з повагою, добротою та гідністю у міжособистісних взаємодіях. Ми очікуємо, що наші колеги, керівники та клієнти будуть ставитися з гідністю. Коли трапляється протилежне, ми відчуваємо гнів. Навіть стикаючись з негативними наслідками, такими як скорочення зарплати, ставлення до гідності та поваги служить буфером та полегшує наш стрес (Грінберг, 2006).
OB Toolbox: бути справедливою людиною!
- Розподіляючи винагороди, переконайтеся, що ви звертаєте увагу на різні рівні внеску співробітників. Поводження з усіма однаково може бути несправедливим, якби вони брали участь і сприяли на різних рівнях. Люди, які є більш кваліфікованими, кваліфікованими, або ті, хто зробив більше, ніж інші, очікують отримати більшу частку винагород.
- Іноді вам, можливо, доведеться ігнорувати внески людей, щоб розподілити певні нагороди. Деякі винагороди або привілеї можуть бути краще розподілені порівну (наприклад, медичне страхування) або виходячи з потреб конкретного працівника (наприклад, неоплачувана відпустка за станом здоров'я).
- Зверніть увагу на те, як ви приймаєте рішення. Перш ніж приймати рішення, попросіть людей висловити вам свою думку, якщо це можливо. Поясніть свої рішення людям, на яких це впливає. Перш ніж впроваджувати зміни, заздалегідь повідомте людям. Послідовно дотримуватися правил серед співробітників.
- Зверніть увагу на те, як ви розмовляєте з людьми. Ставтеся до інших так, як ви хочете, щоб до них ставилися. Будьте добрими, ввічливими та уважними до своїх почуттів.
- Пам'ятайте, що справедливість в очах глядача. Навіть коли ви відчуваєте, що ви справедливі, інші можуть не відчувати себе так само, і саме їх сприйняття має значення. Тому зверніть увагу на те, щоб його сприймали як справедливе.
- Людей не хвилює лише власний рівень справедливості. Вони також звертають увагу на те, як ставляться і до інших. Тому, крім звернення уваги на те, як себе почувають конкретні співробітники, важливо створення почуття справедливості у всій організації.
Джерела: Адаптовано з ідей в Colquitt, J.A. (2004). Чи взаємодіє справедливість одного з справедливістю багатьох? Реакції на процесуальне правосуддя в колективах. Журнал прикладної психології, 89, 633—646; Кропанцано, Р., Боуен, Д. Е., & Гілліленд, С.В. (2007). Управління організаційним правосуддям. Академія перспектив менеджменту, 21, 34—48.
Роботодавці виграють від звернення уваги на всі три типи сприйняття справедливості. Окрім того, що це правильно робити, звернення уваги на сприйняття справедливості призводить до результатів, про які компанії піклуються. Несправедливість безпосередньо шкодить психологічному здоров'ю та добробуту співробітників і сприяє стресу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Високий рівень справедливості створює більш високий рівень прихильності працівників до організацій, і вони пов'язані з більш високою продуктивністю роботи, більш високим рівнем організаційного громадянства (поведінки, які не є частиною посадової інструкції, але допомагають організації іншими способами, наприклад, позитивно кажучи про компанії та допомагаючи іншим), і більш високий рівень задоволеності клієнтів. І навпаки, низький рівень справедливості призводить до помсти та підтримки профспілки (Блейдер, 2007; Коен-Чараш і Спектор, 2001; Colquitt et al., 2001; Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007; Мастерсон, 2001; Мастерсон та співавт., 2000; Moorman, 1991; Skarlicki & Folger, 1997).
Теорія очікувань
Відповідно до теорії очікувань, індивідуальна мотивація докласти більш-менш зусиль визначається раціональним розрахунком, в якому індивіди оцінюють своє становище (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Згідно з цією теорією, індивіди задають собі три питання.
Перше питання полягає в тому, чи вважає людина, що високий рівень зусиль призведе до результатів, що представляють інтерес, таких як продуктивність або успіх. Це сприйняття позначається очікуванням. Наприклад, чи вважаєте ви, що зусилля, які ви доклали в класі, пов'язані з тим, щоб добре працювати в цьому класі? Якщо ви це зробите, ви, швидше за все, докладаєте зусиль.
Друге питання полягає в тому, наскільки людина вважає, що продуктивність пов'язана з наступними результатами, такими як винагороди. Це сприйняття позначається інструментальністю. Наприклад, чи вважаєте ви, що отримання хорошої оцінки в класі пов'язане з нагородами, такими як отримання кращої роботи, або отримання схвалення від вашого інструктора, або від ваших друзів або батьків? Якщо ви це зробите, ви, швидше за все, докладаєте зусиль.
Нарешті, люди також стурбовані цінністю нагород, які очікують їх в результаті виконання. Очікуване задоволення, яке буде результатом результату, позначається валентністю. Наприклад, ви цінуєте отримання кращої роботи або отримання схвалення від інструктора, друзів чи батьків? Якщо ці результати бажані для вас, ваша тривалість та інструментальність високі, і ви, швидше за все, докладаєте зусиль.
Теорія очікувань - це добре прийнята теорія, яка отримала велику увагу досліджень (Heneman & Schwab, 1972; Van Eerde & Thierry, 1996). Він простий і інтуїтивно зрозумілий. Розглянемо наступний приклад. Припустимо, що ви працюєте в концесійному стенді кінотеатру. Ви продавали в середньому 100 комбо попкорну та безалкогольних напоїв на день. Тепер ваш менеджер просить збільшити це число до 300 комбо в день. Чи були б ви мотивовані спробувати збільшити свої цифри? Ось що ви, можливо, думаєте:
- Тривалість: Чи можу я це зробити? Якщо я постараюся сильніше, чи можу я реально досягти цього числа? Чи є зв'язок між тим, наскільки сильно я намагаюся і досягаю я цієї мети чи ні? Якщо ви відчуваєте, що можете досягти цього числа, якщо спробуєте, у вас висока тривалість.
- Інструментальність: Що в ньому для мене? Що станеться, якщо я досягну 300? Які результати будуть слідувати? Чи збираються вони дати мені підвищення зарплати 2%? Чи збираюся я бути названий продавцем місяця? Чи збираюся я отримати словесну похвалу від свого менеджера? Якщо ви вважаєте, що хороша робота пов'язана з певними результатами, інструментальність висока.
- Валентність: Як я ставлюся до результатів, про які йдеться? Чи відчуваю я, що підвищення зарплати на 2% бажано? Чи вважаю я, що мене назвали продавцем місяця привабливим? Чи вважаю я, що похвалу мого менеджера бажано? Якщо ваші відповіді «так», валентність позитивна. На відміну від цього, якщо ви вважаєте результати небажаними (ви, безумовно, не хочете бути названим продавцем місяця, тому що ваші друзі будуть висміювати вас), валентність негативна.
Якщо ваші відповіді на всі три питання є позитивними - ви відчуваєте, що можете це зробити, ви отримаєте результат, якщо ви це зробите, і ви цінуєте нагороду - ви, швидше за все, будете мотивовані, щоб докласти більше зусиль для продажу більшої кількості комбо.
Як менеджер, як ви можете мотивувати співробітників? Насправді менеджери можуть впливати на всі три сприйняття (Cook, 1980).
Впливаючи на сприйняття очікуваної
Співробітники можуть не вірити, що їх зусилля призводять до високої продуктивності з безлічі причин. По-перше, вони можуть не мати навичок, знань або здібностей для успішного виконання своєї роботи. Відповіддю на цю проблему може стати навчання співробітників або найм людей, які мають кваліфікацію для розглянутих робочих місць. По-друге, низький рівень очікуваності може бути тому, що працівники можуть відчувати, що щось інше, крім зусиль, прогнозує продуктивність, наприклад, політична поведінка з боку працівників. Якщо працівники вважають, що робоче середовище не сприяє успішній роботі (ресурсів бракує або ролі незрозумілі), очікувана тривалість також постраждає. Тому корисним буде очищення шляху до продуктивності та створення середовища, в якому співробітники не відчувають себе обмеженими. Нарешті, деякі працівники можуть сприймати невеликий зв'язок між своїми зусиллями та рівнем продуктивності, оскільки вони мають зовнішній локус контролю, низьку самооцінку або інші риси особистості, які обумовлюють їх вірити, що їхні зусилля не матимуть значення. У таких випадках надання позитивних відгуків та заохочення може допомогти мотивувати співробітників.
Впливаючи на сприйняття інструментальності
Показуючи співробітникам, що їх продуктивність винагороджується збирається збільшити сприйняття інструментальності. Тому першим кроком у впливі інструментальності є підключення оплати праці та інших винагород до продуктивності за допомогою бонусів, систем нагород та оплати заслуг. Однак цього не завжди достатньо, тому що люди можуть не знати про деякі нагороди, які очікують високих виконавців. Оприлюднення будь-яких конкурсів або програм нагород необхідно, щоб принести винагороду до обізнаності співробітників. Важливо також підкреслити, що винагороджується продуктивність, а не щось інше. Наприклад, якщо компанія має нагороду працівника місяця, яка обертається серед співробітників, співробітники навряд чи вважають, що продуктивність винагороджується. Цей тип безчесної системи винагороди може фактично перешкоджати мотивації найефективніших працівників, розмиваючи інструментальність.
Впливаючи на валентність
Співробітники, швидше за все, будуть мотивовані, якщо вважають винагороду привабливою. Цей процес передбачає пошук керівниками того, що цінують їхні співробітники. Бажані винагороди, як правило, справедливі та задовольняють різні потреби співробітників. Забезпечення високої валентності передбачає знайомство з працівниками компанії. Розмова з працівниками та опитування їх про те, які нагороди вони вважають цінними - це деякі методи, щоб отримати розуміння. Нарешті, надання працівникам вибору між кількома нагородами може бути гарною ідеєю для підвищення валентності.
Очікувана | Інструментальність | Валентність |
---|---|---|
|
|
|
Теорія армування
Теорія підкріплення заснована на роботі Івана Павлова про поведінкове кондиціонування і більш пізній роботі Б.Ф. Скіннера про оперантне кондиціонування (Скіннер, 1953). Відповідно до теорії підкріплення, поведінка є функцією його результатів. Уявіть собі, що хоча вас ніхто не просив, ви запізнилися і склали звіт. Коли менеджер дізнався, вона була в захваті і взяла вас на обід і щиро подякувала. Наслідки після вашої доброї справи були сприятливими, і тому ви з більшою ймовірністю продемонструєте подібну поведінку в майбутньому. Іншими словами, ваша ініціатива була посилена. Натомість, якщо ваш менеджер нічого не сказав про це, і всі проігнорували вашу жертву, ви рідше демонструєте подібну поведінку в майбутньому.
Теорія підкріплення базується на простій ідеї, яку можна розглядати як здоровий глузд. Починаючи з дитинства, ми вчимося через підкріплення. Якщо ви спостерігали, як маленька дитина відкриває навколишнє середовище, ви побачите теорію підкріплення в дії. Коли дитина виявляє, що маніпулювання краном призводить до того, що вода виходить назовні і вважає цей результат приємним, він частіше повторить поведінку. Якщо він обпікає руку під час гри з гарячою водою, дитина, швидше за все, буде триматися подалі від крана в майбутньому.
Незважаючи на простоту підкріплення, скільки разів ви бачили, як позитивна поведінка ігнорується, або, що ще гірше, негативна поведінка винагороджується? У багатьох організаціях це звичний сценарій. Люди виходять за межі поклику обов'язку, але їх дії ігноруються або критикуються. Люди з руйнівними звичками можуть не отримувати покарань, оскільки керівник боїться реакції, яку людина дасть при зіткненні. Проблемні працівники можуть навіть отримувати винагороди, такі як акції, тому вони будуть переведені в інше місце і стануть чужою проблемою. Більш того, люди часто отримують винагороду за неправильну поведінку. Стівен Керр позначив це явище «дурістю нагородження А, сподіваючись на Б» (Керр, 1995). Наприклад, компанія може робити публічні заяви про важливість якості. Проте, якщо вони вирішать винагороджувати відправлення вчасно, незалежно від кількості дефектів, що містяться в відправленнях, співробітники, швидше за все, ігнорують якість і зосереджуються на поспіху процесу доставки. Оскільки люди вчаться повторювати свою поведінку на основі наслідків після попередньої діяльності, керівникам потрібно буде систематично вивчати наслідки поведінки працівників та робити втручання, коли це необхідно.
Підсилення втручань
Теорія підкріплення описує чотири втручання для зміни поведінки співробітників. Два з них - методи збільшення частоти бажаної поведінки, тоді як інші два - методи зменшення частоти небажаної поведінки.
Малюнок 5.11 Методи армування
Позитивне підкріплення | Негативне підкріплення |
---|---|
Позитивна поведінка з подальшими позитивними наслідками (менеджер хвалить працівника) | Позитивна поведінка з подальшим усуненням негативних наслідків (менеджер припиняє ниття співробітника) |
Покарання | Вимирання |
Негативна поведінка з подальшими негативними наслідками (менеджер знижує співробітника) | Негативна поведінка з подальшим усуненням позитивних наслідків (менеджер ігнорує поведінку) |
Позитивне підкріплення - це метод підвищення бажаної поведінки (Beatty & Schneier, 1975). Позитивне підкріплення передбачає переконатися, що поведінка зустрінеться з позитивними наслідками. Наприклад, вихвалення працівника за шанобливе ставлення до клієнта є прикладом позитивного підкріплення. Якщо похвала відразу ж слідує за позитивною поведінкою, працівник побачить зв'язок між поведінкою та позитивними наслідками і буде мотивований повторювати подібну поведінку.
Негативне підкріплення також використовується для збільшення бажаної поведінки. Негативне підкріплення передбачає видалення неприємних результатів після того, як продемонстровано бажану поведінку. Ниття співробітника для завершення звіту - приклад негативного підкріплення. Негативний стимул у навколишньому середовищі залишатиметься присутнім, поки не буде продемонстрована позитивна поведінка Проблема негативного підкріплення полягає в тому, що негативний стимул може призвести до несподіваної поведінки і може не стимулювати бажану поведінку. Наприклад, людина може почати уникати менеджера, щоб уникнути ниття.
Вимирання використовується для зменшення частоти негативної поведінки. Вимирання - це видалення винагород після негативної поведінки. Іноді негативна поведінка демонструється, оскільки їх ненавмисно винагороджують. Наприклад, було показано, що коли люди отримують винагороду за свою неетичну поведінку, вони, як правило, демонструють більш високий рівень неетичної поведінки (Harvey & Sims, 1978). Таким чином, коли винагороди після небажаної поведінки видаляються, частота майбутньої негативної поведінки може бути зменшена. Наприклад, якщо співробітник пересилає небажані повідомлення електронної пошти, що містять жарти, коментування та сміх над цими жартами може спонукати людину продовжувати пересилати ці повідомлення. Повністю ігнорування таких повідомлень може знизити їх частоту.
Покарання - ще один метод зниження частоти небажаної поведінки. Покарання передбачає представлення негативних наслідків після небажаної поведінки. Давати співробітнику попередження за послідовне запізнення на роботу - приклад покарання.
Графіки армування
Окрім типів підкріплень, дослідники також зосередили свою увагу на графіках підкріплення (Beatty & Schneier, 1975). Підкріплення представлено за безперервним графіком, якщо підсилювачі дотримуються всіх випадків позитивної поведінки. Прикладом безперервного графіка може бути надання працівникові комісії з продажу кожного разу, коли він робить продаж. У багатьох випадках безперервні графіки непрактичні. Наприклад, важко було б хвалити співробітника кожен раз, коли він вчасно з'являється на роботу. Графіки з фіксованим співвідношенням передбачають надання винагород кожен n-й раз, коли продемонстровано правильну поведінку. Прикладом цього може бути надання працівникові премії за кожен десятий продаж, який він робить. Змінне співвідношення передбачає надання підкріплення за випадковою схемою, наприклад, вихваляння працівника іноді, коли людина з'являється вчасно. У разі безперервних графіків зміна поведінки є більш тимчасовою. Як тільки винагорода буде знята, людина може припинити виконувати бажану поведінку. Найбільш довговічні результати відбуваються при змінних співвідношеннях, але є також деякі докази того, що безперервні графіки дають вищу продуктивність, ніж змінні графіки (Beatty & Schneier, 1975; Cherrington & Cerrington, 1974; Saari & Latham, 1982; Yukl & Latham, 1975).
OB Toolbox: Будьте ефективними у використанні дисципліни
Як керівнику іноді, можливо, доведеться дисциплінувати співробітника, щоб усунути небажану поведінку. Ось кілька порад, щоб зробити цей процес більш ефективним.
- Розглянемо, чи є покарання найефективнішим способом модифікації поведінки. Іноді ловити людей в акті робити добрі справи і хвалити або винагороджувати їх краще, ніж карати негативну поведінку. Замість того, щоб критикувати їх за запізнення, подумайте про те, щоб хвалити їх, коли вони вчасно. Морква може виявитися більш ефективною, ніж палички. Ви також можете зробити поведінку вимерлою, видаливши будь-які нагороди, які слідують за небажаною поведінкою.
- Будьте впевнені, що покарання відповідає злочину. Якщо покарання занадто суворе, як працівник, про який йде мова, так і колеги, які дізнаються про покарання, відчують, що це несправедливо. Несправедливе покарання не може змінити небажану поведінку.
- Будьте послідовні у своєму поводженні з працівниками. Майте дисциплінарні процедури та застосовуйте їх однаково до всіх. Несправедливо виконувати правило для одного конкретного працівника, але потім дати іншим безкоштовний пропуск.
- Документуйте поведінку, про яку йде мова. Якщо працівник збирається бути дисциплінованим, докази повинні виходити за рамки чуток.
- Будьте своєчасні з дисципліною. Коли між поведінкою та покаранням проходить тривалий проміжок часу, це менш ефективно зменшує небажану поведінку, оскільки зв'язок між поведінкою та покаранням слабший.
Джерела: Адаптовано з ідей Амвросія, М.Л., & Кулик, С.Т. (1999). Старі друзі, нові обличчя: дослідження мотивації в 1990-х роках. Журнал менеджменту, 25, 231—292; Гаффі, К.Дж., і Хелмс, М.М. (2001). Ефективна дисципліна працівників: справа Служби внутрішніх доходів. Управління державним персоналом. — С. 30. — С. 111—128.
Систематичний спосіб застосування принципів теорії підкріплення називається Модифікація організаційної поведінки (або OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999). Це систематичне застосування теорії підкріплення для зміни поведінки працівників на робочому місці. Модель складається з п'яти етапів. Процес починається з визначення поведінки, яка буде змінена. Припустимо, що ми зацікавлені в скороченні прогулів серед співробітників. На кроці 2 нам потрібно виміряти базовий рівень прогулу. Скільки разів на місяць відсутній той чи інший співробітник? На кроці 3 визначаються попередні та наслідки поведінки. Чому цей співробітник відсутній? Що ще важливіше, що відбувається, коли працівник відсутній? Якщо поведінка ненавмисно винагороджується (наприклад, людина все ще отримує зарплату або може уникнути неприємних доручень, оскільки хтось інший робить їх), ми можемо очікувати, що ці позитивні наслідки посилять прогул. Натомість, щоб зменшити частоту прогулів, потрібно буде подумати про фінансові чи соціальні стимули слідувати позитивній поведінці та негативним наслідкам слідувати негативній поведінці. На етапі 4 реалізується втручання. Усунення позитивних наслідків негативної поведінки може бути ефективним способом боротьби з ситуацією, або, в стійких ситуаціях, можуть застосовуватися покарання. Нарешті, на кроці 5 поведінка періодично вимірюється і підтримується.
Дослідження, що вивчають ефективність OB Mod, підтримували модель в цілому. Огляд літератури показав, що втручання OB Mod призвели до поліпшення продуктивності на 17% (Stajkovic & Luthans, 1997). Зокрема, у виробничих умовах OB Mod був ефективним способом підвищення продуктивності, хоча позитивні ефекти спостерігалися і в сервісних організаціях.
Ключові виноси
Процесні теорії використовують психічні процеси співробітників як ключ до розуміння мотивації співробітників. Відповідно до теорії власного капіталу, працівники демотивуються, коли вони розглядають розподіл винагороди як несправедливий. Сприйняття справедливості формується порівняннями, які вони роблять між своїми входами та результатами щодо входів та результатів референта. Слідуючи теорії справедливості, дослідження визначили два інші типи справедливості (процедурна та інтерактивна), які також впливають на реакції та мотивацію працівників. Відповідно до теорії очікувань, співробітники мотивовані, коли вони вважають, що їх зусилля призведуть до високої продуктивності (очікуваності), коли вони вважають, що їх продуктивність призведе до результатів (інструментальність), і коли вони вважають, що результати після виконання бажані (валентність). Теорія підкріплення стверджує, що поведінка є функцією її наслідків. Правильно пов'язуючи винагороду з позитивною поведінкою, усуваючи нагороди після негативної поведінки та покараючи негативну поведінку, лідери можуть збільшити частоту бажаної поведінки. Ці три теорії особливо корисні при розробці систем винагороди в компанії.
Вправи
- Ваш менеджер каже вам, що найкращий спосіб забезпечити справедливість розподілу винагороди - це зберегти заробітну плату в таємниці. Як би ви відповіли на це твердження?
- Коли ви розподіляєте бонуси або платите, як би ви забезпечили сприйняття справедливості?
- Які відмінності між процесуальним, взаємодіючим та розподільним правосуддям? Перелічіть способи, за допомогою яких ви могли б збільшити кожне з цих сприйняття справедливості.
- На прикладах поясніть поняття очікуваності, інструментальності та валентності.
- Деякі практики та дослідники вважають OB Mod неетичним, оскільки це може розглядатися як спосіб маніпуляції. Якою була б ваша реакція на таку критику?
Посилання
Адамс, Дж. Нерівність у соціальному обміні. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 2, с. 267—299). Нью-Йорк: Академічна преса.
Алге, Б.Дж. (2001). Вплив комп'ютерного спостереження на сприйняття конфіденційності та процесуального правосуддя. Журнал прикладної психології, 86, 797—804.
Остін, В., і Уолстер, Е. (1974). Реакції на підтвердження та непідтвердження очікувань власного капіталу та нерівності. Журнал особистості та соціальної психології, 30, 208—216.
Бауер, Т.Н., Маерц, К.П., молодший, Долен, М.Р., & Чемпіон, М.А. (1998). Поздовжня оцінка реакцій заявника на тестування працевлаштування та зворотний зв'язок результатів тесту. Журнал прикладної психології, 83, 892—903.
Бітті, Р.В., і Шнайєр, К.Е. (1975). Випадок для позитивного підкріплення. Бізнес-горизонти, 18, 57—66.
Блейдер С.Л. Що спонукає організаційних членів до колективізації? Несправедливість та ідентифікація як попередники атестації союзу. Організаційна наука, 18, 108—126.
Брокнер, Дж., Фішман, А.Ю., Реб, Дж., Голдман, Б., Шпігель, С., & Сад, К. (2007). Процесуальна справедливість, сприятливість результату та судження відповідальності органу влади. Журнал прикладної психології, 92, 1657—1671.
Брокнер, Дж., Візенфельд, Б.М. (1996). Інтегративна основа для пояснення реакцій на рішення: Інтерактивні ефекти результатів і процедур. Психологічний вісник, 120, 189—208.
Каррелл, М.Р., і Дітріх, Дж. Е. (1978). Теорія справедливості: новітня література, методологічні міркування та нові напрямки. Огляд Академії управління, 3, 202—210.
Черрінгтон, Дж., і Черрінгтон, Дж. Участь, результативність та оцінка. Бізнес-горизонти, 17, 35—44.
Коен-Чараш Ю., & Спектор, П.Е. (2001). Роль правосуддя в організаціях: Метааналіз. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 86, 278—321.
Колквіт, Дж. А., Конлон, Д. Е., Вессон, М.Дж., Портер, К.О. Л., і Нг, К.Ю. (2001). Справедливість у тисячолітті: метааналітичний огляд 25-річного дослідження організаційної справедливості. Журнал прикладної психології, 86, 425—445.
Кук, К.В. (1980). Рекомендації щодо управління мотивацією. Бізнес-горизонти, 23, 61—69.
Кропанцано, Р., Боуен, Д. Е., & Гілліленд, С.В. (2007). Управління організаційним правосуддям. Академія перспектив менеджменту, 21, 34—48.
Еван, В.М., і Сіммонс, Р.Г. (1969). Організаційні ефекти несправедливих винагород: Два експерименти щодо невідповідності статусу. Огляд інженерного менеджменту IEEE, 1, 95—108.
Гудман, П.С., Фрідман А. Експертиза теорії нерівності Адамса. Адміністративна наука щоквартально, 16, 271—288.
Грінберг, Дж. (1993). Крадіжка в ім'я справедливості: Інформаційні та міжособистісні модератори крадіжки реакцій на недоплату нерівності. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 54, 81—103.
Грінберг, Дж. (2004). Управління стресом на робочому місці шляхом сприяння організаційній справедливості. Організаційна динаміка, 33, 352—365.
Грінберг, Дж. Втрата сну через організаційну несправедливість: послаблення реакцій безсоння на нерівність недоплати з наглядовою підготовкою взаємодіючого правосуддя. Журнал прикладної психології, 91, 58—69.
Харві, Х.В., і Сімс, Х.П. (1978). Деякі детермінанти неетичної поведінки прийняття рішень: експеримент. Журнал прикладної психології, 63, 451—457.
Генеман, Г.Г., & Шваб, Д.П. (1972). Оцінка досліджень теорії очікувань прогнозів ефективності роботи працівників. Психологічний вісник, 78, 1—9.
Гусеман, Р.К., Хетфілд, Дж., і Майлз, Е. Новий погляд на теорію власного капіталу: Конструкція чутливості до власного капіталу. Огляд Академії управління, 12, 222—234.
Кернан, М.К., і Хангес, П.Дж. (2002). Реакція, що залишилася в живих на реорганізацію: попередні та наслідки процесуального, міжособистісного та інформаційного правосуддя. Журнал прикладної психології, 87, 916—928.
Керр, С. Про дурість нагородження А, сподіваючись на Б. Академія менеджменту виконавчого, 9, 7—14.
Кідвелл, Р.Е. Рожеві ковзає без сліз. Академія менеджменту виконавчого, 9, 69—70.
Лінд, Е.А., Канфер, Р., & Ерлі, К.П. (1990). Голос, контроль та процесуальне правосуддя: інструментальні та неінструментальні проблеми у судженнях справедливості. Журнал особистості та соціальної психології, 59, 952—959.
Лютанс, Ф., Стайкович А.Д. (1999). Посилити для продуктивності: Необхідність вийти за рамки оплати і навіть винагороди. Академія менеджменту виконавчого, вул. 13, 49—57.
Мастерсон С.С. Просаюча модель організаційної справедливості: Пов'язка сприйняття працівниками та клієнтами та реакціями на справедливість. Журнал прикладної психології, 86, 594—604.
Мастерсон, С.С., Льюїс, К., Голдман, Б.М., і Тейлор, С.М. (2000). Інтеграція справедливості та соціального обміну: різний вплив справедливих процедур та поводження на трудові відносини. Журнал Академії Менеджменту, 43, 738—748.
Мурман, Р.Х. (1991). Взаємозв'язок між організаційною справедливістю та поведінкою організаційного громадянства: Чи впливають сприйняття справедливості на громадянство працівника? Журнал прикладної психології, 76, 845—855.
Портер, Л.В., & Лоулер, Е.Е. (1968). Управлінські установки та результативність. Гоумвуд, Іллінойс: Ірвін.
Саарі, Л.М., і Латхем, Г.П. (1982). Реакція працівників на постійні та змінні графіки посилення коефіцієнтів, що включають грошовий стимул. Журнал прикладної психології, 67, 506—508.
Шаубрук, Дж., Мей, Д.Р., і Вільям, Б.Ф. (1994). Пояснення процесуального правосуддя та реакція працівників на економічні труднощі: польовий експеримент. Журнал прикладної психології, 79, 455—460.
Шмідт, Д. Р., і Марвелл, Г. (1972). Зняття коштів та перерозподіл винагород як відповідь на нерівність. Журнал експериментальної соціальної психології, 8, 207—211.
Скарлицький Д.П., Фолгер Р. Відплата на робочому місці: ролі розподільного, процесуального та взаємодіючого правосуддя. Журнал прикладної психології, 82, 434—443.
Скіннер, Б.Ф. (1953). Наука і поведінка людини. Нью-Йорк: Вільна преса.
Стайкович, А.Д., & Лютанс, Ф. (1997). Метааналіз впливу модифікації організаційної поведінки на виконання завдань, 1975—1995 рр. Журнал Академії Менеджменту, 40, 1122—1149.
Теппер, Б.Дж. (2001). Наслідки організаційної несправедливості для здоров'я: випробування основних та інтерактивних ефектів. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 86, 197—215.
Тайлер, Т.Р. (1994). Психологічні моделі мотиву правосуддя: попередники розподільчого та процесуального правосуддя. Журнал особистості та соціальної психології, 67, 850—863.
Тайлер, Т., Дегої, П., & Сміт, Х. (1996). Розуміння того, чому має значення справедливість групових процедур: Тест психологічної динаміки моделі групової цінності. Журнал особистості та соціальної психології, 70, 913—930.
Ван Ерде, В., Тьєррі, Х. (1996). Моделі очікуваності Врума та критерії, пов'язані з роботою: Мета-аналіз. Журнал прикладної психології, 81, 575—586.
Вром В.Г. (1964). Робота і мотивація. Нью-Йорк: Уайлі.
Юкл, Г.А., і Латхем, Г.П. (1975). Наслідки графіків посилення та стимулюючих величин для продуктивності працівників: Проблеми, що виникають у промислових умовах. Журнал прикладної психології, 60, 294—298.