2.3: Культурне різноманіття
- Page ID
- 13643
Цілі навчання
- Поясніть, що таке культура.
- Визначте чотири виміри культури, які є частиною структури Хофстеде.
- Опишіть деякі способи, якими національна культура впливає на організаційну поведінку.
Культура відноситься до цінностей, вірувань та звичаїв, які існують у суспільстві. У Сполучених Штатах робоча сила стає все більш багатокультурною, причому близько 16% усіх працівників народжуються за межами країни. Крім того, світ праці стає все більш міжнародним. Світ переживає трансформацію, в якій Китай, Індія та Бразилія стають основними гравцями світової економіки. Компанії розуміють, що ведення міжнародного бізнесу забезпечує доступ до сировини, ресурсів і більш широкої клієнтської бази. Для багатьох компаній міжнародний бізнес - це те, де основна частина прибутку лежить, наприклад, для корпорації Intel, де 70% всіх доходів надходить з-за меж Сполучених Штатів. Міжнародні компанії також стають основними гравцями в Сполучених Штатах. Наприклад, китайська компанія Lenovo придбала бізнес персональних комп'ютерів IBM і стала третім за величиною виробником комп'ютерів у світі. В результаті цих тенденцій розуміння ролі національної культури для організаційної поведінки може надати вам конкурентну перевагу у вашій кар'єрі. Насправді, коли-небудь у вашій кар'єрі, ви можете знайти себе працювати в якості емігранта. Емігрант - це той, хто тимчасово призначений на посаду в чужій країні. Такий досвід може бути неоціненним для вашої кар'єри і кинути виклик вам покращити розуміння та оцінку відмінностей між культурами.
Чим культури відрізняються один від одного? Якщо ви коли-небудь відвідували країну, відмінну від вашої, у вас, мабуть, є історії, щоб розповісти про те, які аспекти культури були різними, а які були схожі. Можливо, ви помітили, що у багатьох районах Сполучених Штатів люди регулярно вітають незнайомців з посмішкою, коли вони заходять у ліфт або бачать їх на вулиці, але така ж поведінка привітатися та посміхатися незнайомцям буде вважатися дивною у багатьох частинок Європи. В Індії та інших районах Азії дорожні потоки з власними правилами, при цьому люди не підкоряються червоним вогням, зупиняють і навантажують пасажирів на автомагістралі або безперервно гулять без видимих причин. Насправді, коли мова йде про культуру, ми схожі на рибу в морі: ми можемо не усвідомлювати, як культура формує нашу поведінку, поки не залишимо свою і не поїдемо кудись ще. Культурні відмінності можуть формувати те, як люди одягаються, як вони діють, як вони формують стосунки, як вони звертаються один до одного, що вони їдять та багато інших аспектів повсякденного життя. Звичайно, говорити про національні культури не означає, що національні культури єдині. У багатьох країнах можна говорити про існування культур на основі регіону або географії. Наприклад, в США південні, східні, західні та середньозахідні регіони країни асоціюються з дещо іншими значеннями.
Думати про сотні різних способів, якими культури можуть відрізнятися, не дуже практично, коли ви намагаєтеся зрозуміти, як культура впливає на поведінку на роботі. З цієї причини робота Герта Хофстеде, голландського соціолога, є важливим внеском у літературу. Хофстеде вивчав співробітників IBM в 66 країнах і показав, що чотири виміри національної культури пояснюють важливе джерело варіацій між культурами. Дослідження також показують, що культурні варіації щодо цих чотирьох вимірів впливають на поведінку працівників на роботу, ставлення, добробут, мотивацію, лідерство, переговори та багато інших аспектів організаційної поведінки (Hofstede, 1980; Tsui, Nifadkar, & Ou, 2007).
Таблиця\(\PageIndex{1}\): Структура культури Хофстеде, корисний інструмент для розуміння систематичних відмінностей між культурами.
Індивідуалізм Культури, в яких люди визначають себе як особистості і формують більш вільні зв'язки зі своїми групами. |
Колективізм Культури, де люди мають більш міцні зв'язки з їх членство в групі формує особистість самоідентичності. |
---|---|
|
|
Низька відстань влади Суспільство, яке розглядає нерівний розподіл влади як відносно неприйнятне. |
High Power Distance Суспільство, яке розглядає нерівний розподіл влади як відносно прийнятне. |
---|---|
|
|
Культури уникнення низької невизначеності, в яких люди комфортно в непередбачуваних ситуаціях і мають високу толерантність до неоднозначності. |
Культури уникнення високої невизначеності, в яких люди віддають перевагу передбачуваним ситуаціям і мають низьку терпимість до неоднозначності |
---|---|
|
|
Культури маскулінності, в яких люди цінують досягнення і конкурентоспроможність, а також придбання грошей та інших матеріальних об'єктів. |
Культури жіночності, в яких люди цінують підтримку хороших відносин, турботу про слабких і якість життя. |
---|---|
|
|
Джерело: Адаптовано з інформації в культурних вимірах Герта Хофстеде. Отримано 12 листопада 2008 року з www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php.
Індивідуалізм-колективізм
Індивідуалістичні культури - це культури, в яких люди визначають себе як особистість і формують більш вільні зв'язки зі своїми групами. Ці культури цінують самостійність і незалежність людини, впевненість у власних силах і творчість. Такі країни, як США, Великобританія та Австралія, є прикладами індивідуалістичних культур. На відміну від цього, колективістські культури - це культури, де люди мають більш міцні зв'язки зі своїми групами, а членство в групі формує особистість особистості. Азіатські країни, такі як Китай і Японія, а також країни Латинської Америки мають вищий колективізм.
У колективістських культурах люди визначають себе як частину групи. Насправді це може бути одним із способів виявити рівень індивідуалізму та колективізму людей. Коли індивідуалісти задаються таким питанням, як «Хто ти? Розкажіть мені про себе», - вони частіше говорять про свої вподобання та антипатії, особисті цілі чи досягнення. Коли колективістам задають одне і те ж питання, вони частіше визначають себе по відношенню до інших, наприклад, «Я китаєць» або «Я дочка лікаря і домогосподарки». У мене двоє братів». Іншими словами, в колективістських культурах самоідентичність формується в більшій мірі членством в групі (Triandis, McCusker, & Hui, 1990).
У колективістських суспільствах сімейні узи більш впливові в повсякденному житті людей. Хоча індивідуалісти часто посилаються на свою ядерну сім'ю, думаючи про свої сім'ї, колективісти, швидше за все, визначають сім'ю в більш широкому сенсі, включаючи двоюрідних братів, дядьків, тіток та других двоюрідних братів. Члени сім'ї більше залучені до життя один одного. Наприклад, в таких суспільствах, як Іран, Греція та Туреччина, розширені члени сім'ї можуть бачити один одного кілька разів на тиждень. У багатьох колективістських суспільствах мова відображає рівень взаємодії між членами розширеної сім'ї таким чином, що можуть існувати різні слова, що використовуються для позначення матері проти бабусь і дідусів по батькові, тіток або дядьків. Крім того, що частіше взаємодіють один з одним, члени сім'ї мають сильне почуття зобов'язання один до одного. Наприклад, діти часто розраховують жити з батьками, поки не вийдуть заміж. У колективістських країнах, таких як Таїланд, Японія та Індія, вибір кар'єри або пошук чоловіка - це все сімейні справи. У цих культурах члени сім'ї відчувають відповідальність за поведінку один одного таким чином, що неправильна поведінка однієї людини може бути причиною сорому для решти сім'ї (Hui & Triandis, 1986). Розуміння важливості сім'ї в колективістських культурах має вирішальне значення для розуміння їхньої робочої поведінки. Наприклад, одна багатонаціональна нафтова компанія в Мексиці страждала від низької продуктивності. Коли ситуація була досліджена, з'ясувалося, що новий керівник дочірньої компанії позбувся щомісячної фієсти для співробітників компанії та їх сімей за припущенням, що це марна трата часу і грошей. Співробітники інтерпретували це як означає, що компанія більше не піклується про свої сім'ї (Рафаель, 2001). В Індії такі компанії, як Intel, організовують «взяти батьків на робочий день» і залучати батьків до зусиль з набору персоналу, розуміючи роль батьків у кар'єрі та виборі роботи майбутніх співробітників (Frauenheim, 2005).
Колективісти більше прив'язані до своїх груп і мають більш постійні прихильності до цих груп. І навпаки, індивідуалісти намагаються частіше міняти групи і мати слабші зв'язки з ними. Важливо визнати, що для колективістів весь людський Всесвіт не вважається їхньою групою. Іншими словами, колективісти проводять більш різкі відмінності між групами, до яких вони належать, і тими, до яких вони не належать. Вони можуть бути приємними та доброзичливими до своїх членів групи, одночасно діючи набагато більш конкурентоспроможно та агресивно по відношенню до членів поза групою. Ця тенденція має важливі наслідки для роботи. Хоча індивідуалісти можуть точніше оцінювати ефективність своїх колег, колективісти, швидше за все, будуть щедрими при оцінці своїх членів групи. Freeborders, програмна компанія, що базується в Сан-Франциско, Каліфорнія, виявила, що, незважаючи на те, що це було проти політики компанії, китайські працівники регулярно обмінювалися інформацією про зарплату зі своїми колегами. Ця ситуація змусила їх змінити свою систему оплати праці шляхом стандартизації оплати праці на рівні робочих місць, а потім підвищення після більш частих оцінок (Fruenheim, 2005; Hui & Triandis, 1986; Javidan & Dastmalchian, 2003; Гомес, Шапіро, & Кіркман, 2000).
Колективістські товариства підкреслюють відповідність групі. Японська приказка «цвях, який стирчить, забивається» ілюструє, що відрізнятися від групи небажано. У цих культурах непослухатися або не погоджуватися зі своєю групою важко, і людям може бути важко сказати «ні» своїм колегам чи друзям. Замість того, щоб сказати «ні», що буде трактуватися як повстання або, принаймні, вважатися грубим, вони можуть використовувати непрямі способи незгоди, наприклад, сказати «Я повинен подумати про це» або «це було б важко». Таке непряме спілкування заважає іншій стороні втратити обличчя, але може спричинити непорозуміння в міжнародних зв'язках з культурами, які мають більш прямий стиль. Колективістські культури можуть мати більшу перевагу командним нагородам на відміну від індивідуальних винагород. Наприклад, в одному дослідженні понад 75% випробовуваних на Філіппін розглядали командну оплату як справедливу, тоді як менше 50% суб'єктів, що базуються в США, розглядали командні нагороди як справедливі (Kirkman, Gibson, & Shapiro, 2001).
Відстань потужності
Дистанція влади відноситься до ступеня, до якої суспільство розглядає нерівний розподіл влади як прийнятний. Простіше кажучи, деякі культури більш егалітарні, ніж інші. У культурах низької потужності, егалітаризм є нормою. У культурах високої влади, люди, які займають більш потужні посади, такі як менеджери, вчителі або ті, хто старше, розглядаються як більш потужні і заслуговують на більш високий рівень поваги. Культури високої потужності відстані - це ієрархічні культури, де кожен має своє місце. Потужні люди повинні діяти потужно, тоді як ті, хто займає нижчі позиції, як очікується, виявлять повагу. Наприклад, Таїланд - це культура дистанції високої потужності і, починаючи з дитинства, люди вчаться розпізнавати, хто перевершує, рівний або поступається їм. При проходженні людей, які є більш могутніми, очікується, що особи схиляються, і чим сильніше людина, тим глибше був би лук (Pornpitakpan, 2000). Менеджери у культурах високої потужності ставляться з вищим ступенем поваги, що може здивувати тих, хто в культурах з меншою владою. Менеджер Citibank в Саудівській Аравії був здивований, коли співробітники вставали кожного разу, коли він проходив повз (Denison, Haaland, & Goelzer, 2004). Так само в Туреччині учні початкових та середніх шкіл вітають свого вчителя, стоячи кожного разу, коли вчитель входить до класу. У цих культурах посилатися на менеджера або вчителя з їх ім'ям було б надзвичайно грубо. Висока відстань влади в культурі може легко спричинити непорозуміння з тими, хто з низької влади віддалених суспільств. Наприклад, кульгаве рукостискання, яке може дати хтось із Індії, або кандидат на роботу з Чаду, який дивиться на підлогу протягом усього співбесіди, насправді демонструють свою повагу, але ця поведінка може трактуватися як свідчення про відсутність впевненості або навіть неповагу в культурах низької потужності.
Одним з найважливіших способів, за допомогою якого силова дистанція проявляється на робочому місці, є те, що в культурах високої потужності, співробітники навряд чи будуть ставити під сумнів владу і авторитет свого керівника, і відповідність керівнику буде очікуватися. Менеджери в цих культурах можуть більше звикати до авторитарного стилю з більш низьким рівнем участі лідерства. Люди будуть більш покірними своєму начальству і можуть приймати накази, не допитуючи менеджера (Кіркман, Гібсон, & Шапіро, 2001). У цих культурах люди можуть відчувати себе незручно, коли їх просять взяти участь у прийнятті рішень. Наприклад, однолітки набагато рідше беруть участь у прийнятті рішень про найм у культурах високої потужності. Натомість ці культури, здається, віддають перевагу патерналістським лідерам - лідерам, які авторитарні, але приймають рішення, демонструючи високий рівень занепокоєння працівникам так, ніби вони були членами сім'ї (Javidan & Dastmalchian, 2003; Ryan et al., 1999).
Уникнення невизначеності
Уникнення невизначеності стосується ступеня, в якій люди відчувають загрозу неоднозначних, ризикованих або неструктурованих ситуацій. Культури з високим рівнем уникнення невизначеності віддають перевагу передбачуваним ситуаціям і мають низьку толерантність до дво Співробітники цих культур очікують чіткого набору інструкцій і чіткості в очікуваннях. Тому буде більший рівень створення процедур для вирішення проблем та виписування очікуваної поведінки в посібниках.
Культури з високим рівнем уникнення невизначеності воліють уникати ризикованих ситуацій і намагатися зменшити невизначеність. Наприклад, одне дослідження показало, що при наймі нових співробітників компанії в культурах уникнення високої невизначеності, швидше за все, використовуватимуть більшу кількість тестів, проводять більшу кількість співбесід та використовують фіксований список питань інтерв'ю (Ryan et al., 1999). Трудові договори, як правило, більш популярні в культурах, які вищі в уникненні невизначеності порівняно з культурами з низьким рівнем уникнення невизначеності (Raghuram, London, & Larsen, 2001). Рівень лідерства, орієнтованого на зміни, здається, нижчий у культурах, вищий у уникненні невизначеності (Ergeneli, Gohar, & Temirbekova, 2007). Компанії, що працюють у культурах уникнення високої невизначеності, також схильні уникати ризикованих зусиль, таких як вихід на зовнішні цільові ринки, якщо цільовий ринок не дуже великий (Rothaermel, Kotha, & Steensma, 2006).
Німеччина є прикладом культури уникнення високої невизначеності, де люди віддають перевагу структурі у своєму житті та покладаються на правила та процедури для управління ситуаціями. Аналогічно, Греція є відносно високою культурою уникнення невизначеності, і грецькі працівники, які працюють в ієрархічних та орієнтованих на правила компаніях, повідомляють про більш низький рівень стресу (Joiner, 2001). Навпаки, такі культури, як Іран та Росія, нижчі в уникненні невизначеності, і компанії в цих регіонах не мають культури, орієнтовані на правила. Коли вони створюють правила, вони також вибірково виконують правила і роблять з них ряд винятків. Насправді правила можуть розглядатися як обмежуючі. Уникнення невизначеності може вплинути на тип організацій, до яких залучаються працівники. Уникнення невизначеності Японії пов'язане з оцінкою безпеки робочих місць, тоді як у культурах Латинської Америки, що уникають невизначеності, багато кандидатів на роботу віддають перевагу стабільності більших та відомих компаній зі встановленими кар'єрними шляхами.
Маскулінність—Жіночність
Чоловічі культури - це культури, які цінують досягнення, конкурентоспроможність, придбання грошей та інших матеріальних об'єктів. Японія та Угорщина є прикладами чоловічих культур. Чоловічі культури також характеризуються поділом гендерних ролей. У цих культурах чоловіки частіше проявляють напористість і конкурентоспроможність порівняно з жінками. На відміну від цього, жіночі культури - це культури, які цінують підтримку хороших стосунків, турботу про слабких та підкреслюють якість життя. У цих культурах цінності не розділені за статтю, і жінки і чоловіки поділяють цінності підтримки хороших стосунків. Швеція і Нідерланди є прикладами жіночих культур. Рівень маскулінності, властивий культурі, має наслідки для поведінки людей, а також організацій. Наприклад, у чоловічих культурах співвідношення оплати праці генерального директора до інших працівників управлінського рівня має тенденцію бути вищим, що вказує на те, що ці культури частіше винагороджують генеральних директорів більш високим рівнем оплати праці на відміну від інших видів винагород (Tosi & Greckhamer, 2004). Жіночність культури впливає на багато робочих практик, таких як рівень балансу між роботою та життям. У культурах з високим рівнем жіночності, таких як Норвегія та Швеція, робочі домовленості, такі як віддалена робота, здається, більш популярні порівняно з культурами, вищими в маскулінності, як Італія та Сполучене Королівство.
OB Toolbox: Підготуйте себе до глобальної кар'єри
З глобалізацією економіки межі щодо кар'єри також стираються. Як можна підготуватися до кар'єри, яка перетинає національні кордони?
- Вивчіть мову. Якщо ви вже знаєте, що хочете жити в Китаї після закінчення школи, зараз, можливо, настав час почати вивчення мови. Це правда, що бізнес часто ведеться англійською мовою, але стає все більш етноцентричним говорити лише однією мовою, тоді як багато в іншому світі можуть говорити двома або більше. Наприклад, лише 9% людей, які проживають у Сполучених Штатах, можуть вільно розмовляти рідною мовою та іншою мовою, на відміну від 53% європейців (Національний центр віртуального перекладу, 2009). Плюс, навіть якщо бізнес ведеться англійською мовою, ваша адаптація до іншого суспільства, завести друзів і вести ситне життя буде набагато простіше, якщо ви вмієте говорити мовою.
- Пориньте в різні культури. Відвідайте різні культури. Це не означає відвідування п'яти країн за 5 днів. Плануйте проводити більше часу в одному регіоні та познайомитися, спостерігати та розуміти культуру.
- Розвивати відкритість до різних переживань. Будьте відкриті для різних кухонь, різних мов та різних норм праці та життя. Якщо ви дуже сильно відчуваєте, що ваш спосіб життя і роботи є правильним шляхом, вам буде важко пристосуватися до іншої культури.
- Розробити потужну мережу соціальної підтримки. Як тільки ви приїдете в культуру, в якій ви будете жити, будьте активними у заводі друзів. Підключення до людей в іншій культурі вплине на вашу здатність пристосовуватися до життя там. Якщо ви плануєте взяти з собою членів сім'ї, їх рівень готовності також вплине на вашу здатність функціонувати в іншій культурі.
- Розвивайте почуття гумору. Пристосуватися до іншої культури часто простіше, якщо ви можете сміятися над собою та помилками, які ви робите. Якщо ви приймете кожну помилку занадто особисто, ваше перебування буде менш приємним і більш неприємним.
- Плануйте своє повернення. Якщо у вас є плани повернутися і працювати в рідній країні, вам потрібно буде планувати повернення заздалегідь. Коли люди виїжджають з дому надовго, вони часто пристосовуються до іноземної культури, в якій живуть, і можуть пропустити багато її елементів, коли повертаються додому. Ваші старі друзі, можливо, переїхали далі, місцеві роботодавці можуть не відразу оцінити ваш закордонний досвід, і ви навіть можете виявити, що культурні аспекти вашої рідної країни, можливо, змінилися під час вашої відсутності. Будьте готові до зворотного культурного шоку!
Пропозиції щодо управління культурним розмаїттям
З ростом важливості міжнародного бізнесу, а також культурно різноманітної вітчизняної робочої сили, що можуть зробити організації для управління культурним розмаїттям?
Допоможіть співробітникам побудувати культурний інтелект
Культурний інтелект - це здатність людини зрозуміти, як культурний фон людини впливає на поведінку людини. Розвиток культурного інтелекту здається важливим, адже дні, коли організації могли підготувати своїх співробітників до міжнародної роботи, просто відправивши їх на довгі семінари з певної культури, минули. В даний час міжнародний бізнес не обов'язково ведеться між парами країн. Успішний вітчизняний менеджер не обов'язково призначається для роботи на довгостроковому завданні в Китаї. Звичайно, такі завдання все ж трапляються, але більш імовірно, що співробітники будуть постійно працювати з іншими з різних культурних фонів. Це означає, що працівникам не обов'язково доведеться ставати експертами в одній культурі. Натомість вони повинні мати можливість працювати з людьми з багатьох різних фонів одночасно. Для цих типів завдань працівникам потрібно буде розвивати усвідомлення загальних культурних відмінностей та навчитися розпізнавати культурні принципи, які діють у різних ситуаціях. Іншими словами, працівники повинні бути обрані на основі культурної чутливості та розуміння та навчені для підвищення таких якостей (Earley & Mosakowski, 2004). Наприклад, GlobeSmart від Aperian Global - це онлайн-інструмент, який допомагає співробітникам навчитися поводитися з людьми з усього світу. Процес починається з завершення опитування про ваші культурні цінності, а потім ці цінності порівнюються з цінностями різних культур. Інструмент надає конкретні поради щодо міжособистісних взаємодій з цими культурами (Hamm, 2008).
Уникайте етноцентризму
Етноцентризм - це переконання, що власна культура перевершує інші культури, з якими стикається. Етноцентризм змушує організації прийняти універсальні принципи при веденні бізнесу по всьому світу і може призвести до негативних наслідків. У цьому розділі ми висвітлили результати досліджень, які показують, як культура впливає на очікування працівників від трудового життя, такі як баланс між роботою та життям, безпеку роботи або рівень розширення прав і можливостей. Ігнорування культурних відмінностей, норм та місцевих звичок може бути дорогим для бізнесу та може призвести до невмотивованих та незадоволених працівників. Успішні глобальні компанії змінюють свої стилі управління, маркетингові та комунікаційні кампанії відповідно до культури, в якій вони працюють. Наприклад, знаменита рекламна кампанія Apple Inc. «ПК проти Mac» була перезнята в Японії та Великобританії з використанням місцевих акторів. Американські оголошення виявилися занадто агресивними для японської культури, де прямі порівняння продуктів рідкісні і, як правило, роблять людей незручними. Нові оголошення мають більш дружній banter і більш тонкі, ніж оголошення в США. Для британського ринку рекламодавці локалізували гумор (Fowler, Steinberg, & Patrick, 2007).
Слухайте місцевих жителів
При крос-культурному бізнесі місцеві жителі є ключовим джерелом інформації. Щоб отримати своєчасний і точний зворотний зв'язок, компаніям потрібно буде відкривати лінії зв'язку і активно шукати зворотний зв'язок. Наприклад, Convergys, компанія call-центру в Цинциннаті, побудувала кафетерій для співробітників в Індії. На етапі планування індійський віце-президент зазначив, що оскільки індійська їжа подається гарячою, а працівники очікують отримувати гарячі страви на обід, будівництво кафетерію, яка обслуговує лише бутерброди, створить незадоволених працівників. Відкривши лінії зв'язку на етапі планування проекту, Convergys був попереджений про цю важливу культурну різницю в часі, щоб змінити плани (Фішер, 2005).
Визнайте, що культура змінюється
Культури не є статичними - вони розвиваються протягом багатьох років. Порада, яка була правдою 5 років тому, може більше не бути правдою. Наприклад, прояв чутливості до індійської кастової системи може бути застарілою порадою для тих, хто сьогодні веде бізнес в Індії.
Не завжди припускайте, що культура є проблемою
При веденні бізнесу на міжнародному рівні, невдача може статися через культуру, а також інші проблеми. Приписання всіх непорозумінь або невдач культурі може збільшити культурний розрив і перекласти провину на інших. Насправді управління людьми, які мають різні особистості або функціональне походження, може створити непорозуміння, які не обов'язково пов'язані з культурними відмінностями. Коли маркетологи зі Сполучених Штатів взаємодіють з інженерами в Індії, непорозуміння можуть бути викликані відмінностями в сприйнятті між працівниками маркетингу та інженерних працівників. Під час ознайомлення працівників з культурою важливо підкреслити важливість міжособистісних навичок незалежно від культурного передумови.
Ключові виноси
Зі збільшенням поширеності міжнародного бізнесу, а також диверсифікацією вітчизняної робочої сили в багатьох країнах стає важливим розуміння того, як культура впливає на організаційну поведінку. Індивідуалізм-колективізм, відстань влади, уникнення невизначеності та мужність - жіночність - це чотири ключові виміри, в яких культури змінюються. Позиція культури за цими вимірами впливає на відповідний тип стилю управління, системи винагороди, вибір співробітників та способи мотивації співробітників.
Вправи
- Що таке культура? Чи мають країни єдині національні культури?
- Як би ви описали цінності своєї країни на чотирьох вимірах культури?
- Подумайте про час, коли ви відчували іншу культуру або взаємодіяли з кимось із іншої культури. Як культурні відмінності вплинули на вашу взаємодію?
- Як культура впливає на належний стиль керівництва та систему винагороди, яка б підходила організаціям?
- Уявіть, що через місяць вас відправлять жити в чужу країну, відмінну від вашої. Які види препаратів ви могли б отримати користь?
Посилання
Денісон, Д. Р., Хааланд, С., & Гелцер, П. (2004). Корпоративна культура та організаційна ефективність: чи відрізняється Азія від решти світу? Організаційна динаміка, 33, 98—109.
Ерлі, П.К., і Мосаковський, Е. (2004). Культурна розвідка. Гарвардський бізнес-огляд, 82 (10), 139—146.
Ергенелі, А., Гохар Р., Темірбекова З. Трансформаційне лідерство: його зв'язок із вимірами цінності культури. Міжнародний журнал міжкультурних відносин, 31, 703—724.
Фішер, А. (2005, 24 січня). Офшоринг може підвищити вашу кар'єру. Фортуна, 151 (2), 36.
Фаулер, Г.А., Штайнберг, Б., і Патрік, А.О. (2007, 1 березня). Зарубіжні пригоди Mac та ПК; глобалізація реклами Apple означала налаштування персонажів, одягу та мови тіла. Уолл-стріт джорнал, стор. B1.
Фрауенхайм Е. Схрещування культур. Управління трудовими ресурсами, 84 (13), 1—32.
Гомес, К., Шапіро, Д., & Кіркман, Б.Л. (2000). Вплив колективізму та членства в групі/поза групою на оцінку щедрості членів команди. Журнал Академії Менеджменту, 43, 1097—1106.
Хамм С. (2008, 8 вересня). Aperian: Допомога компаніям зближення культур. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 29 січня 2009 року, з http://www.businessweek.com/technology/content/sep2008/tc2008095_508754.htm.
Хофстеде, Г. Культура і організації. Міжнародні дослідження менеджменту та організації, 10 (4), 15—41.
Хуей, Г.К., і Тріандіс, Г.К. (1986). Індивідуалізм-колективізм: дослідження крос-культурних дослідників. Журнал крос-культурної психології, 17, 225—248.
Хавідан, М., & Дастмальчян, А. Культура та лідерство в Ірані: земля окремих досягнень, міцних родинних зв'язків та потужної еліти. Академія менеджменту виконавчого, 17, 127—142.
Столяр, А. Вплив вирівнювання національної культури та організаційної культури на стрес та ефективність роботи: Докази Греції. Журнал управлінської психології, 16, 229—243.
Кіркман, Б.Л., Гібсон, Б.К., і Шапіро, Д.Л. (2001). Експорт команд: Підвищення впровадження та ефективності робочих груп у глобальних філіях. Організаційна динаміка, 30, 12—29.
Національний центр віртуального перекладу. Мови в американській школі та університетах. Отримано 29 січня 2009 року, з www.nvtc.gov/lotw/місяців/новий... llanguages.htm.
Порнопітакпан, С. Торгівля в Таїланді: тристороннє культурне порівняння. Бізнес-горизонти, 43, 61—70.
Рагхурам, С., Лондон, М., і Ларсен, Х. Гнучка практика працевлаштування в Європі: країна проти культури. Міжнародний журнал управління людськими ресурсами, 12, 738—753.
Рафаель, Т. (2001). Кмітливі компанії будувати облігації з латиноамериканських співробітників. Робоча сила, 80 (9), 19.
Ротхармель, Ф.Т., Кота, С., & Стіенсма, Г.К. (2006). Вихід на міжнародний ринок американських інтернет-фірм: емпіричний аналіз ризику країни, національної культури та розміру ринку. Журнал менеджменту, 32, 56—82.
Райан, А.М., Фарланд, Л.М., Барон, Х., і Пейдж Р. (1999). Міжнародний погляд на практику відбору: Нація та культура як пояснення мінливості на практиці. Психологія персоналу, 52. — С. 359—391.
Тосі, Г.Л., і Грекхамер Т. Культура та компенсація генеральному директору. Організаційна наука, 15, 657—670.
Тріандіс, Г.К., Маккускер, К., і Хуей, Г.К. (1990). Багатометодичні зонди індивідуалізму та колективізму. Журнал особистості та соціальної психології, 59, 1006—1020.
Цуй А.С., Ніфадкар С.С., Оу, А.Ю. (2007). Крос-національне, міжкультурне дослідження організаційної поведінки: досягнення, прогалини та рекомендації. Журнал менеджменту, 33, 426—478.