2.2: Демографічне різноманіття

Цілі навчання

1. Поясніть переваги ефективного управління різноманітністю.
2. Поясніть проблеми управління різноманітністю.
3. Опишіть унікальне середовище, яке стикається з працівниками з конкретними рисами, такими як стать, раса, релігія, фізичні вади, вік та сексуальна орієнтація.

Різноманітність відноситься до способів, якими люди схожі або відрізняються один від одного. Це може бути визначено будь-якою характеристикою, яка варіюється в межах певної робочої одиниці, наприклад, стать, раса, вік, освіта, перебування на посаді або функціональний фон (наприклад, бути інженером проти бути бухгалтером). Незважаючи на те, що різноманітність може виникнути стосовно будь-якої характеристики, наша увага буде зосереджена на різноманітності щодо демографічних, відносно стабільних та видимих характеристик: зокрема статі, раси, віку, релігії, фізичних здібностей та сексуальної орієнтації. Важливо розуміти, як ці характеристики формують організаційну поведінку. Хоча багато організацій публічно захоплюються перевагами різноманітності, багатьом здається складним для ефективного управління різноманітністю. Про це свідчить кількість скарг, поданих до Комісії з рівних можливостей зайнятості (EEOC) щодо дискримінації. У Сполучених Штатах Закон про дискримінацію за віком 1975 року та розділ VII Закону про громадянські права 1964 року забороняють дискримінацію за віком, статтю, раси, національним походженням чи релігією. Закон про американців з інвалідністю 1990 року забороняє дискримінацію інших дієздатних працівників на основі фізичних або психічних відхилень. У 2008 році понад 95,000 осіб подали скаргу, стверджуючи, що вони піддавалися дискримінації на основі цих захищених характеристик. Звичайно, це число представляє лише найкрайніші випадки, коли жертви повинні були отримати явно дискримінаційне поводження, щоб обґрунтувати подання скарги. Доцільно припустити, що багато випадків дискримінації залишаються незареєстрованими, оскільки вони більш тонкі, і працівники можуть навіть не знати про невідповідності, такі як дискримінація в оплаті праці. До прийняття антидискримінаційних законів в США багато форм дискримінації були соціально прийнятними. Таке прийняття певних практик дискримінації, швидше за все, можна побачити в країнах без аналогічних законів про зайнятість. Здається, що є місце для вдосконалення, коли мова йде про користь від різноманітності, розуміння її підводних каменів та створення робочого середовища, де люди відчувають себе цінуваними за свій внесок незалежно від того, ким вони є.

Переваги різноманітності

Що таке бізнес-кейс для різноманітності? Маючи різноманітну робочу силу та ефективне управління нею мають потенціал, щоб принести ряд переваг для організацій.

Вища креативність у прийнятті рішень

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Дослідження показують, що різноманітні команди, як правило, приймають більш якісні рішення. Командна робота та командний дух — CC BY-ND 2.0.

Важливою потенційною перевагою наявності різноманітної робочої сили є здатність приймати більш якісні рішення. У різноманітній робочій команді люди матимуть різні думки та перспективи. У цих командах люди частіше розглядають більше альтернатив і мислять нестандартно під час прийняття рішень. Думаючи про проблему, члени команди можуть визначити нові рішення. Дослідження показують, що різноманітні команди, як правило, приймають більш якісні рішення (McLeod, Lobel, & Cox, 1996). Тому наявність різноманітної робочої сили може мати прямий вплив на прибуток компанії, збільшуючи креативність у прийнятті рішень.

Краще розуміння та обслуговування клієнтів

Компанія з різноманітною робочою силою може створювати продукти або послуги, які звертаються до більш широкої клієнтської бази. Наприклад, PepsiCo Inc. планувала та здійснила успішні зусилля з диверсифікації в недавньому минулому. Компанія змогла збільшити відсоток жінок та етнічних меншин на багатьох рівнях компанії, включаючи керівництво. Компанія зазначає, що в 2004 році близько 1% приросту виручки компанії на 8% припадає на продукти, які були натхненні різноманітними зусиллями, такими як чіпси Doritos зі смаком гуакамоле та закуски зі смаком васабі. Аналогічним чином, Harley-Davidson Motor Company проводить диверсифікацію співробітників на всіх рівнях, оскільки компанія розуміє, що їм потрібно вийти за межі своєї традиційної групи клієнтів, щоб залишатися конкурентоспроможними (Hymowitz, 2005). Wal-Mart Stores Inc. сильно рекламує в іспаномовних районах між Різдвом і Богоявленням, тому що компанія розуміє, що латиноамериканці, як правило, обмінюються подарунками в цей день, а також (Slater, Weigand, & Zwirlein, 2008). Компанія з різноманітною робочою силою може краще зрозуміти потреби певних груп клієнтів, і клієнти можуть почувати себе більш спокійно, коли вони мають справу з компанією, яка розуміє їхні потреби.

Більше задоволених робочої сили

Коли співробітники відчувають, що до них справедливо ставляться, вони, як правило, більш задоволені. З іншого боку, коли працівники сприймають, що їх дискримінують, вони, як правило, менше прив'язані до компанії, менш задоволені своєю роботою та відчувають більший стрес на роботі (Sanchez & Brock, 1996). Організації, де працівники задоволені, часто мають меншу плинність.

Вищі ціни акцій

Компанії, які роблять кращу роботу з управління різноманітною робочою силою, часто винагороджуються на фондовому ринку, вказуючи на те, що інвестори використовують цю інформацію, щоб судити, наскільки добре компанія управляється. Наприклад, компанії, які отримують нагороду від Міністерства праці США за свої програми управління різноманітністю, демонструють підвищення ціни акцій у дні після оголошення. І навпаки, компанії, які оголошують врегулювання судових процесів щодо дискримінації, часто демонструють зниження цін на акції після цього (Wright et al., 1995).

Зниження судових витрат

Компанії, які роблять особливо погану роботу в управлінні різноманітністю, стикаються з дорогими судовими процесами. Коли працівник або група співробітників відчувають, що компанія порушує закони EEOC, вони можуть подати скаргу. EEOC виступає посередником між компанією та особою, і компанія може вирішити справу поза судом. Якщо врегулювання не досягнуто, EEOC може подати до суду на компанію від імені скаржника або надати потерпілій стороні лист з правом на подачу позову. Незалежно від результату, ці судові позови є дорогими і включають адвокатські збори, а також вартість врегулювання або рішення суду, які можуть досягати мільйонів доларів. Унаслідок цього погана публічність також має витрати для компанії. Наприклад, у 1999 році компанія Coca-Cola зіткнулася з позовом про расову дискримінацію, стверджуючи, що компанія дискримінувала афроамериканців в рекламних акціях. Компанія влаштувалася на рекордні 192,5 мільйона доларів (Lovel, 2003). У 2004 році роздрібний продавець одягу Abercrombie & Fitch зіткнувся з позовом про расову дискримінацію, що призвело до врегулювання 40 мільйонів доларів та понад 7 мільйонів доларів судових зборів. Компанія побудувала в першу чергу кавказький імідж і була звинувачена в дискримінації іспаномовних та афро-американських кандидатів на роботу, керуючи цими заявниками на роботу в задній частині магазину. В рамках врегулювання компанія погодилася диверсифікувати свою робочу силу та каталог, змінити свій імідж для сприяння різноманітності та припинити набір працівників переважно з коледжів та товариств (Greenhouse, 2004). У 2007 році нового афроамериканського окружного прокурора Нового Орлеана Едді Джордан звинуватили у звільненні 35 кавказьких співробітників і заміні їх афроамериканськими співробітниками. У результаті позову про зворотну дискримінацію офіс був визнаний відповідальним за 3,7 мільйона доларів, що призвело Йорданію до відходу зі свого офісу в надії запобігти арешту активів офісу. ^[1] Як бачите, ефективне управління різноманітністю може призвести до великої економії коштів, зменшуючи ймовірність зіткнутися з дорогими та незручними судовими позовами.

Вища продуктивність компанії

В результаті всіх цих потенційних переваг компанії, які керують різноманітністю ефективніше, як правило, перевершують інших. Дослідження показують, що в компаніях, які проводять стратегію зростання, існував позитивний зв'язок між расовим розмаїттям компанії та ефективністю фірми (Richard, 2000). Компанії, що потрапили до списку різноманітності 50, створеного журналом DiversityInc, виконали краще, ніж їхні колеги (Slater, Weigand, & Zwirlein, 2008). І, в опитуванні 500 великих компаній, ті, у кого найбільший відсоток жінок-керівників, працювали краще, ніж ті, у кого найменший відсоток жінок-керівників (Weisul, 2004).

Виклики різноманітності

Якщо ефективне управління різноманітністю має потенціал для підвищення продуктивності компанії, підвищення креативності та створення більш задоволеної робочої сили, чому всі компанії не роблять кращу роботу щодо заохочення різноманітності? Незважаючи на всі потенційні переваги, існує також ряд проблем, пов'язаних із збільшенням рівня різноманітності робочої сили.

Явище подібності-тяжіння

Одним з часто спостерігаються явищ у взаємодії людини є тенденція залучення людей до подібних індивідів (Riordan & Shore, 1997). Дослідження показують, що люди рідше спілкуються з тими, хто сприймається як відмінний від себе (Chatman et al., 1998). Вони також частіше відчувають емоційний конфлікт з людьми, які відрізняються залежно від раси, віку та статі (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999). Особи, які відрізняються від членів своєї команди, частіше повідомляють про сприйняття несправедливості і відчувають, що їхні внески ігноруються (Price, Harrison, & Gavin, 2006).

Феномен подібності-залучення може пояснити деякі потенційно несправедливі поводження на основі демографічних ознак. Якщо менеджер з найму вибирає когось, хто расово схожий над більш кваліфікованим кандидатом з іншої раси, рішення буде неефективним і несправедливим. Іншими словами, подібність-залучення може перешкодити найму деяких висококваліфікованих жінок, меншин або осіб з обмеженими можливостями. Звичайно, така ж тенденція може перешкодити найму висококваліфікованих кавказьких та чоловічих кандидатів, але враховуючи, що кавказькі чоловіки частіше займають потужні керівні посади в сучасних організаціях, що базуються в США, подібність-залучення може більшою мірою вплинути на жінок та меншин. Навіть коли кандидати з меншин або недопредставлених груп наймаються, вони можуть отримати різне ставлення в організації. Наприклад, дослідження показують, що один із способів, яким працівники можуть випереджати в організаціях, - це наставництво обізнаним та потужним наставником. Тим не менш, коли компанія не має формальної програми наставництва, в якій людям призначається конкретний наставник, люди частіше розвивають наставницькі відносини з кимось, хто схожий на них за демографічними ознаками (Dreher & Cox, 1996). Це означає, що ті, хто не обраний протеже, не зможуть скористатися підтримкою та порадами, які сприяли б їх кар'єрі. Подібність-потяг може навіть вплинути на лікування, яке люди отримують щодня. Якщо генеральний директор компанії постійно запрошує співробітника чоловічої статі грати в гольф з ним, тоді як працівник ніколи не отримує запрошення, працівник чоловічої статі може мати серйозну перевагу, коли важливі рішення приймаються.

Чому нас більше приваблюють ті, хто поділяє наші демографічні атрибути? Демографічні риси є частиною того, що становить різноманітність на рівні поверхні. Різноманітність поверхневого рівня включає риси, які добре помітні для нас та оточуючих, такі як раса, стать та вік. Дослідники вважають, що люди звертають увагу на поверхневе різноманіття, оскільки, як вважають, вони пов'язані з різноманітністю глибокого рівня, яка включає цінності, переконання та ставлення. Ми хочемо взаємодіяти з тими, хто поділяє наші цінності та ставлення, але коли ми зустрічаємося з людьми вперше, ми не маємо можливості знати, чи поділяють вони подібні цінності. Як результат, ми схильні використовувати різноманітність на рівні поверхні, щоб зробити судження про різноманітність глибокого рівня. Дослідження показують, що риси поверхневого рівня впливають на нашу взаємодію з іншими людьми на початку нашого знайомства з ними, але коли ми знайомимося з людьми, вплив рис поверхневого рівня замінюється рисами глибокого рівня, такими як схожість у цінностях та ставленнях (Harrison et al., 2002). Вік, раса та гендерна несхожість також є сильнішими прогнозами плинності кадрів протягом перших кількох тижнів або місяців у компанії. Здається, що люди, які відрізняються від інших, можуть відчувати себе ізольованими під час свого раннього перебування на посаді, коли вони несхожі на решту команди, але ці ефекти, як правило, зникають, оскільки люди залишаються довше і знайомляться з іншими працівниками.

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Особи часто спочатку судять інших на основі різноманітності на рівні поверхні. Згодом цей ефект має тенденцію до згасання і замінюється рисами глибокого рівня, такими як схожість цінностей та поглядів.

Як ви можете бачити, хоча подібність-залучення може поставити деяких співробітників у невигідне становище, це тенденція, якою можуть керувати організації. Звертаючи увагу на працівників на початку свого перебування на посаді, маючи формальні програми наставництва, в яких люди призначаються наставниками, і менеджери з навчання, щоб бути в курсі подібності-залучення тенденції, організації можуть пройти довгий шлях у вирішенні потенційних проблем різноманітності.

Лінії несправності

Лінія відмов - це атрибут, за яким група розбивається на підгрупи. Наприклад, у групі з трьома жіночими та трьома чоловічими членами стать може виступати як лінія розлому, оскільки члени жіночої статі можуть бачити себе окремими від чоловічих членів. А тепер уявіть, що жіночим членам однієї команди все більше 50 років, а чоловічі члени молодші за 25 років. При цьому вік і стать об'єднують для подальшого поділу групи на дві підгрупи. Команди, які розділені за лініями несправностей, відчувають ряд труднощів. Наприклад, члени різних підгруп можуть уникати спілкування один з одним, знижуючи загальну згуртованість колективу. Дослідження показують, що ці типи команд приймають менш ефективні рішення і менш креативні (Pearsall, Ellis, & Evans, 2008; Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006). Лінії несправностей частіше виникають у різноманітних командах, але не всі різноманітні команди мають лінії несправностей. Повертаючись до нашого прикладу, якщо в команді три члени чоловічої статі і три жінки, але якщо два з жіночих членів старші, а один з членів чоловічої статі також старший, то склад команди матиме набагато різний вплив на процеси команди. У цьому випадку вік може бути перехідною характеристикою, яка об'єднує людей, розділених за статтю.

Дослідження показують, що навіть групи, які мають сильні лінії розлому, можуть добре працювати, якщо встановлюють певні норми. Коли члени підгруп обговорюють тему рішення між собою перед загальним груповим обговоренням, здається, менше спілкування під час зустрічі щодо плюсів і мінусів різних альтернатив. Наявність норми про те, що члени не повинні обговорювати розглянуте питання до фактичної зустрічі може бути корисним для підвищення ефективності прийняття рішень (Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006).

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Група зліва, швидше за все, зазнає сильної лінії розлому через відсутність спільної точки зору. Група праворуч, швидше за все, зазнає слабкої лінії розлому, оскільки чоловіки та жінки різних груп, швидше за все, ототожнюватимуться один з одним.

Стереотипи

Важливою проблемою управління різноманітною робочою силою є можливість того, що стереотипи про різні групи можуть призвести до несправедливого прийняття рішень. Стереотипи - це узагальнення про ту чи іншу групу людей. Припущення про те, що жінки більше орієнтовані на стосунки, тоді як чоловіки більш напористі, є прикладом стереотипу. Проблема зі стереотипами полягає в тому, що люди часто використовують їх для прийняття рішень щодо конкретної людини, фактично не перевіряючи, чи є припущення для відповідної людини. Як результат, стереотипи часто призводять до несправедливого і неточного прийняття рішень. Наприклад, менеджер з найму, який дотримується згаданого вище стереотипу, може віддати перевагу кандидату чоловічої статі на керівну посаду над висококваліфікованою жінкою-кандидатом. Припущення полягало б у тому, що керівні посади вимагають напористості, а кандидат чоловічої статі буде більш напористим, ніж жінка-кандидат. Усвідомлення цих стереотипів - це перший крок до того, щоб запобігти їх впливу на прийняття рішень.

Конкретні питання різноманітності

Різні демографічні групи стикаються з унікальними робочими середовищами та різними проблемами на робочому місці. У цьому розділі ми розглянемо конкретні проблеми, пов'язані з управлінням гендерною, расовою, релігією, фізичними здібностями та різноманітністю сексуальної орієнтації на робочому місці.

Гендерна різноманітність на робочому місці

У Сполучених Штатах два важливі законодавчі акти забороняють гендерну дискримінацію на роботі. Закон про рівну оплату праці (1963) забороняє дискримінацію в оплаті праці за гендерною ознакою. Розділ VII Закону про громадянські права (1964) забороняє дискримінацію у всіх рішеннях, пов'язаних із зайнятістю за гендерною ознакою. Незважаючи на наявність жорсткого законодавства, жінки і чоловіки часто стикаються з різним поводженням на роботі. Розрив у доходах та скляна стеля - дві ключові проблеми, які жінки можуть зіткнутися на робочому місці.

Розрив заробітку

Часто оприлюдненою проблемою, з якою стикаються жінки на роботі, є розрив у доходах. Середній заробіток жінок, які працювали повний робочий день у 2008 році, становив 79% чоловіків, які працювали повний робочий день (Бюро статистики праці, 2008). Існує багато потенційних пояснень розриву в доходах, про які часто повідомляється в популярних ЗМІ. Одне з пояснень полягає в тому, що жінки частіше мають прогалини у своїх резюме, оскільки вони частіше беруть відпустку, щоб мати дітей. Жінки все ще є основним вихователем для маленьких дітей у багатьох сім'ях, і кар'єрні розриви, як правило, впливають на потенціал заробітку, оскільки це заважає працівникам накопичувати працевлаштування. Іншим потенційним поясненням є те, що жінки рідше займаються високооплачуваними професіями, такими як інженерія та бізнес.

Насправді дослідження показують, що чоловіки та жінки мають дещо інші переваги в атрибутах роботи, причому жінки цінують такі характеристики, як хороші години, легка поїздка на роботу, міжособистісні стосунки, допомога іншим та можливості завести друзів більше, ніж чоловіки. У свою чергу, чоловіки, здається, цінують можливості просування, свободу, виклик, лідерство та владу більше, ніж жінки (Konrad et al., 2000). Ці відмінності відносно невеликі, але вони могли б пояснити деяку частину розриву в доходах. Нарешті, переговорні відмінності між жінками часто цитуються як потенційна причина розриву в доходах. Загалом, жінки рідше ініціюють переговори (Babcock & Laschever, 2003). Більше того, коли вони фактично ведуть переговори, вони досягають менш сприятливих результатів порівняно з чоловіками (Stuhlmacher & Walters, 1999). Лабораторні дослідження показують, що жінки-кандидати, які вели переговори, швидше за все, будуть покарані за їх спроби вести переговори, а чоловіки оцінювачі висловили небажання працювати з жінкою, яка вела переговори (Bowles, Babcock, & Lai, 2007). Відмінності в тенденції до переговорів та успіху в переговорах є важливими факторами, що сприяють розриву в доходах. За однією оцінкою, аж 34% різниці між оплатою праці жінок та чоловіків можна пояснити їх стартовою зарплатою (Gerhart, 1990). Коли відмінності в навичках переговорів або тенденціях впливають на початкову зарплату, вони, як правило, мають великий вплив протягом багатьох років.

Якщо розрив у доходах можна простежити лише до прогалин резюме, вибору різних професій або відмінностей у поведінці переговорів, різниця в зарплаті може розглядатися як законна. Тим не менш, ці фактори не повністю враховують гендерні відмінності в оплаті праці, і судові позови про гендерну дискримінацію в оплаті праці предостатньо. У цих судових позовах головним винуватцем здаються стереотипи чи забобони щодо жінок. Насправді, згідно з опитуванням Gallup, жінки в 12 разів частіше, ніж чоловіки, сприймають гендерну дискримінацію на робочому місці (Avery, McKay, & Wilson, 2008). Наприклад, Wal-Mart Stores Inc. нещодавно подали до суду за передбачувану гендерну дискримінацію в оплаті праці. Однією з людей, які ініціювали позов, була жінка-помічник менеджера, яка дізналася, що чоловік-помічник менеджера з подібною кваліфікацією заробляє на 10 000 доларів більше на рік. Коли вона підійшла до менеджера магазину, їй сказали, що чоловік-менеджер має «дружину і діти, щоб підтримати». Потім її попросили представити бюджет домогосподарств, щоб виправдати підвищення (Daniels, 2003). Така явна дискримінація, хоча і рідше, сприяє створенню несправедливого робочого середовища.

Скляна стеля

Ще одне питання, яке створює виклик для жінок у робочій силі, - це так звана скляна стеля. Хоча жінки можуть бути представлені на посадах нижчого рівня, їх рідше можна побачити у вищих управлінських та виконавчих комплексах компаній. Насправді, хоча жінки складають близько половини робочої сили, чоловіки в чотири рази частіше досягають найвищих рівнів організацій (Umphress et al., 2008). У 2008 році лише 12 компаній із списку Fortune 500 мали жінок-керівників, включаючи корпорацію Xerox, PepsiCo, Kraft Foods Inc. та Avon Products Inc. Відсутність жінок у керівництві прикро, особливо в світлі досліджень, які показують лідерські показники жінок-лідерів порівнянна з, і в деяких вимірах, таких як трансформаційне або орієнтоване на зміни лідерство, перевершує, продуктивність чоловіків-лідерів (Eagly, Karau, & Mahijani, 1995; Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003).

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Урсула Бернс стала президентом корпорації Xerox в 2007 році. Вона відповідає за глобальні науково-дослідні роботи компанії, інжиніринг, виробництво та маркетинг. Фортуна Жива Медіа — Фортуна Найпотужніші Жінки 2013 — CC BY-NC-ND 2.0.

Одним з пояснень скляної стелі є гендерно-орієнтовані стереотипи, що віддають перевагу чоловікам на керівних посадах. Традиційно чоловіки розглядалися як більш напористі та впевнені, ніж жінки, тоді як жінок розглядали як більш пасивні та покірні. Дослідження показують, що ці конкретні стереотипи все ще поширені серед студентів коледжів чоловічої статі, що може означати, що ці стереотипи можуть бути увічнені серед наступного покоління менеджерів (Duehr & Bono, 2006). Такі припущення є проблематичними для просування жінок, оскільки стереотипи, пов'язані з чоловіками, є характеристиками, які часто пов'язані з тим, щоб бути менеджером. Також виявлено, що стереотипи впливають на те, як менеджери розглядають робочі досягнення чоловіків та жінок. Наприклад, коли чоловіки та жінки працюють разом у команді над «чоловічим» завданням, таким як робота над інвестиційним портфелем, і керівництву не зрозуміло, який член що зробив, менеджери, швидше за все, приписують успіх команди працівникам-чоловікам і дають менше кредитів працівникам ( Хайльман і Хейнс, 2005). Здається, що на додаток до наполегливої роботи та сприяння команді, працівниці повинні приділяти додаткову увагу, щоб переконатися, що їхні внески відомі особам, які приймають рішення.

Є багато організацій, які докладають зусиль, щоб зробити робоче середовище більш привітним для чоловіків і жінок. Наприклад, IBM звертається до учнів середньої школи, щоб зацікавити їх наукою, сподіваючись збільшити присутність жінок у галузі інженерії (Thomas, 2004). Такі компанії, як IBM, Booz Allen Hamilton Inc., Ernst & Young Global Ltd., і General Mills Inc. очолюють список 100 найкращих компаній, створений журналом Working Mother, забезпечуючи гнучкі механізми роботи для збалансування потреб роботи та сім'ї. Крім того, ці компанії надають працівникам обох статей можливості навчання, розвитку та мереж (2007 100 кращих компаній, 2007).

Різноманітність раси на робочому місці

Раса - ще одна демографічна характеристика, яка знаходиться під юридичною охороною в США. Розділ VII Закону про громадянські права (1964) забороняє расову дискримінацію у всіх рішеннях, пов'язаних із зайнятістю. Проте расова дискримінація все ще існує в організаціях. У дослідженні Korn-Ferry/Columbia University 280 менеджерів меншин, які заробляють більше $100,000, 60% респондентів повідомили, що вони бачили дискримінацію у своїх робочих завданнях і 45% були об'єктом расових або культурних жартів. Примітним є той факт, що така дискримінація існує навіть на більш високих рівнях в організаціях (Allers, 2005; Mehta et al., 2000). В іншому дослідженні понад 5,500 працівників лише 32% повідомили, що їхня компанія добре працювала наймом та просуванням меншин (Фішер, 2004). Одна з оцінок свідчить про те, що в порівнянні з кавказькими працівниками афроамериканці в чотири рази частіше, а латиноамериканці втричі частіше зазнають дискримінації (Avery et al., 2007).

Етнічні меншини відчувають як розрив заробітку, так і скляну стелю. У 2008 році за кожен долар, який зробив кавказький чоловічий працівник, афро-американські чоловіки склали близько 79 центів, тоді як іспаномовні працівники склали 64 центи (Бюро статистики праці, 2008). Серед компаній Fortune 500 лише три (American Express Company, Aetna Inc. та Darden Restaurants Inc.) мають афроамериканських керівників. Цікаво, що, хоча етнічні меншини стикаються з цими викликами, демографічні тенденції такі, що до 2042 року кавказці, за оцінками, становлять менше половини населення Сполучених Штатів. Цей демографічний зрушення вже відбувся в деяких районах Сполучених Штатів, таких як район Лос-Анджелеса, де лише 30% населення є кавказькими (Dougherty, 2008).

На жаль, дискримінація етнічних меншин все ще зустрічається. Одне дослідження, проведене дослідниками Гарвардського університету, виявило, що коли компаніям Чикаго були відправлені фіктивні резюме, що містять ідентичну довідкову інформацію, резюме з «кавказькими» звуковими іменами (наприклад, Емілі та Грег) частіше отримували зворотні дзвінки порівняно з резюме з афроамериканцями звучать імена (такі як Джамал і Лакіша) (Bertrand & Mullainathan, 2004).

Дослідження показують, що етнічні меншини рідше відчувають задовільне робоче середовище. Одне дослідження показало, що афроамериканці частіше відсутні на роботі порівняно з кавказцями, але ця тенденція існувала лише в організаціях, які розглядаються як не цінуючі різноманітність (Avery et al., 2007). Так само серед афроамериканців сприйняття того, що організація не цінує різноманітність, було пов'язане з більш високими рівнями обороту (McKay et al., 2007). Інше дослідження виявило відмінності в показниках продажів іспаномовних і кавказьких співробітників, але знову ця різниця зникла, коли організація розглядалася як цінуюча різноманітність (McKay, Avery, & Morris, 2008). Здається, що сприйняття того, що організація не цінує різноманітність, є фундаментальним поясненням того, чому етнічні меншини можуть відчувати себе відчуженими від колег. Створення справедливого робочого середовища, де різноманітність цінується та цінується, здається ключовим.

Організації часто роблять заголовки новин щодо передбачуваної або фактичної расової дискримінації, але є багато історій, пов'язаних з повним поворотом, припускаючи, що свідоме планування та мотивація до вдосконалення можуть зробити організації більш дружніми до всіх рас. Однією з таких історій успіху є корпорація Денні. У 1991 році ресторани Денні врегулювали позов про дискримінацію расової дискримінації на 54 мільйони доларів. За 10 років компанія змогла повністю змінити ситуацію. Зараз жінки та меншини складають половину їх правління та майже половину їх управлінської команди. Компанія почала з найму головного офіцера з різноманітності, який підпорядковувався безпосередньо генеральному директору. Компанія реалізувала програму навчання різноманітності, розширила зусилля з набору персоналу на різноманітні коледжі та збільшила кількість франшиз, що належать меншинам. У той же час задоволеність клієнтів серед афроамериканців зросла з 30% до 80% (Speizer, 2004).

Вікова різноманітність на робочому місці

Малюнок\(\PageIndex{5\): Літні працівники, як правило, є надійними та відданими працівниками, які часто працюють на порівнянних або вищих рівнях, ніж молодші працівники. Вікісховище — CC BY-SA 2.5.

Робоча сила швидко старіє. За оцінками, до 2015 року ті, хто старше 55 років, складають 20% робочої сили в Сполучених Штатах. Така ж тенденція, здається, спостерігається і в інших країнах світу. У Європейському Союзі працівники старше 50 років, за прогнозами, збільшаться на 25% у наступні 25 років (Avery, McKay, & Wilson, 2007). За даними Міжнародної організації праці (МОП), з працездатного населення світу найбільшою групою є люди віком від 40 до 44 років. На відміну від цього, найбільшим сегментом у 1980 році була 20-24-річна група (Міжнародна організація праці, 2005). Іншими словами, вікова різноманітність на роботі буде рости в майбутньому.

Що відбувається з продуктивністю роботи, коли співробітники старіють? Дослідження показують, що вік корелює з низкою позитивної поведінки на робочому місці, включаючи більш високий рівень громадянської поведінки, такі як волонтерство, більш висока дотримання правил безпеки, зниження травматизму на роботі, менша контрпродуктивна поведінка та більш низькі показники затримки або прогулів (Ng & Feldman, 2008). Коли люди старіють, вони також рідше хочуть кинути роботу, коли вони незадоволені на роботі (Hellman, 1997).

Незважаючи на позитивну поведінку на робочому місці, працівникам старшого віку часто доводиться стикатися з віковими стереотипами на роботі. Наприклад, огляд великої кількості досліджень показав, що ті, у віці від 17 до 29 років, як правило, оцінюють старших працівників більш негативно, тоді як молодші працівники розглядалися як більш кваліфіковані та мають більший потенціал (Finkelstein, Burke, & Raju, 1995). Однак ці стереотипи були багато в чому спростовані дослідженнями. Інший огляд показав, що стереотипи про літніх співробітників - вони працюють на нижчому рівні, вони менш здатні справлятися зі стресом, або їх продуктивність знижується з віком - просто неточні (Posthuma & Campion). Проблема цих стереотипів полягає в тому, що вони можуть перешкоджати літнім працівникам залишатися в робочій силі або можуть виступати бар'єром для їх найму в першу чергу.

У Сполучених Штатах дискримінація за віком заборонена Законом про дискримінацію за віком у сфері зайнятості 1967 року, який зробив незаконним для організацій дискримінацію працівників старше 40 років. Тим не менш, дискримінація за віком поширена на робочих місцях. Наприклад, не визнаючи правопорушення, компанія Honeywell International Inc. нещодавно врегулювала позов про дискримінацію за віком на 2,15 мільйона доларів. Група старших торгових представників були звільнені під час реорганізації компанії, тоді як молодші співробітники з меншим досвідом утримувалися на своїх посадах (Комісія з рівних можливостей зайнятості, 2004). Старші працівники також можуть зіткнутися з дискримінацією, оскільки деякі робочі місця мають сприйнятий «правильний вік». Це, ймовірно, стало причиною позову International Creative Management Inc. зіткнувся проти 150 телевізійних письменників. У позові стверджувалося, що агентство талантів систематично заважало літнім працівникам отримувати роботу у великих мережах (телевізійні письменники врегулюють позов про дискримінацію за віком, 2008).

Малюнок\(\PageIndex{6}\): У багатьох сімейних підприємствах різні покоління працюють разом. Ненсі Пелосі - Гастролі сімейного бізнесу - CC BY 2.0.

Які проблеми управління віковою різноманітністю поза межами управління стереотипами? Вікова різноманітність всередині команди насправді може призвести до підвищення продуктивності команди. У симуляції команди з більшою віковою різноманітністю змогли думати про різні можливості та різноманітні дії, що призвело до вищої продуктивності команд (Kilduff, Angelmar, & Mehra, 2000). У той же час управління командою з віковою різноманітністю може бути складним завданням, оскільки різні вікові групи, здається, мають різні думки про те, що є справедливим поводженням, що призводить до різних уявлень про організаційну справедливість (Colquitt, Noe, & Jackson, 2002). Вікова різноманітність також означає, що робоча сила буде складатися з співробітників різних поколінь. Деякі організації помічають розрив покоління і відзначають наслідки для управління працівниками. Наприклад, фармацевтична компанія Novo Nordisk Inc. помітила, що бебі-бумери (народжені між 1946 і 1964 роками) були конкурентоспроможними та віддавали перевагу індивідуальним відгукам про продуктивність, тоді як працівники покоління Y (народжені між 1979 та 1994 роками) були більш орієнтовані на команду. Ця різниця змусила одного регіонального менеджера розпочати кожну електронну пошту зворотного зв'язку з визнанням результативності команди, після чого пішов зворотний зв'язок про індивідуальну роботу. Так само корпорація Lockheed Martin зауважила, що співробітники різних поколінь мають різні стилі навчання, причому старші співробітники віддають перевагу презентаціям PowerPoint, а молодші працівники віддають перевагу більш інтерактивному навчанню (White, 2008). Звернення уваги на такі відмінності та адаптація різних аспектів управління до конкретних працівників, про які йдеться, може призвести до більш ефективного управління багатовіковою робочою силою.

Релігійне різноманіття на робочому місці

У Сполучених Штатах роботодавцям заборонено використовувати релігію в рішеннях про працевлаштування на підставі розділу VII Закону про громадянські права 1964 року. Крім того, працівники зобов'язані зробити розумні пристосування, щоб гарантувати, що працівники можуть практикувати свої переконання, якщо це не забезпечує необгрунтованих труднощів на роботодавця (Комісія з рівних можливостей зайнятості, 2007). Після 11 вересня справи, пов'язані з релігією, і особливо ті, що стосуються мусульманських службовців, зростали (Bazar, 2008). Релігійна дискримінація часто виникає через те, що релігія вимагає зміни графіка працівника. Наприклад, побожні мусульманські працівники можуть захотіти молитися п'ять разів на день з кожною молитвою тривалістю від 5 до 10 хвилин. Деякі єврейські службовці можуть захотіти зняти Йом Кіпур і Рош а-Шана, хоча ці дні не визнаються святами в США. Ці ситуації проблеми роботодавців за продуктивність праці проти бажання працівників виконувати релігійні зобов'язання.

Розміщення чиїхось релігійних уподобань може також вимагати від компаній розслабити свій дрес-код, щоб врахувати релігійні практики, такі як носіння тюрбана для сикхів або покриття волосся шарфом для мусульманських жінок. У цих випадках найважливіше те, що компанія робить сумлінну спробу розмістити працівника. Наприклад, в недавньому позові, який було вирішено на користь Costco Wholesale Corporation, рітейлера звинуватили в релігійній дискримінації. Касир, який належав до Церкви модифікації тіла, яка є церквою з близько 1000 членів по всьому світу, хотіла мати можливість демонструвати свої татуювання та пірсинг обличчя, що було проти дрес-коду Костко. Костко хотів розмістити співробітника, попросивши індивіда прикрити пірсинг пов'язками кольору шкіри, від чого співробітник відмовився. Це, ймовірно, основна причина, чому справа була вирішена на користь Costco (Wellner, 2005).

Працівники з обмеженими можливостями на робочому місці

Співробітники з широким спектром фізичних і розумових порушень є частиною робочої сили. Тільки в 2008 році до ЄЕОК було подано понад 19 000 справ про дискримінацію за ознаками інвалідності. Закон про американців з обмеженими можливостями 1990 (ADA) забороняє дискримінацію при працевлаштуванні осіб з фізичними, а також психічними відхиленнями, якщо ці особи в іншому випадку мають право виконувати свою роботу з розумним пристосуванням або без нього. Наприклад, організація може отримати заяву про роботу від кандидата з вадами слуху, посадові обов'язки якого включатимуть розмову по телефону. За допомогою телефонного підсилювача, який коштує близько 50 доларів, працівник зможе виконувати роботу; отже, компанія не може використовувати порушення слуху як причину не наймати людину, знову ж таки, якщо працівник інакше кваліфікований. У 2008 році найбільшими групами скарг були випадки, засновані на дискримінації, пов'язаної з інвалідністю або такими захворюваннями, як рак, депресія, діабет, порушення слуху, маніакально-депресивний розлад та ортопедичні порушення, серед інших (Комісія з рівних можливостей зайнятості, 2008). Особливо працівники, які страждають хворобами, які тривають тривалий час і потребують постійного догляду, здається, знаходяться в невигідному становищі, оскільки вони, швидше за все, будуть стереотипними, замкненими на тупикових роботах та зайнятими на робочих місцях, які вимагають значно нижчих навичок та кваліфікації, ніж вони володіють. Вони також з більшою ймовірністю кинуть роботу (Beatty & Joffe, 2006).

Що можуть зробити організації для створення кращого робочого середовища для працівників з обмеженими можливостями? Однією з законних вимог є те, що, коли працівник виховує інвалідність, організація повинна розглянути розумні умови. Це може включати зміну графіка працівника та перепризначення деяких несуттєвих функцій роботи. Організації, які пропонують гнучкий графік роботи, також можуть полегшити працівникам з обмеженими можливостями, щоб бути більш ефективними. Нарешті, підтримуючі стосунки з іншими, здається, є ключем до того, щоб ці працівники відчували себе як вдома. Зокрема, розуміння начальника та ефективні стосунки з керівниками особливо важливі для працівників з обмеженими можливостями. Оскільки видимі відмінності між людьми можуть виступати початковим бар'єром на шляху розвитку взаємовідносин, працівники з обмеженими можливостями та їх керівники можуть отримати вигоду від активної діяльності у розвитку відносин (Colella & Varma, 2001).

Різноманітність сексуальної орієнтації на робочому місці

Співробітники лесбійок, бісексуалів, геїв та трансгендерів (LBGT) на робочому місці стикаються з низкою проблем та бар'єрів для працевлаштування. В даний час у Сполучених Штатах немає федерального закону, який забороняє дискримінацію за ознакою сексуальної орієнтації, але станом на 2008 рік 20 штатів, а також округ Колумбія мали закони, що забороняють дискримінацію в сфері зайнятості за сексуальною орієнтацією (Human Rights Campaign, 2008).

Дослідження показують, що одним з найважливіших питань, що стосуються сексуальної орієнтації, є розкриття сексуальної ідентичності на робочому місці. За однією оцінкою, до третини працівників лесбійок, геїв та бісексуалів не розкривають свою сексуальну орієнтацію на роботі. Співробітники можуть побоюватися реакції своїх менеджерів та колег, що призводить до збереження їх сексуальної ідентичності в таємниці. Насправді, здається, що розкриття сексуальної орієнтації не є ключем до пояснення трудового ставлення цих працівників - це те, бояться вони розкривати свою сексуальну ідентичність чи ні. Іншими словами, ті працівники, які побоюються, що повне розкриття призведе до негативних реакцій, відчувають нижчу задоволеність роботою, зниження організаційних зобов'язань та вищі наміри залишити свої робочі місця (Ragins, Singh, & Cornwell, 2007). Створення середовища, де всі співробітники відчувають себе бажаними та поважними незалежно від їх сексуальної орієнтації, є ключем до підтримки позитивного робочого середовища.

Як організації можуть проявити свою повагу до різноманітності в сексуальній орієнтації? Деякі компанії починають зі створення письмової заяви про те, що організація не потерпить дискримінації за ознакою сексуальної орієнтації. Вони можуть проводити семінари з питань, пов'язаних із сексуальною орієнтацією, а також сприяти та створювати можливості для мереж для лесбіянок та геїв. Мабуть, найпотужнішим способом, яким компанії виявляють повагу до різноманітності сексуальної орієнтації, є поширення переваг партнерам одностатевих пар. Насправді більше половини компаній Fortune 500 в даний час пропонують переваги для здоров'я вітчизняним партнерам одностатевих пар. Дослідження показують, що в компаніях, які мають такі типи програм, дискримінація за сексуальною орієнтацією зустрічається рідше, а рівень задоволеності роботою та зобов'язань вищий (Button, 2001).

OB Toolbox: Я думаю, що мені задають незаконні питання інтерв'ю. Що я можу зробити?

У Сполучених Штатах демографічні характеристики, такі як раса, стать, національне походження, вік та статус інвалідності захищені законом. Тим не менш, згідно з опитуванням 4000 шукачів роботи, близько третини претендентів на роботу були поставлені незаконні питання співбесіди. Як можна відповісти на такі питання?

Ось кілька варіантів.

• Відмовтеся відповідати. Ви можете вказати, що питання є незаконним і відмовитися від відповіді. Звичайно, це може коштувати вам пропозиції про роботу, тому що ви, швидше за все, здаєтеся конфронтаційними та агресивними.
• Відповідь коротко. Замість того, щоб дати повну відповідь на таке питання, як «ви одружені», ви могли б коротко відповісти на питання і змінити тему. У багатьох випадках інтерв'юер може намагатися ініціювати невелику розмову і може не знати, що це питання є потенційно незаконним.
• Дайте відповідь на намір. Іноді незаконне питання приховує законне занепокоєння. Коли вас запитують, звідки ви, потенційний роботодавець може бути стурбований тим, що у вас немає дозволу на роботу. Вирішення питання у вашій відповіді може бути краще, ніж відповідати на запитання, яке вам задають.
• Відійдіть від співбесіди. Якщо ви відчуваєте, що намір питання є дискримінаційним, і якщо ви відчуваєте, що вважаєте за краще не працювати в компанії, яка б задавала такі питання, ви завжди можете піти від співбесіди. Якщо ви відчуваєте, що вас дискримінують, ви також можете поговорити з адвокатом пізніше.

Джерела: Коттл М. (1999, 25 квітня). Занадто особисте на співбесіді. Нью-Йорк Таймс, стор. 10; Томас, Дж. (1999, липень-серпень). Остерігайтеся незаконних питань інтерв'ю. Жінки в бізнесі, 51 (4), 14.

Пропозиції щодо управління демографічним розмаїттям

Що можуть зробити організації, щоб ефективніше керувати різноманітністю? У цьому розділі ми переглядаємо результати досліджень та найкращі практики різних компаній, щоб створити список пропозицій для організацій.

Побудувати культуру поваги до різноманітності

Рисунок\(\PageIndex{7}\): UPS працює в 200 країнах, включаючи Італію, де човен перевозить пакети на каналі Гранде у Венеції. У UPS 58% всіх старших офіцерів складають жінки або меншини. Вікісховище — CC BY-SA 2.5.

У найбільш успішних компаніях управління різноманіттям не входить до відповідальності відділу кадрів. Починаючи з вищого керівництва і включаючи найнижчі рівні в ієрархії, кожна людина розуміє важливість поваги до інших. Якщо ця повага не є частиною культури організації, жодна кількість тренінгів з різноманітності чи інших програм, ймовірно, не буде ефективною. Насправді в найуспішніших компаніях різноманітність розглядається як відповідальність кожного. Міжнародна судноплавна компанія United Parcel Service of America Inc. (UPS) відмовляється наймати співробітника з питань різноманітності, підкреслюючи, що це не одна людина. Компанії з сильною культурою - де люди відчувають спільні цінності, лояльність до організації винагороджується, а продуктивність команди відзначається - дозволяють працівникам із значно різною демографією та досвідом відчути почуття приналежності (Chatman et al., 1998; Fisher, 2004).

Зробіть менеджерів відповідальними за різноманітність

Люди частіше звертають увагу на аспекти продуктивності, які вимірюються. У успішних компаніях показники різноманітності ретельно відстежуються. Наприклад, в PepsiCo під час перебування на посаді колишнього генерального директора Стіва Рейнемунда половина всіх нових найманих повинна була бути або жінками, або меншинами. Бонуси менеджерів частково залежали від того, чи виконали вони свої цілі, пов'язані з різноманітністю (Yang, 2006). Коли менеджери оцінюються та винагороджуються на основі того, наскільки вони ефективні в управлінні різноманітністю, вони, швидше за все, виявлять прихильність до різноманітності, що, в свою чергу, впливає на клімат різноманітності в решті організації.

Навчальні програми з різноманітності

Багато компаній надають співробітникам і керівникам навчальні програми, що стосуються різноманітності. Однак не всі програми різноманітності однаково успішні. Ви можете очікувати, що більш успішними програмами є ті, які відбуваються в компаніях, де існує культура різноманітності. Дослідження понад 700 компаній показало, що програми з вищим сприйнятим рівнем успішності були тими, що відбувалися в компаніях, де топ-менеджмент вірив у важливість різноманітності, де були явні винагороди за збільшення різноманітності компанії, і де менеджери повинні були відвідувати програми навчання різноманітності (Rynes & Rosen, 1995).

Огляд практики підбору персоналу

Компанії можуть захотіти збільшити різноманітність, орієнтуючись на пул, який є більш різноманітним. Існує багато професійних груп меншин, таких як Національна асоціація Black MBA або Китайська асоціація професіоналів програмного забезпечення. Вибудовуючи відносини з цими професійними групами, організації можуть залучати на вибір більш різноманітну групу кандидатів. Аудиторська компанія Ernst & Young Global Ltd. збільшує різноманітність кандидатів на роботу шляхом наставництва студентів бакалаврату (Nussenbaum, 2003). Компанії також можуть скористатися переглядом своєї реклами зайнятості, щоб переконатися, що різноманітність є важливою на всіх рівнях компанії (Avery, 2003).

Програми позитивних дій

Політики, призначені для набору, просування, навчання та утримання працівників, що належать до захищеного класу, називаються позитивними діями. На підставі виконавчого наказу 11246 (1965) федеральні підрядники зобов'язані використовувати програми позитивних дій. Крім того, федеральний уряд, багато державних і місцевих органів влади, а також американські військові зобов'язані мати позитивні плани дій. Організація також може використовувати позитивні дії в результаті судового наказу або через минулу історію дискримінації. Програми позитивних дій є одними з найбільш суперечливих методів в управлінні різноманіттям, оскільки деякі люди вважають, що вони призводять до несправедливої переваги для членів меншин.

У багатьох випадках негативне сприйняття позитивних дій можна пояснити непорозуміннями щодо того, що тягне за собою така антидискримінаційна політика. Більше того, позитивні дії означають різні речі для різних людей, і тому неточно обговорювати позитивні дії як єдиний пакет.

Чотири групи програм можна розглядати як частину програм позитивних дій (Cropanzano, Забій, & Bachiochi, 2005; Кравіц, 2008; Добровільні плани різноманітності можуть призвести до ризику, 2007):

1. Просте усунення дискримінації. Ці програми є найменш спірними і сприймаються співробітниками прихильно.
2. Цільовий рекрутинг. Ці плани позитивних дій передбачають забезпечення різноманітності пулу кандидатів. Ці програми також розглядаються як справедливі більшість співробітників.
3. Краватка-вимикач. У цих програмах, якщо всі інші характеристики рівні, то перевага може бути віддана кандидату з числа меншин. Насправді ці програми не мають широкого поширення і їх використання має бути виправдано організаціями. Іншими словами, організації повинні мати дуже конкретні причини, чому вони використовують такий тип позитивних дій, таких як минула незаконна дискримінація. В іншому випадку їх використання може бути незаконним і призвести до зворотної дискримінації. Ці програми розглядаються працівниками як менш справедливі.
4. Пільговий режим. Ці програми передбачають наймання менш кваліфікованого кандидата меншини. Сильні програми пільгового лікування в більшості випадків є незаконними.

Ймовірно, що люди, які виступають проти програм позитивних дій, можуть мати неперевірені припущення щодо типу програми позитивних дій, яку використовує компанія. Інформування працівників про специфіку того, як використовуються позитивні дії, може бути хорошим способом боротьби з будь-якими негативними ставленнями. Фактично, огляд минулої літератури показав, що коли специфіка позитивних дій чітко не визначена, спостерігачі, схоже, роблять власні висновки щодо особливостей програм (Harrison et al., 2006).

Окрім реакції працівників на позитивні дії, є деякі дослідження, які вказують на те, що програми позитивних дій можуть призвести до стигматизації сприйнятих бенефіціарів. Наприклад, у компаніях, які використовують позитивні дії, колеги нових найманих співробітників можуть зробити припущення, що новий найм був обраний через стать або расу, а не мати необхідної кваліфікації. Ці наслідки можуть виникнути навіть у самих нових найманих працівників, які можуть сумніватися в тому, що вони були обрані, оскільки вони були найкращим кандидатом на цю посаду. Дослідження також показують, що надання колегам інформації про кваліфікацію та ефективність нового найму усуває ці потенційно негативні наслідки програм позитивних дій (Heilman et al., 1993; Heilman, Rivero, & Brett, 1991; Heilman, Simon, & Repper, 1987; Kravitz, 2008).

OB Toolbox: Робота з бути різним

У будь-який момент своєї кар'єри ви можете опинитися в ситуації, в якій ви відрізняєтеся від оточуючих. Можливо, ви єдиний чоловік в організації, де більшість ваших колег і менеджерів - жінки. Можливо, ви старші за всіх своїх колег. Як ви справляєтеся з викликами бути різними?

• Інвестуйте в побудову ефективних відносин. На початку відносин людей більше приваблюють ті, хто демографічно схожий на них. Це означає, що ваші колеги або менеджер ніколи не зможуть дізнатися, наскільки ви розумні, веселі чи працьовиті, якщо у вас обмежена взаємодія з ними. Створюйте можливості для спілкування з ними. Обов'язково слід вказати на сфери спільності.
• Ретельно вибирайте свого наставника. Наставники можуть допомогти вам зрозуміти культуру організації, дати вам поради, пов'язані з кар'єрою, і допомогти вам відчути, що ви належите. Тим не менш, наскільки потужний і обізнаний ваш наставник також має значення. Можливо, вас більше приваблює хтось на вашому рівні і хто схожий на вас, але вам, можливо, доведеться більше вчитися у того, хто є більш досвідченим, обізнаним і потужним, ніж ви.
• Дослідіть ресурси компанії. Багато компаній пропонують мережеві можливості та групи інтересів для жінок, етнічних меншин та працівників з обмеженими можливостями, серед інших. Перевірте, які ресурси доступні через вашу компанію.
• Знайте свої права. Ви повинні знати, що домагання, засновані на захищених характеристиках, таких як стать, раса, вік чи інвалідність, а також дискримінація за цими ознаками є незаконними у Сполучених Штатах. Якщо ви зіткнулися з домаганнями або дискримінацією, ви можете повідомити про це свого менеджера або відділу кадрів вашої компанії.

Ключові виноси

Організації, що керують різноманітністю, ефективно отримують вигоду від різноманітності, оскільки вони досягають вищої креативності, кращого обслуговування клієнтів, вищої задоволеності роботою, вищих цін на акції та зниження судових витрат. У той же час управління різноманітною робочою силою є складним завданням з кількох ключових причин. Співробітники частіше асоціюються з тими, хто схожий на них на початку відносин, розподіл демографічних ознак може створити лінії несправностей всередині групи, а стереотипи можуть виступати бар'єрами для просування і справедливого поводження з працівниками. Демографічні риси, такі як стать, раса, вік, релігія, інвалідність та сексуальна орієнтація стикаються з унікальними проблемами. Організації можуть управляти демографічною різноманітністю більш ефективно, будуючи культуру поваги, роблячи менеджерів відповідальними за різноманітність, створюючи програми навчання різноманітності, переглядаючи практику набору персоналу, і за деяких умов, використовуючи програми позитивних дій.

вправи

1. Що означає для компанії ефективно управляти різноманітністю? Як би ви знали, якщо компанія робить хорошу роботу з управління різноманітністю?
2. Які переваги ефективного управління різноманіттям?
3. Як організації можуть боротися з явищем «схожість-залучення»? Залишивши без уваги, які проблеми може спричинити ця тенденція?
4. Що таке розрив заробітку? На кого це впливає? Які причини розриву в заробітку?
5. Чи вважаєте ви, що закони та нормативні акти успішно усувають дискримінацію на робочому місці? Чому чи чому ні?

Посилання

2007. 100 кращих компаній. Отримано 4 листопада 2008 року з веб-сайту робочої матері: http://www.workingmother.com/?service=vpage/859.

Аллерс, К.Л. Чи не буде грандіозним, коли нам не потрібні списки різноманітності? Фортуна, 152 (4), 101.

Ейвері, Д. Р. (2003). Реакція на різноманітність у рекрутинговій рекламі: чи відмінності чорно-білі? Журнал прикладної психології, 88, 672—679.

Ейвері, Д. Р., Маккей, П.Ф., & Вілсон, Д. К. (2007). Залучення старіння робочої сили: Взаємозв'язок між сприйнятою схожістю віку, задоволеністю колегами та залученістю працівників. Журнал прикладної психології, 92, 1542—1556.

Ейвері, Д. Р., Маккей, П.Ф., і Вілсон, Д.К. (2008). Які шанси? Як демографічна схожість впливає на поширеність сприйнятої дискримінації у сфері Журнал прикладної психології, 93, 235—249.

Ейвері, Д. Р., Маккей, П.Ф., Вілсон, Д., і Тонідандель, С. (2007). Нерівна відвідуваність: Відносини між расою, організаційною різноманітністю сигналів та прогулами. Психологія персоналу, 60, 875—902.

Бабкок Л., Лашевер С. Жінки не запитують. Прінстон, штат Нью-Джерсі: Преса Прінстонського університету.

Базар Е. (2008, 16 жовтня). Молитва призводить до трудових суперечок. США сьогодні. Отримано 29 січня 2009 року, з http://www.usatoday.com/news/nation/2008-10-15 - Muslim_N.htm.

Бітті, Дж. Е., & Джоффе, Р. (2006). Непомічений вимір різноманітності: кар'єрні наслідки хронічних захворювань. Організаційна динаміка, 35, 182—195.

Бертран, М., Муллейнатан С. Чи є Емілі та Грег більш працездатними, ніж Лакіша і Джамал? Польовий експеримент щодо дискримінації на ринку праці. Американський економічний огляд, 94, 991—1013.

Боулз, Р., & Бабкок, Л., & Лай, Л. (2007). Соціальні стимули гендерних відмінностей у схильності до ініціювання переговорів: Іноді боляче запитати. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 103, 84—103.

Бюро статистики праці. Звичайний тижневий заробіток. Отримано 4 листопада 2008 року з веб-сайту Бюро статистики праці: http://www.bls.gov/news.release/wkyeng.nr0.htm.

Баттон, С. Організаційні зусилля щодо підтвердження сексуального різноманіття: перехресне обстеження. Журнал прикладної психології, 86, 17—28.

Чатман, Дж. А., Полцер, Дж., Барсад, С.Г., & Ніл, М.А. (1998). Бути різним, але відчуттям схожого: Вплив демографічного складу та організаційної культури на робочі процеси та результати. Адміністративна наука щоквартально, 43, 749—780.

Колелла, А., Варма А. Вплив інвалідності підлеглих на обмінні відносини лідер-член. Журнал Академії Менеджменту, 44, 302—315.

Колквіт, Дж. А., Ное, Р.А., і Джексон, К.Л. (2002). Правосуддя в командах: попередні та наслідки клімату процесуального правосуддя. Психологія персоналу, 55, 83—109.

Кропанцано, Р., Забій, Дж. Е., & Бачіочі, П.Д. (2005). Організаційна справедливість і реакція чорних претендентів на позитивні дії. Журнал прикладної психології, 90, 1168—1184.

Деніелс, К. (2003, 21 липня). Жінки проти Wal-Mart. Фортуни, 148, 78—82.

Догерті, С. (2008, 14 серпня). Білі втратять статус більшості в США до 2042 року. Уолл-стріт джорнал, стор A3.

Дрехер, Г.Ф., і Кокс, Т.Г. (1996). Раса, стать та можливості: Дослідження досягнення компенсації та встановлення відносин наставництва. Журнал прикладної психології, 81, 297—308.

Дуер, Е., & Боно, Дж. Е. (2006). Чоловіки, жінки та менеджери: чи нарешті змінюються стереотипи? Психологія персоналу, № 59, 815—846.

Іглі, А.Х., Йоганнесен-Шмідт, М.К., і Ван Енген, М.Л. (2003). Психологічний вісник, 129, 569—591.

Іглі, А.Х., Карау С.М., і Махіджані, М.Г. (1995). Гендер та ефективність лідерів: Мета-аналіз. Психологічний вісник, 117, 125—145.

Комісія з рівних можливостей зайнятості. Honeywell International заплатить $2,15 млн за вікову дискримінацію в врегулюванні EEOC. Отримано 7 листопада 2008 року з веб-сайту Комісії з рівних можливостей зайнятості: www.eeoc.gov/press/10-4-04a.html.

Комісія з рівних можливостей зайнятості. Релігійна дискримінація. Отримано 7 листопада 2008 року з веб-сайту Комісії з рівних можливостей зайнятості: www.eeoc.gov/types/religion.html.

Комісія з рівних можливостей зайнятості. Дані про стягнення ADA за порушеннями/базами - коефіцієнт достоїнств. ФТ 1997—2007 РР. Отримано 10 листопада 2008 року з веб-сайту Комісії з рівних можливостей зайнятості: www.eeoc.gov/stats/ada-merit.html.

Фінкельштейн, Л.М., Берк, М.Дж., і Раджу, Н.С. (1995). Вікова дискримінація в контекстах модельованої зайнятості: інтегративний аналіз. Журнал прикладної психології, 80, 652—663.

Фішер, А. Як ви можете зробити краще на різноманітність. Фортуна, 150 (10), 60.

Герхарт, Б. (1990). Гендерні відмінності в поточній та стартовій зарплаті: роль продуктивності, коледж майор, і назва посади. Огляд виробничих та трудових відносин, 43, 418—434.

Теплиця, С. (2004, 17 листопада). Справа про упередженість Abercrombie & Fitch врегульовано. Нью-Йорк Таймс. Отримано 29 січня 2009 року, з http://www.nytimes.com/2004/11/17/national/17settle.html.

Гаррісон, Д.А., Кравіц Д.А., Майєр, Д.М., Леслі, Л.М., і Лев-Арі Д. (2006). Розуміння ставлення до програм позитивних дій у сфері зайнятості: резюме в мета-аналізі 35 років досліджень. Журнал прикладної психології, 91, 1013—1036.

Гаррісон, Д.А., Прайс, К.Х., Гевін, Дж., і Флорі, А.Т. (2002). Час, команди та виконання завдань: Зміна впливу поверхневого та глибокого рівня різноманітності на функціонування групи. Журнал Академії Менеджменту, 45, 1029—1045.

Хайльман, М.Е., & Хейнс, М.К. (2005). Немає кредиту, де належать кредит: Атрибуційна раціоналізація успіху жінок у чоловічо-жіночих командах. Журнал прикладної психології, 90, 905—916.

Хайльман, М.Е., Каплоу, С.Р., Амато, М.А., і Статхатос, П. (1993). Коли подібність - це відповідальність: Вплив преференційного відбору на основі статі на реакції на подібну стать та іншу стать інших. Журнал прикладної психології, 78, 917—927.

Хайльман, М.Е., Ріверо, К.Дж., і Бретт, Дж. Ф. (1991). Плінтуючи питання компетенції: Вплив преференційного відбору на основі статі на вибір завдань жінок і чоловіків. Журнал прикладної психології, 76, 99—105.

Хайльман, М.Е., Саймон, М.К., & Реппер, Д.П. (1987). На міжнародному рівні, ненавмисно завдано шкоди? Вплив преференційного відбору на основі статі на самосприйняття та самооцінки. Журнал прикладної психології, 72, 62—68.

Хеллман, С.М. (1997). Задоволення роботою і намір піти. Журнал соціальної психології, 137, 677-689.

Правозахисна кампанія. Працює на рівні права геїв, лесбіянок, бісексуалів та трансгендерів. Отримано 7 листопада 2008 року з веб-сайту кампанії за права людини: www.hrc.org/issues/workplace/... place_laws.asp.

Химовіц, К. (2005, 14 листопада). Нова різноманітність: У глобальній економіці мова більше не йде про те, скільки працівників у вас є в цій групі та цій групі; Це набагато складніше - і якщо ви зробите це правильно, набагато ефективніше. Уолл-стріт джорнал, стор R1.

Міжнародна організація праці. Річна статистика. Женева, Швейцарія: МОП.

Джен, К.А., Норткрафт, Г.Б., і Ніл, М.А. (1999). Чому відмінності мають значення: польове дослідження різноманітності, конфліктів та продуктивності в робочих групах. Адміністративна наука щоквартально, 44, 741—763.

Кілдафф, М., Ангельмар, Р., і Мехра, А. (2000). Топ-менеджмент-команда різноманітність і продуктивність фірми: Вивчення ролі пізнання. Організаційна наука, 11, 21—34.

Конрад, А.М., Річі, Дж. Е., Ліб, П., & Коррігалл, Е. Статеві відмінності та подібності в перевагах атрибутів роботи: Мета-аналіз. Психологічний вісник, 126, 593—641.

Кравіц, Д.А. Дилема різноманітності-дійсності: Поза відбором - роль позитивних дій. Психологія персоналу, 61, 173—193.

Ловель, Дж. (2003, 2 травня). Позов про дискримінацію по расовій дискримінації спрямований на розливу коксу Бізнес-хроніка Атланти. Отримано 29 січня 2009 року, з http://atlanta.bizjournals.com/atlanta/stories/2003/05/05/story1.html.

Маккей, П., Ейвері, Д., і Морріс, М.А. (2008). Середні расово-етнічні відмінності в ефективності продажів співробітників: Помірна роль різноманітності клімату. Психологія персоналу, 61, 349—374.

Маккей, П.Ф., Ейвері, Д. Р., Тонідандель, С., Морріс, М.А., Ернандес, М., і Хебл, М.Р. (2007). Расові відмінності в утриманні працівників: Чи є сприйняття різноманітності клімату ключовим? Психологія персоналу, 60, 35—62.

Маклауд, П., Лобел, С., & Кокс, Т. Х. (1996). Етнічне різноманіття і творчість в малих групах. Дослідження малих груп, 27, 248—264.

Мехта С.Н., Чен, К.Ю., Гарсія Ф., і Велла-Зарб, К. Чого працівники меншин дійсно хочуть. Фортуна, 142 (2), 180—184.

Нг, Т.В.Х., Фельдман, Д.К. (2008). Співвідношення віку до десяти вимірів працездатності. Журнал прикладної психології, 93, 392—423.

Нуссенбаум Е. Самотній рекрутер. Бізнес 2.0, 4 (9), 132.

Пірсолл, М.Дж., Елліс, А.П., і Еванс, Дж. Розблокування впливу гендерних несправностей на творчість команди: чи активація є ключем? Журнал прикладної психології, 93, 225—234.

Пеллед, Л.Х., Ейзенхардт, К.М., & Ксін, К.Р. (1999). Вивчення чорного ящика: аналіз різноманітності робочих груп, конфліктів та продуктивності. Адміністративна наука щоквартально, 44, 1—28.

Постхума, Р.А., & Чемпіон, М.А. (у пресі). Вікові стереотипи на робочому місці: поширені стереотипи, модератори та майбутні напрямки досліджень. Журнал менеджменту.

Прайс, К.Х., Гаррісон, Д., і Гевін, Дж. Х. (2006). Утримання вхідних даних у контекстах команди: склад членів, процеси взаємодії, структура оцінки та соціальна неприязнь. Журнал прикладної психології, 91, 1375—1384.

Рагінс, Б.Р., Сінгх, Р., і Корнуелл, Дж. М. (2007). Робити невидиме видимим: Страх і розкриття сексуальної орієнтації на роботі. Журнал прикладної психології, 92, 1103—1118.

Річард О.К. (2000). Расова різноманітність, бізнес-стратегія та ефективність фірми: погляд на основі ресурсів. Журнал Академії Менеджменту, 43, 164—177.

Ріордан, К.М., Шор Л.М. (1997). Демографічне різноманіття та ставлення працівників: емпірична експертиза реляційної демографії в робочих підрозділах. Журнал прикладної психології, 82, 342—358.

Райнс, С., і Розен, Б. (1995). Польовий огляд факторів, що впливають на прийняття та сприймається успіх навчання різноманітності. Психологія персоналу, 48, 247—270.

Санчес, Дж. І., Брок, П. (1996). Результати сприйнятої дискримінації серед іспаномовних працівників: Чи є управління різноманітністю розкішшю чи необхідністю? Журнал Академії Менеджменту, 39, 704—719.

Сойєр, Дж. Е., Houlette, М.А., і Yeagley, EL (2006). Продуктивність рішень та структура різноманітності: Порівняння ліній розлому в конвергентних, поперечних та расово однорідних групах. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 99, 1—15.

Слейтер, С.Ф., Вейганд, Р.А., і Цвірляйн, Т.Дж. (2008). Бізнес-кейс для прихильності до різноманітності. Бізнес-горизонти, 51, 201—209.

Шпайзер І. Різноманітність в меню. Управління трудовими ресурсами, 83 (12), 41—45.

Штульмахер, А.Ф., і Уолтерс А.Е. (1999). Гендерні відмінності в результаті переговорів: Мета-аналіз. Психологія персоналу, 52, 653—677.

Томас, Д.А. (2004). Різноманітність як стратегія. Гарвардський бізнес-огляд, 82, 98—108.

Телеписьменники врегулюють позов про дискримінацію за віком. (2008, 20 серпня). Отримано 7 листопада 2008 року, з міжнародного бізнесу Таймс веб-сайт: www.ibtimes.com/articles/2008... on-lawsuit.htm.

Амфресс, Е., Сіммонс, А.Л., Босвелл, В.Р., і Тріана, М.К. (2008). Управління дискримінацією у відборі: Вплив директив від влади та соціального домінування. Журнал прикладної психології, 93, 982—993.

Добровільні плани різноманітності можуть призвести до ризику. (2007). HR Фокус, 84 (6), 2.

Вейсул, К. (2004, 28 січня). Лінія низу у жінок вгорі. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 14 листопада 2008 р., з http://www.businessweek.com/.

Велнер, А.С. (2005). Кейс для пірсингу Costco ставить нове обличчя в питанні носіння релігійного одягу на роботі. Управління трудовими ресурсами, 84 (6), 76—78.

Уайт, Е. (2008, 30 червня). Вік такий же, як і вік: змусити розрив покоління працювати на вас. Уолл-стріт джорнал, с. B6.

Райт, П., Ферріс, С.П., Хіллер, Дж. Конкурентоспроможність через управління різноманітністю: вплив на оцінку ціни акцій. Журнал Академії Менеджменту, 30, 272—287.

Янг, Дж. Л. Різноманітність Pepsi поштовх окупається. Фортуна, 154 (5), 15.

---

1. Після 3,7 мільйона доларів зворотної дискримінації позов, окружний прокурор Нового Орлеана подає у відставку. (2007, 31 жовтня). Журнал Різноманітність Inc. Отримано 18 листопада 2008 року з www.diversityinc.com/public/2668.cfm. س