6.2: Когнітивний дисонанс
- Page ID
- 12324
Паркер Палмер писав: «Коли лідери оперують глибокою, невивченою невпевненістю щодо власної ідентичності, вони створюють інституційні налаштування, які позбавляють інших людей їх ідентичності як спосіб боротьби з невивченими страхами у самих лідерів» Палмер (1998). Те, що говорить Палмер, - це рівень дисонансу, який часто зустрічається у взаємодії людини, особливо з лідерами.
Когнітивний дисонанс - це стан дискомфорту, який відчувають люди, коли одна з їхніх переконань, ідей чи поглядів суперечить доказам або коли дві їхні переконання, ідеї чи їхні установки вступають в конфлікт один з одним. Дисонанс змушує людей відчувати себе незручно і «набридає за будь-яких обставин, але це найболючіше для людей, коли важливий елемент їх самоконцепції знаходиться під загрозою - як правило, коли вони роблять щось, що не відповідає їхньому погляду на себе» Тавріс і Аронсон (2007), стор. 29. Відомий випадок когнітивного дисонансу походить від роботи Леона Фестінгера, який описав роботу когнітивного дисонансу, що відбулася в груповій обстановці.
Фестінгер і його сподвижники вивчали групу, яка вважала, що земля буде зруйнована потопом в певну дату. Це переконання змусило членів групи зібратися в одному місці і молитися; роблячи це, вони вірили, що вони будуть врятовані. Зрештою, не було ні потопу, ні кінця світу. Так що ж сталося з членами? Для членів групи, які дійсно були віддані вірі (в основному, відмовившись від своїх будинків і робочих місць), коли потопу не сталося, ці люди мали великий дисонанс між своїми переконаннями та свідченнями, які вони бачили. Через цей великий розрив між їхніми переконаннями та наявними доказами вони частіше інтерпретували докази, щоб показати, що вони були праві весь час. Наприклад, вони сказали б, що земля не була зруйнована, тому що вони зібралися, щоб помолитися. Хоча ці особи виправдовували свої переконання, інші визнали дурість досвіду і змінили свої переконання чи вчинки.
Використовуючи цей приклад, щоб керувати нашим мисленням про культурний інтелект, ми можемо побачити, що культурно розумні лідери повинні вміти вирішувати дисонанс між своїми переконаннями, ідеями чи своїм ставленням та поведінкою. Коли лідери не бачать зв'язку, вони насправді не гуляють культурним інтелектом, про який вони говорять. Деякі лідери виправдовують свої переконання, навіть коли докази врешті-решт суперечать їхнім системам переконань. І рідко ми бачимо, як організаційні лідери змінюють свої переконання чи дії, щоб відповідати тому, що вони кажуть, що будуть робити навколо різноманітності та культури.
Навчання та дисонанс
Дисонанс також може виникати, коли представлено нове навчання чи ідеї, які конфліктують з тим, що вже відомо. Наприклад, працівник зобов'язаний відвідувати семінар з різноманітності. Під час сесії співробітник чує ідеї, які суперечать або вступають в конфлікт з її переконанням на тему. Цей співробітник вже має певні знання про культурне різноманіття, яке вона приносить на семінар, і оскільки вона особливо віддана власній системі знань та переконань, швидше за все, працівник буде протистояти новому навчанню.
Ви можете сказати, коли людина бореться з дисонансом, коли ви чуєте висловлювання на кшталт: «Чому люди, які приїжджають до цієї країни, не можуть бути більш схожими на нас», або «Чому ми повинні брати ці заняття», або «Я повинен змінити свою віру (або те, що я роблю) просто для того, щоб вмістити когось іншого?» Найчастіше, коли нове навчання є важким, незручним або навіть принизливим, люди частіше говорять, що навчання або семінар були марними, безглуздими або безцінними. Визнати свій дисонанс символізувало б те, що його «мали» або «обманювали», щоб вірити чомусь іншому.
Якщо все це звучить вам знайомо, або резонує з тим, що відбувається у вашій організації, ви не самотні. Наша поведінка дуже корениться в переконаннях, які не повністю досліджуються в робочому середовищі. Організаційні лідери чітко не формулюють, як думати і практикувати культурний інтелект. Результатом є нездатність впровадити та практикувати культурний інтелект, який відповідає системам переконань. Організаційні керівники - особливо ті, хто конкретно працює над ініціативами різноманітності, повинні визначити точки дисонансу, які виникають у їхній організації та серед їхнього персоналу. Лідерам варто звернути увагу на цей дисонанс і на те, як він виражається.
Більші прогалини, більший дисонанс
Відповідно до теорії когнітивного дисонансу, чим важливіше питання і чим більший розрив між віруваннями, тим більший дисонанс серед людей. Це має вирішальне значення для розуміння лідерів, оскільки культура є дуже важливим питанням всередині організації. Є за своєю суттю великі прогалини у переконаннях на особистому, командному та організаційному рівні, пов'язаних з цією культурою. Індивідуальні переконання щодо влади та привілеїв - оскільки вони стосуються гендерної нерівності, расової нерівності, відмінностей поколінь, здібностей та інвалідності, сексуальної орієнтації, релігії тощо, потребують вивчення в організаціях та серед лідерів. Якщо дисонанс не обговорюється, лідери продовжуватимуть наймати працівників, які (а) відчувають себе незручно говорити про культуру та різноманітність, (б) продовжують вести себе неналежним чином, (в) приймають культуру зовні, але не узгоджують різноманітність зі своїми переконаннями, і (d) відчувають, що все, що їм потрібно, - це» правильні інструменти» або «правильні відповіді», щоб бути культурно компетентними.
Без ретельної уваги до вивчення історій дисонансу лідери дозволяють своїм організаціям ховати свої глухі плями включення. Сліпі плями в когнітивному дисонансі описують речі, які ви не можете бачити, оскільки вони приховані або тому, що ви вирішили їх не бачити. Ми не знаємо про свої сліпі плями, тому що наша увага спрямована на інші речі, або ми відволікаємося від того, що потрібно зробити. Сліпі плями можуть призвести до недооцінки або завищення наших культурних здібностей та справді розуміння того, що потрібно зробити щодо культури та різноманітності. Незалежно від таланту, який набирається, досягнень чи прогресу, який досягається, або навіть скільки грошей вливається на ініціативи різноманітності, ці сліпі плями можуть змусити лідерів втратити можливості, які призводять до позитивних, трансформаційних змін та інновацій.
Враховуючи цю інформацію, що можуть зробити лідери щодо культурного дисонансу в своїх організаціях? По-перше, лідери повинні мати сміливість бути відкритими для можливостей того, що їхні переконання чи переконання організації не узгоджуються з їх діями та поведінкою. Потрібно мужнє керівництво, щоб не підтримувати статус-кво та досліджувати історії, які дають корінь організаційним та індивідуальним переконанням. По-друге, лідери можуть і повинні досліджувати дисонанс, задаючи собі такі питання:
- Які переконання моєї організації щодо культури?
- Який дисонанс присутній у наших переконаннях та нашій поведінці?
- Які прогалини (в рекрутингу, в політиці та у внутрішньоособистісних взаємодіях) створюються через дисонанс?
- Як цей дисонанс заважає нам по-справжньому розуміти культуру?
У роботі з культурною розвідкою дуже важливо, щоб ви визнали свою концепцію себе, щоб зрозуміти свої сліпі плями. Як лідер, ви несете відповідальність за те, щоб допомогти іншим визнати свою концепцію себе та роль, яку вона відіграє в міжкультурних взаємодіях. Вам важливо зрозуміти, що люди часто вирішать дотримуватися своїх переконань (навіть якщо це їм більше не служить), щоб полегшити емоційний стрес, який вимагає реорганізація самоконцепції. Вони швидше відбиватимуться від сприйнятої загрози, ніж створять можливості для навчання з цього досвіду.
Нарешті, керівникам важливо працювати з працівниками, щоб досліджувати дисонанс співробітників. Навчання працювати з культурами та розуміти їх не є єдиною відповідальністю лідерів; це відповідальність кожного в організації. Оскільки лідери мають позиційну владу сприяти та підтримувати роботу, керівники несуть відповідальність за те, щоб допомогти своїм працівникам розкрити свої сліпі плями. При чіткому огляді цих жалюзі спотів організації можуть перетворити їх на перевагу. Роблячи це, організації можуть знайти значно більші можливості, які розширюють та поглиблюють міжкультурну роботу, ніж уявлялося раніше.
Адаптація та зміна поведінки
Коли ми дізнаємося щось нове, ми змінюємо наші погляди на наш світ, спосіб взаємодії з іншими та свою поведінку. Ми також дізнаємося, коли наша поведінка недоречна, і, сподіваємось, вчимося не повторювати їх. Ми робимо це, коригуючи свою поведінку, щоб ситуація не повторилася. Діємо по-різному, виходячи з попередніх наслідків. Якби наша поведінка призвела до позитивного впливу, ми б продовжили поведінку. Візьмемо, наприклад, наступну історію про футбольну команду Нової Зеландії «All Whites. »
Після приземлення з довгого польоту з Австрії футбольна команда Нової Зеландії All Whites прямує на південноафриканський стадіон на перший день тренувань. Їх зустрічає «смердючий туман» на полі, що ускладнює гравцям і тренерам дихати і бачити. Один гравець коментує запах і смог, кажучи: «Ви могли сказати [це було димно], коли ми приїхали в автобусі. Ви могли скуштувати його, дихати в автобусі. Це щось дещо інше для нас і щось інше, до якого можна адаптуватися на гастролі». Керівництво команди дебатів скасовує тренування і врешті-решт вирішує, щоб гравці розтягнули ноги і отримати деякі вправи. Місцеві південноафриканці в штаті плутаються у всьому ruckus і не можуть зрозуміти, чому команда перестане грати через «маленький смог». Гравці та керівництво команди не можуть зрозуміти, як хтось міг грати за таких умов. Lammers (8 червня 2010). Пост Домініону. Bizarre перше тренування вийшло для всіх білих. Отримано з http://www.stuff.co.nz/dominion-post/sport/football/3785307/Bizarre-first-training-hit-out-for-All-Whites
Вивчення нової моделі поведінки вимагає модифікації дрібних форм поведінки, які складаються з складної поведінки. Вивчення нових моделей може бути складним, але мотивація до модифікації та змін може бути трансформаційною. Кевін Кешман сказав, що позитивні зміни означають відпустити нашу стару поведінку і дозволити змінам бути нашим учителем.Cashman (1999), стор. 87—88. Як лідери, ми повинні визнати власну здатність до змін - що у нас є все, що потрібно, щоб зробити зміни. Щоб внести зміни, потрібно вірити, що ви здатні здійснити поведінкові зміни і що є стимул до змін. Так само Маргарет Уітлі сказала це про здатність людини змінюватися та трансформуватися,
Життєздатність та стійкість самоорганізованої системи походить від її великої здатності адаптуватися за потребою, створювати структури, які відповідають моменту. Ні форма, ні функція самостійно не диктують, як організована система... Система може підтримувати себе в теперішньому вигляді або розвиватися в новому порядку, залежно від того, що потрібно. Він не замкнений у жодній структурі; він здатний організуватися в будь-якій формі, яку вона визначає, найкраще підходить для нинішньої ситуації.Wheatley (2006), стор. 82.
Вносячи зміни до вашої поведінки, є три питання, які потрібно задати, щоб допомогти ініціювати зміни. Мости (2004).
Що змінюється? Щоб зрозуміти зміни, ви повинні чітко розуміти, що ви хочете змінити у своїх культурних взаємодіях. Потім зробіть свій намір змінити та здійснити зміни. Нарешті, ваші зміни повинні бути пов'язані з вашою мотивацією до змін. Вам потрібно буде запитати, чому важливо, щоб я вніс цю зміну? Як це змінить мою майбутню взаємодію з цією особистістю чи культурною групою?
Що насправді буде відрізнятися через зміни? Оскільки трансформаційні зміни в культурних взаємодіях можуть бути важкими, здатність візуалізувати кінцевий результат або результат зміни може допомогти просунути ситуацію вперед. Візуалізація вимагає артикуляції для того, як виглядає бажаний результат і результати. Встановлення чітких очікувань щодо досягнення результату бажання може допомогти мотивувати вас до змін.
Хто що втратить? У будь-якій культурній зміні вам потрібно буде запитати себе: Які переконання та цінності я можу відпустити? Чому важко відмовитися від своїх переконань і цінностей? Наскільки добре вам послужили ці цінності та переконання? Які бар'єри вони створюють для вашого майбутнього? Розглянемо наступне тематичне дослідження поведінки двох осіб по відношенню один до одного:
Хосе родом з Коста-Ріки, а Марія - з Великобританії. Вони працюють разом в міжнародній компанії, розташованій в США. Мері помічає, що всякий раз, коли Хосе розмовляє, він завжди дюймів ближче до її особистого простору. Вона надзвичайно незручна, коли це відбувається, і завжди робить кроки назад, щоб дати більше фізичного простору для розмови. Коли вона це робить, Хосе наближається. Один раз, Мері була підкріплена до лічильника робочого місця, і Хосе навіть не помітив!
Уявіть, що Мері і Хосе працюють на вас, і Мері підійшла до вас зі своїми турботами. Щоб допомогти Мері знайти рішення цієї ситуації, використовуйте наступну таблицю, щоб допомогти вам продумати деякі важливі питання; потім, подивіться на другий стовпець як одну можливу перспективу або думка про питання. Нарешті, заповніть свою точку зору та думки.
Самоконцепція не обов'язково означає, що у вас є знання та навички, щоб бути там, де вам потрібно бути. Оскільки зміни та переходи емоційно та психологічно оподатковують, встановлення зв'язку між зміною поведінки та результатами може допомогти полегшити перехід. У деяких випадках, якщо індивід не реагує на зміни, винагороди та підсилювачі використовуються для посилення поведінкової реакції. Навіть додавання компліменту може збільшити поведінку людини щодо Однак, якщо людина не знає, що підживлює його або її самоконцепцію, то виклик у здійсненні переходу буде складнішим.
Питання | Одна перспектива/Думки | Ваша перспектива/Думки |
---|---|---|
Як Марія і Хосе переглядають особистий простір? Як це впливає на їхню поведінку? | Мері відчуває велику потребу в особистому просторі. Як жінка, можливо, вона відчуває більшу потребу в цьому просторі. Хосе не бачить проблеми з особистим простором. Можливо, наближення до неї - це один із способів стосунків з нею. | |
Яка адаптивна поведінка потрібна в цій ситуації? | Мері і Хосе повинні розуміти, що у кожного різні уявлення про те, що означає особистий простір. Це може бути корисно для Мері і Хосе говорити про проблеми особистого простору, особливо те, що це виглядає як для обох з них. Мабуть, Мері єдина людина, яка відчуває себе незручно і єдиний, хто підняв це. Може бути, інші відчувають себе не так само. | |
Що, якщо що, Мері та Хосе втратять, якщо вони змінять свою поведінку? | Через розмову Хосе і Мері виявлять, що їхнє уявлення про особистий простір пов'язане з їх культурним вихованням. Вони можуть бути стійкими до змін на початку, тому що вони бачать це як «свої окремі культури або національні культури». | |
Що буде отримано від зміни поведінки Марії та Хосе? | Мері і Хосе матимуть більше розуміння для спільної роботи. Мері може зосередитися на тому, що говорить Хосе замість того, щоб зосередитися на своїй мові тіла по відношенню до неї, і Хосе може навчитися контролювати свою власну мову тіла і читати, що інших. |