6.4: Рамки ГЛОБУСА

Цілі навчання

1. Як регіони світу класифікуються за допомогою системи GLOBE, і як ця категоризація покращує розуміння крос-культурного лідерства?

Друга важлива культурна основа, проект «Глобальна ефективність лідерства та організаційної поведінки» (GLOBE), надає менеджерам додатковий об'єктив, завдяки якому вони можуть краще зрозуміти, як добре працювати в міжнародному середовищі. Хоча структура Хофстеде була розроблена в 1960-х роках, проект GLOBE, розроблений в 1990-х роках, є більш пізньою спробою зрозуміти культурні виміри. ⁸ У проекті GLOBE беруть участь 170 дослідників з більш ніж 60 країн світу, які зібрали дані про 17 000 менеджерів з 62 країн світу.

Подібно до Хофстеде, дослідники GLOBE розкрили дев'ять культурних вимірів. Однак, базуючи свою роботу на культурних вимірах Хофстеде, не дивно відзначити, що п'ять з цих вимірів подібні до тих, які розкриває Хофстеде, а саме 1) уникнення невизначеності, 2) відстань влади, 3) майбутня орієнтація (ступінь, до якої суспільство цінує довгострокову перспективу) 4) орієнтація на напористість (маскулінність), 5) гендерний егалітаризм (жіночність), 6) інституційний та 7) суспільний колективізм (схожий на індивідуалізм/колективізм). Єдиними двома культурними вимірами, унікальними для проекту GLOBE, є орієнтація на ефективність (ступінь, в якій суспільство підкреслює ефективність та досягнення) та гуманна орієнтація (наскільки суспільство надає значення справедливості, альтруїзму та турботі).

Подібно до Хофстеде, дослідники GLOBE класифікували країни на кластери країн зі схожими культурними характеристиками. Така категоризація забезпечує зручний спосіб узагальнення культурної інформації для більшої кількості країн і спрощує завдання міжнародного менеджера, який намагається ефективно управляти в країнах кластерів. Оскільки кластери включають суспільства з подібними культурними профілями, подібні культурні адаптації можуть бути зроблені. Хоча дослідження GLOBE визначило десять кластерів, ми обговоримо лише сім кластерів, найбільш релевантних для міжнародних менеджерів: кластер Англо, кластер Конфуціанської Азії, кластер германської Європи, кластер Північної Європи, кластер Латинської Америки, кластер Близького Сходу та кластер на південь від Сахари . У таблиці 6.6 наведено ці різні кластери та країни в кожному кластері.

Кластери країн

Англо	Конфуціанська Азія	Германська Європа	Латинська Америка	Північна Європа	Близький Схід	Африка на південь від Сахари
Австралія Канади Ірландія Нова Зеландія Південно-Африканська Республіка (Білий) Сполучене Королівство Сполучені Штати	Китай Гонконг Японія Сінгапур Південна Корея Тайваню	Австрія Швейцарія Нідерланди Німеччина (колишній Схід) Німеччина (колишній Захід)	Аргентина Болівія Бразилія Колумбія Коста-Ріка Сальвадор Гватемала Мексика Венесуела	Данія Фінляндія Швеція	Катар Марокко Туреччина Єгипет Кувейт	Намібія Нігерія Південна Африка (чорний) Замбія Зімбабве

За мотивами Дорфмана, П., Пола Хангеса та Бродбека Ф.К. 2004. «Лідерство та культурні варіації: Визначення культурно схвалених профілів лідерства». У Р.Дж. Хаус, П. Джей Хангес, М. Хавідан, П. В. Дорфман, і В.Гупта, ред. Культура, лідерство та організації .Таузенд Оукс, Каліфорнія: Публікації мудреця, 669—720.

Щоб порівняти, як різні кластери оцінюють різні форми лідерства, дослідники GLOBE розглянули шість профілів лідерства:

• харизматичний тип (ступінь, до якої керівник може надихати і мотивувати інших)
• орієнтована на команду (ступінь, до якої лідер може сприяти високоефективній команді),
• партисипативний тип (ступінь, до якої лідери залучають інших до прийняття рішень)
• гуманно-орієнтований тип (ступінь, до якої керівник проявляє співчуття і щедрість)
• автономний (ступінь, до якої лідер відображає незалежне та індивідуалістичне лідерство)
• самозахисний (ступінь, до якої лідер егоцентричний і використовує підхід до збереження обличчя)

У таблиці 6.7 показано, як різні кластери оцінюють ці типи лідерства.

Кластери країн та бажані стилі лідерства

Стиль лідерства	Англо	Конфуціанська Азія	Германська Європа	Латинська Америка	Близький Схід	Північна Європа	Африка на південь від Сахари
харизматичний	Високі	Середній	Високі	Високі	Низький	Високі	Середній
Орієнтована на команду	Середній	Середній/високий	Середній/Низький	Високі	Низький	Середній	Середній
Партисипативний	Високі	Низький	Високі	Середній	Низький	Високі	Високі
Орієнтований на людину	Високі	Середній/високий	Середній	Середній	Середній	Низький	Середній
Автономний	Середній	Середній	Високі	Низький	Середній	Середній	Низький
Самозахисний	Низький	Високі	Низький	Середній/високий	Високі	Низький	Середній

За мотивами Дорфмана, П., Пола Хангеса та Бродбека Ф.К. 2004. «Лідерство та культурні варіації: Визначення культурно схвалених профілів лідерства». У Р.Дж. Хаус, П. Джей Хангес, М. Хавідан, П. В. Дорфман, і В.Гупта, ред. Культура, лідерство та організації .Таузенд Оукс, Каліфорнія: Публікації мудреця, 669—720.

Таблиця 6.7

У таблиці 6.7 наведено подальші уявлення про те, як культурні відмінності впливають на переваги стилів лідерства. ⁹ Розглянемо, наприклад, кластер Північної Європи, включаючи скандинавські країни, такі як Данія, Фінляндія та Швеція. Ці країни мають низький рівень маскулінності, низький рівень влади та високий індивідуалізм. Тому не дивно бачити, що люди в таких суспільствах віддають перевагу лідерам, які є більш харизматичними та демонструють лідерські тенденції участі. Найменш бажаний стиль для цього скупчення - самозахисний лідер, який більше представник індивідуалістичних культур.

Країни латиноамериканського кластера (який включає деякі ринки, що розвиваються, Аргентини, Мексики та Бразилії), як правило, є більш колективними, мають велику відстань влади та мають високу невизначеність. Тому не дивно, що лідери, які досягли успіху в цьому кластері, - це ті, хто приймає рішення колективно, хто формально ставиться до своїх підлеглих і проявляє харизму.

Країни близькосхідного кластера (який включає такі країни, як Єгипет, Марокко та Туреччина), як правило, мають високі показники щодо уникнення невизначеності, високого рівня колективізму та середньої відстані влади. Як результат, через високий рівень уникнення невизначеності, підлеглі часто неохоче приймають рішення, які пов'язані з ризиком, тим самим пояснюючи високий рейтинг для автономного стилю керівництва. Таким чином, не дивно, що близькосхідний кластер віддає перевагу лідерам, які менш беруть участь. Крім того, бажаний стиль керівництва в цьому кластері поводиться колективно і намагається підтримувати гармонію через високий рівень колективізму.

Хоча між кластерами існують культурні відмінності, важливо бачити, що кластери мають певну схожість. Наприклад, харизматичний стиль лідерства є кращим у всіх кластерах, крім близькосхідного кластера. Крім того, таблиця 6.8 показує, що стиль лідерства, орієнтований на гуманність, є кращим у всіх кластерах, окрім Північної Європи.

Навпаки, стилі лідерства, засновані на індивідуалістичних тенденціях, таких як автономний та самозахисний типи, як правило, найменш бажані.

Риси характеру та поведінки, які повсюдно захоплюються та не люблять

Позитивно оцінені риси та поведінку у всьому світі

Надійний	Надійний
Інтелектуальні	Просто
Чесний	Вирішальний
Плани попереду	Ефективний торг
Заохочуючи	Безпрограшний вирішувач проблем
Позитивні	Кваліфікований адміністратор
Динамічний	Комунікатор
Мотиватор	Поінформований
Будівельник довіри	Конструктор команди

Негативно розглянуті риси та поведінка у всьому світі

Одиночка	Егоцентричний
Антисоціальні	Безжальний
Не кооператив	Диктаторський
Неявний

На основі Ден Хартог, Дін Н., Роберт Дж. Хаус, Пол Дж. Хангес, Пітер W. Дорфман, Антоніо Руіцкінтанна, і 170 юристів. 1999. «Культурно-специфічні та крос-культурно узагальнювані неявні теорії лідерства: чи є атрибути харизматичного/трансформаційного лідерства універсально схвалені?» Лідерство Щоквартально ,10, 219—256.

Таблиця 6.8

Команда GLOBE також виявила, що ряд рис, такі як чесність, довіра, позитивна та динамічна, були сприйняті позитивно у всьому світі та схвалені незалежно від національної культури. Аналогічно, поведінка лідерства, така як самотня, егоцентрична та диктаторська, розглядалася в негативному світлі всіма кластерами. Таблиця 6.8 показує, які риси розглядаються як позитивні, а які розглядаються як негативні різні кластери.

Резюме

У цьому розділі ми дізналися про різні інструменти, які менеджери можуть використовувати для розуміння та підготовки до міжнаціональних відмінностей, а також про те, як вони впливають на поведінку співробітників транснаціональних корпорацій. Ми також бачили, що між культурами існує багато подібностей. Однак покладатися виключно на такі рамки, щоб зрозуміти культуру, може ввести в оману. У наступному розділі ми обговорюємо деякі небезпеки культурних стереотипів та досліджуємо необхідність бути обережними та враховувати взаємодію культури нації та її соціальних інститутів.

Перевірка концепції

1. Опишіть, як інструменти GLOBE можуть бути використані менеджерами для підготовки до міжнаціональних ситуацій.
2. Які подібності та відмінності між кластерами?

Управління змінами

Переговори в Малайзії та Китаї

Ви висхідна зірка у своїй компанії, і ваш генеральний директор просить вас прийняти захоплююче і перспективне завдання в Малайзії і Китаї, під час якого ви зустрінетеся з представниками місцевих філій вашої компанії. У Малайзії вас знайомлять з керівниками компанії на кричущій церемонії. Ви розумієте, що генеральний директор афіліата звуть Роджер, і ви чудово проводите час, спілкуючись з ним. Ви навіть вирішите проявити свою любов до нього, назвавши його «Рог». Однак пізніше ви виявите, що ім'я вашого господаря насправді Раджа.

Після поїздки в Малайзію ви їдете до Китаю. Вас щедро вітають керівники місцевої філії і запрошуються на кілька важливих страв. Протягом наступних кількох днів ви, здається, проводите час переважно на обіди чи вечері. Всякий раз, коли ви намагаєтеся обговорити специфіку ваших продуктів, ви виявляєте, що ваші господарі більше зацікавлені в їжі та питті. Ви намагаєтеся надати своїм господарям контракти, які ваша компанія розробила, але ви не досягли успіху.

Незважаючи на ваші застереження, ви повертаєтеся додому, відчуваючи сильно свої зусилля. Однак ваш генеральний директор незабаром просить зустрітися з вами. Під час зустрічі вона згадує, що ні малайзійська компанія, ні китайська компанія не зацікавлені в подальшому веденні бізнесу з вашою компанією. Насправді обидві компанії вирішують піти з конкурентами. Генеральний директор хоче знати, що сталося, і вам потрібно розібратися, що пішло не так.

Питання для обговорення

1. Обговоріть, де США, Малайзія та Китай стоять на культурних вимірах Хофстеде.
2. Які наслідки перерахованих вище відмінностей для ведення бізнесу в Малайзії та Китаї?
3. Як ці культурні відмінності можуть пояснити, чому ви не були успішними? Що ви повинні були зробити по-іншому?

Посилання

8. Р.Дж. Хаус, П.Дж. Хангес, М.Хавідан, П.В. Дорфман і В.Гупта (ред.), 2004, Культура, лідерство та організації: Глобус дослідження 62 товариств, тисячі дубів, Каліфорнія: мудрець.

9. Мансур Джавідан, Пітер Дорфман, Мері Саллі де Луке, і Роберт Дж. Хаус, 2006, «В очах глядача: Крос-культурні уроки лідерства для проекту GLOBE», Академія перспектив управління, Лютий, 20 (1), с. 67-90