6.8: Необхідність глобальних ринків

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12615

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Чому компанія може бути необхідною, щоб вийти на міжнародний рівень, і як вона може досягти цієї мети?

У цьому розділі ми досліджуємо деякі методи, які компанії можуть використовувати для виходу на міжнародний рівень, і як вони можуть їх реалізувати. Як ми бачили так багато разів раніше, кожен метод виходу на міжнародні ринки має свої переваги та недоліки, і міжнародна команда менеджерів повинна з'ясувати, який найбільш підходить для її компанії та для країн, в яких вона працює.

Причини інтернаціоналізації

Перш ніж ми перейдемо до того, як компанії можуть вийти на міжнародний рівень, давайте розглянемо, чому компанія може захотіти розширюватися на міжнародному рівні в першу чергу. Оскільки навігація в міжкультурному середовищі загрожує небезпекою, але має можливість великого успіху, ми повинні розуміти вагомі причини вийти на міжнародний рівень.

Спрощення процедур торгівлі

На базовому рівні покладатися на внутрішній ринок може бути проблематичним. Через безліч факторів, що посилюють глобалізацію, компанії будь-якого розміру та типу хочуть скористатися глобальними ринками для розширення та досягнення стійкої конкурентної переваги. Незважаючи на деяке уповільнення торгівлі, очікується, що електронна комерція від бізнесу до споживачів подвоїться до 2,2 трлн доларів за період з 2018 по 2021 рік через покращення ІТ та використання Інтернету.

Можливості зростання

Ще одним критичним фактором, який підтримує інтернаціоналізацію, є те, що ринки, що розвиваються, такі як Китай, Індія, Бразилія та Малайзія, продовжуватимуть зростати та надавати компаніям величезні можливості. Дослідження Boston Consulting Group свідчать про те, що такі ринки, що розвиваються, зазнали зростання (як вимірюється темпами зростання ВВП), перевершивши більш розвинені економіки на 2,2%. ³⁵ Крім того, це дослідження передбачало, що економічне зростання на ринках, що розвиваються, становило 68% світового зростання в 2013 році, незважаючи на економічне уповільнення. Нарешті, експерти також прогнозують, що доходи на ринках, що розвиваються, продовжуватимуть зростати.

Як вийти на міжнародний 1: Експорт

Враховуючи, що для компаній важливо вийти на глобальний рівень, існують різні засоби, які компанії можуть використовувати для цього. Найпростішим і економічно вигідним підходом є експорт, завдяки якому компанія відправляє свій продукт на міжнародний ринок і заповнює замовлення так само, як вона виконує внутрішнє замовлення. Наш попередній приклад Дмитра Дворнікова (який продавав ювелірні вироби та настільні годинники з російських напівкоштовних каменів міжнародним клієнтам на російському eBay) є простим прикладом експорту. Однак компанії також можуть стати більш залученими до цього процесу та мати спеціальні офіси в іншій країні для вирішення проблем експорту. Насправді деякі компанії можуть виявити, що експорт настільки критичний, що вони створюють спеціальний відділ експорту.

Оскільки експорт є одним з найпростіших способів вийти на міжнародний рівень, він може принести багато переваг. ³⁶ Поточні дослідження показують, що компанії, які експортують, як правило, на 17% вигідніше, ніж компанії, які не. додатково, експорт надає можливість компаніям захищати свої ринки, стаючи більш конкурентоспроможними на інших ринках. Крім того, досліджуючи міжнародні ринки, компанія може придбати критичні навички крос-культурного менеджменту, тим самим збільшуючи цінність компанії. Розглянемо випадок DeFeet International, американського виробника шкарпеток для велосипедистів. ³⁷ Незважаючи на кілька великих катастроф під час існування компанії (вона згоріла в 2006 році), DeFeet змогла вижити і розширюватися завдяки світовому ринку. Компанія найняла менеджера з міжнародного маркетингу, щоб отримати консультацію щодо розробки ринкової стратегії для Європи. Завдяки своїм сильним дослідженням та розробкам, DeFeet International змогла розробити найкращі шкарпетки для їзди на велосипеді. Хоча виробництво все ще відбувається в США, експорт призвів до дистриб'юторів у більш ніж 35 країнах.

Незважаючи на численні переваги експорту, компанії часто неохоче роблять це. Значна частина такого страху ґрунтується на деяких припущеннях про те, як робиться бізнес. Наприклад, менеджери часто припускають, що експорт може бути занадто ризикованим, але деякі стверджують, що продавати лише на внутрішні ринки так само ризиковано. Деякі компанії вважають, що експорт занадто громіздкий або що отримання плати за експорт занадто складне і не варто часу. Однак експерти вважають, що експорт не такий складний і може бути легко здійснений правильними каналами. Нарешті, деякі компанії вважають, що вони занадто малі для експорту. Однак дослідження показують, що майже 30% всіх експортерів США в 2005 році мали 19 працівників або менше. ³⁸ Цей висновок свідчить про те, що експорт є життєздатною стратегією навіть для невеликих фірм. Щоб дати вам більше уявлення про ці припущення, Таблиця 6.10 узагальнює деякі з цих міфів та контраргументів.

Міфи про експорт і контраргументи

Міфи	Реальність
Експорт ризикований.	Продавати всередині країни так само складно, як і експорт на деякі ринки. Крім того, не всі ринки обов'язково ризиковані.
Складно отримати оплату за експорт.	Купівля та продаж на міжнародному рівні зараз досить рутинна. Існує безліч способів забезпечити надійну оплату.
Експорт настільки складний.	Експорт вимагає мінімальної паперової тяганини. Зараз дуже легко шукати покупців за допомогою Інтернету. Є багато посередників, які допоможуть з експортом.
Я не можу досягти успіху, тому що я не розмовляю іншою мовою.	Як уже згадувалося в розділі, існує багато організацій, які пропонують допомогу з перекладом тощо Налаштування глобальних веб-сайтів може бути безпроблемним зараз.
Мій продукт не буде добре працювати на інших ринках.	Якщо ви добре працюєте в США, ваш продукт, ймовірно, буде добре працювати в інших країнах. Є багато послуг, доступних для тестування ринку.

На основі Міністерства торгівлі США, «Основний посібник з експорту», 11-е видання, 2015, https://www.export.gov/article?id=Wh... -повинен-експорт

Таблиця 6.10

Вирішення недоліку експорту через ліцензування та франчайзинг

Хоча експорт - це простий спосіб вийти на міжнародний рівень, він має деякі недоліки. Експорт не дає великого контролю компанії з точки зору того, як товар представлений на міжнародному ринку. Наприклад, якщо компанія вирішує використовувати міжнародного посередника для продажу своєї продукції за кордоном, вона знаходиться на владі цього посередника. Крім того, експорт іноді вимагає подорожей та інших завдань, які можуть відвести менеджерів від внутрішньої діяльності. У світлі таких недоліків компанії часто вдаватимуться до ліцензування.

Ліцензування - це договірна угода, за допомогою якої в обмін на роялті або плату компанія надає право іншій компанії використовувати торгову марку, ноу-хау або іншу власну технологію. Подібно до експорту, ліцензування - це простий спосіб для компанії вийти на міжнародний ринок швидко і без необхідності вкладення великого капіталу. Ліцензіар часто має певний актив, який він може запропонувати ліцензіату в обмін на певну плату. Цей актив може включати цінний патент, товарний знак, технологічне ноу-хау або назву компанії, яку ліцензіар надає ліцензіату в обмін на оплату.

Недавнє дослідження виходу європейських фірм на в'єтнамський ринок показує, що ці компанії покладалися на ліцензування. ³⁹ Наприклад, розглянемо Haymarket Media, одного з найбільших видавців у Великобританії. Haymarket укладає прості ліцензійні угоди з місцевими філіями, щоб надавати загальний контент усім світовим ліцензіатам. Цей контент схожий у всіх закордонних виданнях його журналів. Однак завдяки цій домовленості про ліцензування філія країни додає місцевий контент. Таким чином, Haymarket зміг збільшити продажі існуючого контенту, продаючи його на нових світових ринках.

Міжнародний франчайзинг займає ліцензування на сходинку. Замість того, щоб просто ліцензувати певний аспект ланцюжка створення вартості, компанія ліцензує повну бізнес-модель. Бізнес-модель зазвичай включає торгові марки, структури організації бізнесу, технології та ноу-хау, навчання. Подібно до ліцензування, франчайзер володіє товарним знаком, за який франчайзі платить роялті. Додатково франчайзі зазвичай оплачує право використання бізнес-моделі франчайзера.

Багато компаній швидкого харчування покладалися на угоди франчайзингу, щоб вийти на індійський ринок. ⁴⁰ Оскільки Індія пережила економічне зростання, все більше людей мають більшу кількість наявного доходу. Крім того, оскільки більше пар зараз зайняті роботою, вони більше покладаються на фаст-фуд як варіант їжі. Такі компанії, як McDonald's, KFC, Domino's Pizza та Pizza Hut, уклали угоди про франчайзинг з місцевими компаніями для продажу своєї продукції. Цей крок виявився дуже успішним, оскільки франчайзери змогли розширити свої ринки, тоді як франчайзі бачили значний прибуток на місцевих індійських ринках.

Подібно до інших форм в'їзду, ліцензування та франчайзинг мають переваги та недоліки. З точки зору переваг обидві форми вступу надають компанії-одержувачу усталений бренд або якесь інше технологічне ноу-хау, яке вже зарекомендувало себе. Одержувачу договору франшизи не потрібно будувати нову репутацію, але може розраховувати на відомого міжнародного конкурента. Для франчайзера це часто забезпечує швидкий спосіб розширити дохід від існуючої бізнес-моделі. Крім того, хоча ліцензування та франчайзинг є економічно ефективними способами вийти на міжнародний рівень, компанії, що надають ліцензію або франшизу, як і раніше зберігають контроль над своїм продуктом. Якщо все не вийде, як планувалося, ліцензіар може розірвати угоду. Для франчайзі додатковою перевагою є те, що надається корпоративна підтримка, щоб допомогти компанії досягти успіху.

Недоліки ліцензування та франчайзингу

Як ліцензування, так і франчайзинг мають недоліки, які можуть вплинути як на одержувача угоди, так і на дарувальника угоди. Наприклад, дослідження індійських підприємців, що укладають угоди про франшизу з компаніями швидкого харчування в Сполучених Штатах, повідомило, що головний франчайзер мав занадто великий контроль.41 Крім того, угода про франшизу може бути ризикованою та капіталомісткою для місцевих компаній. Для ліцензіара або франчайзера найбільшим недоліком є те, що компанія може створити нового конкурента. Хоча закони приймаючої країни можуть диктувати умови угоди, місцеве виконання цих законів не завжди може бути сильним. Таким чином, місцева компанія може використовувати бізнес-модель для своїх цілей. Крім того, у порівнянні з експортом ліцензіар відмовляється від додаткового контролю. Після підписання угоди ліцензіат може продати товар за нижчою ціною або з нижчою якістю. Це може вплинути на репутацію ліцензіара.

How to Go International 2: Стратегічні альянси

Через деякі небезпеки ліцензування та франчайзингу компанії часто можуть отримати ще більше участі в глобальних операціях, беручи участь у стратегічних альянсах. Міжнародні стратегічні альянси виникають, коли дві або більше компаній з різних країн укладають угоду про ведення спільної підприємницької діяльності. Стратегічні альянси часто є кращим засобом виходу на ринки, що розвиваються, оскільки вони полегшують ведення бізнесу в країні. Стратегічний альянс - це спосіб для іноземної компанії обійти бар'єри, накладені органами місцевого самоврядування.

Яскравим прикладом одного з найуспішніших стратегічних альянсів є той, який уклали Nissan і Renault в 1999 році. ⁴² У цьому випадку обидві компанії стикалися з ситуаціями, в яких пошук міжнародного партнера мав сенс. Ніссан мав історично низьку рентабельність і потребував пошуку партнера. На відміну від цього, Renault щойно закінчив невдалі відносини з Volvo, а також потребував розширення в усьому світі. Крім того, обидві компанії мали те, що потрібно іншому партнеру. Наприклад, Nissan мав сильну присутність у Північній Америці, забезпечуючи настільки необхідний поштовх глобальним амбіціям Renault. Nissan також мав сильні інженерні здібності, які принесли б користь Ren На відміну від цього, Renault мав достатню кількість грошових коштів і чудові дизайнерські можливості, обидва з яких потрібні Nissan.

Приклад Nissan-Renault показує деякі переваги стратегічних альянсів. Стратегічні альянси часто надають обом партнерам вкрай необхідні навички або можливості. Стратегічні альянси також часто забезпечують доступ до нових ринків і клієнтів. Що стосується виходу на глобальний ринок, компанія не завжди може мати необхідні ноу-хау або фінансові активи для виходу на міжнародний ринок. Таким чином, стратегічні альянси забезпечують засоби для компанії, щоб вийти в міжнародний домен. У цьому контексті Китай залишається привабливим місцем для багатьох транснаціональних компаній. Ринок Китаю представляє величезний потенціал, враховуючи збільшення наявного доходу. Недавнє дослідження проливає деяке світло на багато аспектів вступу в альянси в Китаї. ⁴³ Виставка 6.8 таким чином надає вам деякі з основних переваг, які іноземні компанії очікують отримати від стратегічних альянсів.

Причини ввести стратегічний Alliances.png — Виставка 6.8 Причини вступити в стратегічні альянси на основі PWC, 2015, «Догляд за China Inc: очікування, підводні камені та фактори успіху китайсько-іноземного ділового партнерства в Китаї» www.pwccn.com/webmedia/doc/63... nt_venture.pdf

Стратегічні альянси також дозволяють компаніям ділитися ресурсами для розробки нових технологій та досягнення технологічного прогресу. Це питання визнано урядом Південної Кореї, який заохочує південнокорейські малі та середні підприємства вступати в стратегічні альянси з іноземними партнерами як спосіб отримати доступ до передових технологій, а також отримати навички управління для розширення на міжнародному рівні. Недавнє дослідження вивчило дані Південної Кореї і виявило, що вступ до стратегічних альянсів також дозволив компаніям насолоджуватися більш високою продуктивністю. ⁴⁴

Недоліки стратегічних альянсів

Незважаючи на ці переваги, стратегічні альянси відомі високими показниками відмов. Основна причина полягає в тому, що стратегічними альянсами дуже важко управляти. Крім того, стратегічні альянси часто надають партнерам можливість діяти опортуністично. Це може статися, коли партнер намагається отримати доступ до технологічних ноу-хау, які вони спочатку не були приватними. Партнери Альянсу також можуть прийняти рішення про відмову від погодження початкових умов контрактів стратегічного альянсу. Нарешті, стратегічні альянси неминуче пов'язані з неоднозначністю і невизначеністю. Правильно управляти такою неоднозначністю також необхідно, щоб уникнути недоліків, пов'язаних з такими союзами.

Управлінське лідерство

Макдональдс в Індії

McDonald's мав значний успіх в Індії. У 1996 році він відкрив свій перший ресторан. Сьогодні в Індії працює понад 380 ресторанів. McDonald's був успішним, оскільки він адекватно вивчив культурні відмінності та знайшов шляхи вирішення культурних проблем. Як уже згадувалося раніше, практика індуїзму, домінуючої релігії в Індії, призводить до переваг вегетаріанських страв. Тому McDonald's розробив багато вегетаріанських пунктів меню, одночасно інтегруючи місцеві продукти. Він також визнав дуже різноманітний характер індійського суспільства і пропонує відповідні регіональні та місцеві продукти харчування в різних регіонах.

Щоб вийти на індійський ринок, McDonald's уклав стратегічні союзи з двома компаніями, які відповідали за різні частини Індії. ⁴⁵ Однак, незважаючи на успіх, McDonald's в даний час втягнутий у ділову війну з одним з двох осіб, які допомогли McDonald's приїхати до Індії. У 1996 році McDonald's вступив в 50-50 спільне підприємство з Вікрамом Бакші з Connaught Place Restaurants Limited. Протягом наступних десятиліть Бакші зміг значно розширити McDonald's на сході і півночі Індії. Однак в 2008 році McDonald's спробував викупити акцію Бакші за 7 мільйонів доларів. Бакші використовував докази бухгалтерської фірми, щоб стверджувати, що його частка коштувала 331 мільйон доларів. Перед цим викликом McDonald's звільнив Бакші як партнера альянсу в 2013 році. Басхі бореться з McDonald's в індійських судах. Він подав до суду на відновлення та можливість керувати своїми магазинами без втручання з корпоративної штаб-квартири McDonald's. Коли McDonald's намагався відвезти Бакші до Лондонського міжнародного арбітражного суду, він зміг змусити місцевий індійський суд погодитися з тим, що він піддається «гнобленню і безгосподарності». Хоча інший суд погодився дозволити McDonald's подати в суд на Бакші в Лондоні, він зараз оскаржує в іншому індійському суді. Цей досвід виявив деякі найгірші побоювання транснаціональних корпорацій щодо небезпеки стратегічних альянсів та необхідності поважати місцеві суди.

Питання для обговорення

Чому McDonald's вирішила використовувати стратегічні альянси для в'їзду в Індію? Чому б не скористатися експортом або іншими засобами?
Чому McDonald's стикається з викликами в Індії? Які недоліки стратегічних альянсів відображають ці виклики?
Що може зробити McDonald's для вирішення проблем Бакші?
Що може зробити McDonald's щодо використання Бакші місцевих індійських судів? Як транснаціональні компанії можуть адекватно підготуватися до таких ситуацій?

How to Go International 3: Прямі іноземні інвестиції

Враховуючи труднощі, пов'язані зі стратегічними альянсами, деякі компанії обирають бути повністю наділеними приймаючою країною. Ця остаточна форма міжнародного вступу, про яку ми обговорювали на початку глави, є прямі іноземні інвестиції (ПІІ), що відбувається, коли компанія інвестує в іншу країну, будуючи об'єкти та будівлі в цій країні. ПІІ також можуть відбуватися через злиття та поглинання, завдяки чому багатонаціональна компанія повністю набуває компанію в іншій країні. Багато автомобільних компаній, такі як Toyota, Honda, BMW та Nissan, мають повністю функціонуючі заводи в США. Наприклад, багато позашляховики BMW, такі як BMW X3 і X5, повністю побудовані на заводі BMW в Спартанбурзі, штат Південна Кароліна.

Чому деякі компанії обирають ПІІ як засіб міжнародного в'їзду? Для BMW ПІІ дозволяє компанії бути ближче до своїх клієнтів, а також продавати автомобіль як американський автомобіль. Крім того, оскільки деякі країни можуть вводити тарифи на імпортну продукцію або іншим чином перешкоджати імпорту, будівництво заводу на місцевому рівні дозволяє компанії обійти такі обмеження. Крім того, ПІІ також можуть забезпечити доступ до місцевої експертизи або до більш дешевих витрат на робочу силу, обидва з яких можуть допомогти компанії стати більш конкурентоспроможною завдяки зниженню витрат.

Недоліки ПІІ

Як і слід було очікувати, ПІІ як режим входу не позбавлені труднощів. Хоча цей метод дає компанії найбільший контроль, він також є найбільш капіталомістким. Багатонаціональна компанія, яка займається ПІІ, також піддається політичному ризику країни, наскільки політичні рішення можуть вплинути на здатність бізнесу вижити в цій країні. Наприклад, протягом історії такі країни, як Венесуела, використовували урядові постанови для привласнення інвестицій американських нафтових компаній. Нарешті, важливо зазначити, що ПІІ також пов'язані з додатковими ризиками координації та можуть виснажувати ресурси від місцевих операцій. Компанія, яка займається ПІІ, повинна вміти координувати та інтегрувати зовнішні та внутрішні операції.

Покроковий шлях до інтернаціоналізації: модель Уппсали

Наведені вище розділи також надали деяке уявлення про те, як деякі компанії можуть почати з малого (скажімо, з експорту) і врешті-решт мати діяльність з ПІІ в деяких країнах. Одним з найпопулярніших способів зрозуміти цей шлях розвитку інтернаціоналізації є модель Уппсали, яка стверджує, що «оскільки фірми дізнаються більше про конкретний ринок, вони стають більш прихильними, інвестуючи більше ресурсів на цей ринок» 46 У цій моделі компанії приймають поступове підхід до інтернаціоналізації. По-перше, вони розвивають солідну вітчизняну ринкову базу. Після того, як вони мають міцну внутрішню основу, вони починають вивчати міжнародні ринки і врешті-решт експортувати продукцію на ринки, які, на їхню думку, мають близьку психічну відстань. Психічна відстань стосується багатьох відмінностей, які існують між країнами через мову, культурні особливості, соціальні інститути та ділову практику. Країни з близькою психічною відстанню схожі один на одного у всіх цих змінних; ті, у кого більша психічна відстань, менш схожі. Оскільки фірма продовжує набирати міжнародний досвід, вона почне експортувати в країни з більшою психічною дистанцією. Оскільки фірма отримує ще більше міжнародного досвіду та знань на міжнародних ринках, вона в кінцевому підсумку захоче мати виробничі потужності на закордонному ринку. ⁴⁷

Модель Уппсала піддавалася критиці на багатьох фронтах. Фахівці стверджують, що такий підхід може надмірноспростити дуже складний процес. Він також критикується як занадто детермінований, оскільки деякі компанії можуть пропускати етапи. Остання критика є дійсною, коли ми розглядаємо випадок народжених глобальних компаній, компаній, які працюють на міжнародному рівні з дня їх створення.

Все-в-підхід до інтерналізації: народжені глобальні

Народжені глобальні країни вважаються ключовими для економічного розвитку більшості країн. Нещодавній звіт свідчить про те, що народжені глобальні країни були значними учасниками експорту в таких країнах, як Польща та Австралія. Крім того, Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), провідна міжнародна організація, що складається з багатьох провідних економік світу, стверджувала, що народжені глобальні країни були ключовими двигунами, які вирішували економічний спад, який стався після фінансової кризи 2007 року. Тому критично важливо для міжнародного студента управління, щоб зрозуміти природжені глобальні.

Народжені глобальні стали можливими через багато факторів, про які ми обговорювали раніше, які роблять світ більш глобальним: швидкий розвиток та зменшення витрат багатьох видів інформаційних технологій дозволили компаніям вийти на міжнародний рівень з дня їх створення. Розглянемо випадок M-PESA, провідної світової компанії мобільних грошей, створеної в 2007 році в Кенії. ⁴⁸ Через M-PESA тепер простіше оплатити поїздку на таксі за допомогою мобільного телефону в Найробі, Кенія, ніж у Нью-Йорку. M-PESA був створений Safaricom, найбільшим оператором мобільних мереж Кенії. Клієнт може зареєструватися на послугу в одному з 40 000 агентів по всій Кенії та розмістити гроші на рахунку. Гроші потім можна переказати іншим за допомогою мобільного телефону. Це виявилося дуже корисним, оскільки так багато людей працюють у великих містах Кенії і потребують переказу грошей своїй родині, яка часто живе далеко в сільській місцевості. Сервіс мобільних грошей забезпечує безпечний і зручний спосіб переміщення грошей у небезпечних умовах. Розвиток в ІТ також дозволив M-PESA швидко розширюватися в усьому світі. Сьогодні він налічує 30 мільйонів користувачів у 10 країнах. ⁴⁹

Сучасні дослідження показують, що народжені глобальні є унікальними у багатьох відношеннях. ⁵⁰ У порівнянні з іншими стартапами, народжені глобальні, як правило, мають більш високі темпи зайнятості та зростання робочих місць. Народжені глобальні також служать ширшому світовому ринку, ніж вітчизняні стартапи. Крім того, хоча народжені глобальні, як правило, відчувають подібні моделі інтернаціоналізації менших підприємницьких фірм, вони мають набагато агресивніші стратегії навчання в результаті того, що стають глобальними набагато швидше, ніж інші. ⁵¹

Враховуючи критичну важливість народжених глобальних, які фактори сприяють їхньому успіху? Сучасні дослідження свідчать про те, що успіх таких компаній сприяє ряд факторів, таких як маркетингова компетентність, ефективне ціноутворення, рекламні та дистриб'юторські можливості, якість продукції і так далі. ⁵² Дослідження також показують, що попередній досвід менеджерів у об'єднанні ресурсів з різних країн та глобальному баченні також є важливим. Щоб дати вам більше інформації, в таблиці 6.11 обговорюються фактори успіху народжених глобальних на основі декількох досліджень.

Фактори успіху народжених глобальних

Вибірка дослідження	Ключові фактори успіху
21 британська фірма	Унікальність продукту Можливість розробки нового продукту Можливість відповідати специфікаціям замовника Репутація компанії
Компанії, що базуються в США та Данії	Маркетингова компетенція Контроль маркетингових процесів Ефективне ціноутворення Реклама та дистрибуція Якість продукції та диференціація
Нові підприємства в секторі ірландських молюсків	Підтримка тісніших відносин з міжнародними клієнтами Диференціація продукту Проактивна особистість і глобальний настрій засновника компанії
Ірландські низькотехнологічні міжнародні нові підприємства	Динамічна здатність - здатність фірм постійно розвивати нові можливості для виявлення можливостей та реагування
Польські народжені глобальні	Якість продукції Ціноутворення на продукцію

На основі досліджень, розглянутих у Лідії Данік та Ізабелі Ковалик, «Фактори успіху та бар'єри розвитку, що сприймаються польськими глобальними компаніями. Результати емпіричного дослідження» Журнал східноєвропейських досліджень менеджменту, 2015, т. 20, с. 360-390.

Таблиця 6.11

Резюме

У вищезазначених розділах ви дізналися про різні способи, якими компанія може вийти на міжнародний рівень. Деякі компанії мають мінімальну залученість і тільки експорт. Інші повністю наділені та будують виробничі заводи за кордоном. Проте інші вирішили перейти на глобальний рівень з самого початку. Кожен режим входу має свої переваги та витрати, переваги та недоліки. Як компанії вибирають серед цих типів входу?

Основними факторами рішення про інтерналізацію є те, скільки контролю компанія хоче мати над операціями та скільки ресурсів компанії (фізичних, фінансових, природних, людських) вона хоче витратити, щоб вийти на міжнародний рівень. Наприклад, якщо компанія не хоче інвестувати або витрачати занадто багато для доступу до світових ринків, але все ж хоче досліджувати їх, вона може просто експортувати. Але при цьому методі компанія має менший контроль над операціями, такими як те, як продукт продається і продається. Однак, якщо компанії хочуть контролювати всю діяльність і якщо у них є ресурси, вони можуть брати участь у ПІІ. У таких випадках компанії мають значний контроль, але з набагато більшими витратами.

Недавнє дослідження банків дає подальше розуміння цього питання. ⁵³ Наприклад, чим більше банк вимагав місцевих ресурсів у вигляді місцевої репутації або наявності локальної філіальної мережі для надання послуг, тим більша ймовірність того, що компанія використовувала спільні підприємства або придбання як форми міжнародного вступу. Якби банк хотів мати більший контроль з точки зору можливості керувати своєю діяльністю для досягнення своїх цілей, він би швидше придбав місцеві фірми. У деяких випадках банки потребували такого ступеня контролю, щоб вони могли координувати діяльність для досягнення економії масштабу.

Щоб стати народженими глобальними, компанії повинні зрозуміти, чи є у них багато факторів успіху, розглянутих у таблиці 6.11. Крім того, всі компанії, що йдуть на міжнародний ринок, стикаються з ризиками, такими як бар'єри для ініціації експорту (такі як недостатня кількість фінансів та знання міжнародного ринку) та інші складнощі, пов'язані з переказом грошей через кордони (коливання валютних курсів, затримки платежів тощо). ⁵⁴ Компанії також стикаються з політичним ризиком з точки зору втручання іноземного уряду у вигляді тарифів або валютного контролю. Компанії повинні визначити, чи можуть вони обійти ці бар'єри.

Перевірка концепції

Які фактори та підходи можуть використовувати організації, приймаючи рішення вийти на глобальний рівень?
Поясніть термін, народжений глобально, і чому компаніям важливо дотримуватися такого підходу.

Посилання

35. https://www.bcgperspectives.com/content/articles/ глобалізація_зростання_time_reengage_retreat_emerging_markets/

36. Міністерство торгівлі США, «Основний посібник з експорту», 11-е видання, 2015, https://www.export.gov/ стаття? ID=Навіщо компаніям слід експортувати

37. Міністерство торгівлі США, «Основний посібник з експорту», 11-е видання, 2015, https://www.export.gov/ стаття? ID=Навіщо компаніям слід експортувати

38. https://www.export.gov/welcome

39. Даніель Сімоне, «Режими входу європейських фірм у В'єтнамі», Журнал «Emerging Markets Journal», 2012, Том 2, с. 10-29.

40. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya та Roopika Ashwanth, «Дослідження продовольчої франшизи в Індії: З особливим посиланням на Бангалор», Міжнародний журнал досліджень торгівлі та управління, 2015, Том 6, стор. 80-83.

41. Priya S. Lakshmi, BB Mani Latha, H. Chiathra, T. Kavya та Roopika Ashwanth, «Дослідження продовольчої франшизи в Індії: З особливим посиланням на Бангалор», Міжнародний журнал досліджень торгівлі та управління, 2015, Том 6, стор. 80-83.

42. Раджеш Кумар, «Управління неоднозначністю в стратегічних альянсах», Каліфорнійський управлінський огляд, літо 2014, т. 56, с. 82-102.

43. PWC, 2015, «Courting China Inc: очікування, підводні камені та фактори успіху китайсько-іноземного ділового партнерства в Китаї», https://www.pwc.com.au/asia-practice...hina-aug15.pdf

44. Мінджунг Кім, «Вплив стратегічних альянсів на продуктивність фірми в Південній Кореї», Прикладна економіка, 2015, т. 47, с. 5034-5044.

45. Економіст, «Не люблю», 2017, 30 вересня, с. 60.

46. Сільві Четті та Колін Кемпбелл-Хант, «Стратегічний підхід до інтернаціоналізації: традиційний проти «народженого глобального» підходу,» Журнал міжнародного маркетингу, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

47. Сільві Четті та Колін Кемпбелл-Хант, «Стратегічний підхід до інтернаціоналізації: традиційний проти «народженого глобального» підходу,» Журнал міжнародного маркетингу, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

48. Економіст, «Чому Кенія лідирує у світі в мобільних грошах», 2015, 2 березня, Інтернет-видання.

49. Кіран Монахи, «M-PESA: Історія успіху мобільних грошей Кенії виповнюється 10 років», CNN, 24 лютого, http://www.cnn.com/2017/02/21/africa...ary/index.html

50. Еліан Шокетт, Мортен Раск, Девід Сала і Філіпп Шредер, «Народжені глобальні - чи є вогонь за димом», Міжнародний бізнес-огляд, Vol. 26, стор. 448-460.

51. Сільві Четті та Колін Кемпбелл-Хант, «Стратегічний підхід до інтернаціоналізації: традиційний проти «народженого глобального» підходу,» Журнал міжнародного маркетингу, 2004, Vol 12, pp. 57-81.

52. Лідія Данік та Ізабела Ковалік, «Фактори успіху та бар'єри розвитку, що сприймаються польськими глобальними компаніями. Результати емпіричного дослідження» Журнал східноєвропейських досліджень менеджменту, 2015, т. 20, с. 360-390.

53. Андреас Петроу, «Стратегії виходу на зовнішні ринки в роздрібному банкінгу: вибір режиму входу в умовах обмежень», Довгострокове планування, 2009, Том 42, с. 614-632.

54. Лідія Данік та Ізабела Ковалік, «Фактори успіху та бар'єри розвитку, що сприймаються польськими глобальними компаніями. Результати емпіричного дослідження» Журнал східноєвропейських досліджень менеджменту, 2015, т. 20, с. 360-390.