6.3: Культурні рамки Хофстеде

Цілі навчання

1. Що таке культура і як можна зрозуміти культуру через культурні рамки Хофстеде?

Оскільки діловий світ стає більш глобальним, співробітники, швидше за все, зіткнуться з кимось з іншої країни в якийсь момент своєї кар'єри, компанії будуть вести переговори з компаніями з інших країн, і навіть працівники вітчизняних компаній, швидше за все, зіткнуться з кимось з іншої країни.

Крім того, тенденції свідчать про те, що імміграція, переміщення людей з рідної країни в інші країни, буде продовжувати зростати у всьому світі, процес, який сприятиме підвищенню різноманітності робочої сили компаній. Крім того, багато транснаціональних компаній покладаються на емігрантів для ведення своїх місцевих операцій. Емігрант - це іноземний працівник, який переїжджає і працює в іншій країні протягом тривалого періоду часу. Всі ці тенденції означають, що під час вашої кар'єри ви, ймовірно, зіткнетеся з кимось з іншої культури і що потенціал для міжкультурної напруженості високий. Тому для будь-якого міжнародного студента з менеджменту важливо розуміти культуру, щоб краще підготуватися до боротьби з такою напруженістю.

За словами Герта Хофстеде, ⁵ голландського соціального психолога, культура - це «колективне програмування розуму, яке відрізняє члена однієї групи чи категорії людей від іншої». Він говорить людям, хто вони, яка поведінка є відповідною, а яка неприйнятна в жодному суспільстві. Це впливає майже на все, що ми робимо, бачимо, відчуваємо і віримо. Насправді, якщо ви чули про «американську мрію», де, якщо хтось наполегливо працює, можна досягти своєї мрії, ви усвідомлюєте один характерний аспект американської культури.

Розгляньте будь-який аспект вашого життя, і це, ймовірно, залежить від вашої культури. Їжа, яку ви їсте, одяг, який ви носите, і навіть те, як ви звертаєтесь до свого начальника чи вчителя, впливають на вашу культуру. Суспільства розвивають культурні норми, цінності та переконання, щоб допомогти своїм членам адаптуватися до їхнього середовища.

Чому розуміння культури є критичним для менеджера в глобальному середовищі? Як ви вже бачили, будь-хто з будь-якої країни, швидше за все, зіткнеться з кимось із іншої країни на робочому місці. Такі взаємодії можуть призвести до непорозуміння або напруженості, якщо не належним чином керувати. Бізнес-журнали рясніють прикладами крос-культурних непорозумінь, які мають приречені відносини і бізнес. Інший приклад, американські менеджери, надіслані до Пекіна, Китай, засмучуються, оскільки виявляють, що їх господарі більше зацікавлені в спілкуванні, ніж укладення угоди. Розуміння китайської культури запобігло б останньому непорозумінню, оскільки американські менеджери зрозуміли б, що китайським компаніям дуже важливо дізнатися, з ким вони працюють, перш ніж підписати будь-яку угоду. У цьому розділі ви дізнаєтеся про один з найпотужніших інструментів розуміння культурних відмінностей: модель національної культури Хофстеде. (Див. Таблицю 6.1)

Таблиця 6.1: Модель національної культури Хофстеде

Країни	Відстань потужності	Індивідуалізм	Уникнення невизначеності	маскулінність
Австралія	Низький	Високі	Низький	Високі
Канади	Низький	Високі	Низький	Високі
Китай	Високі	Низький	Середній	Середній
Німеччина	Низький	Високі	Середній	Високі
Мексика	Високі	Середній	Високі	Високі
Франція	Високі	Високі	Високі	Низький
Іспанія	Середній	Середній	Високі	Низький
Greese	Середній	Середній	Високі	Середній
Данія	Низький	Високі	Низький	Низький
Фінляндія	Низький	Високі	Середній	Низький
Бразилія	Високі	Середній	Середній	Середній
Індія	Високі	Середній	Низький	Середній
Японія	Низький	Середній	Високі	Високі
У.К.	Низький	Високі	Низький	Високі
США.	Низький	Високі	Низький	Високі

Адаптовано з Герта Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інституцій у різних країнах», 2-е видання, 2001, Тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

Хоча існує кілька рамок для розуміння культурних відмінностей, однією з найпотужніших є модель Хофстеде. ⁶ Хофстеде - голландський соціолог, який розробив свою модель шляхом опитування понад 88 000 співробітників у дочірніх компаніях IBM з 72 країн. Хофстеде розробив цю культурну модель насамперед на основі відмінностей у цінностях та переконаннях щодо робочих цілей. Структура Hofstede особливо корисна, оскільки вона надає важливу інформацію про відмінності між країнами та способи управління такими відмінностями. Останні огляди досліджень показали корисність рамки Хофстеде для широкого спектру управлінської діяльності, таких як управління змінами, управління конфліктами, лідерство, переговори та ставлення до роботи. ⁷

Культурний вимір 1: Відстань потужності

Оригінальне опитування Хофстеде понад 88,000 працівників 72 країн виявило чотири основні культурні аспекти. Перший культурний вимір - відстань влади, ступінь, до якої члени суспільства приймають відмінності у владі та авторитеті. У суспільствах з високою дистанцією влади люди частіше визнають, що нерівність влади хороша і прийнятна. Люди в суспільствах з високою владою, швидше за все, визнають, що є деякі потужні люди, які відповідають і що ці люди мають право на спеціальні пільги. Навпаки, суспільства з низькою дистанцією влади, як правило, вважають, що всі члени рівні. Таблиця 6.2 показує рівні відстані влади (та інші культурні виміри, розглянуті пізніше) у 15 обраних суспільствах. Оцінки Хофстеде коливаються від 100 (найбільша відстань потужності) до 0 (найнижча). У таблиці ми розбиваємо бали Хофстеде на високі (70—100), середні (40—69) та низькі (0—39).

Таблиця 6.2: Наслідки відстані потужності

Вид трудової діяльності	Висока відстань потужності	Низька відстань потужності
Організаційні структури	Дуже централізована Високі ієрархії з чіткими рівнями керівників і підлеглих	Плоскі організаційні ієрархії Децентралізовані структури
Управлінські повноваження	Концентрація влади на вершині Менеджери покладаються на офіційні правила управління Авторитетний стиль управління та прийняття рішень	Розсіяний авторитет Менеджери спираються на особистий досвід Більш консультативні або спільні форми прийняття рішень
Відносини з керівниками	Підлеглі чекають, що їм скажуть, що робити Ідеальний бос розглядається як той, хто є самодержцем Обмін інформацією обмежений ієрархією	Підлеглих часто чекають консультації Ідеальний менеджер розглядається як демократичний лідер Відкритість до обміну інформацією
Інші питання	Широкий розрив заробітної плати між верхньою та нижньою частиною організації Менеджери часто відчувають себе недоплаченими і незадоволеними кар'єрою.	Низька зарплата gab між верхньою та нижньою частиною компанії Менеджери відчувають себе платними адекватно і задоволені

Адаптовано з Герта Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інститутів у різних країнах», 2-е видання, 2001, сторінка 107-108, тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

Як показує таблиця 6.1, багато ринків, що розвиваються в таких регіонах, як Азія та Латинська Америка, такі як Індія, Бразилія та Мексика, мають високі показники відстані потужності. У таких країнах турбота про ієрархію і нерівність в організаціях корениться в ранній соціалізації в сім'ї та школі. У цих країнах діти, як очікується, будуть слухатися батьків і старших. Коли ці діти вступають в школу, вчителі беруть на себе чільну роль. Діти повинні проявляти повагу, і вони рідко кидають виклик авторитету вчителя. Оскільки ці особи беруть на себе робочі ролі, вірність вчителям передається начальству. Таким чином, люди в суспільствах з високою владою рідко ставлять під сумнів своїх керівників. На відміну від цього, такі країни Англо, як США, Канада та Великобританія, мають низьку відстань потужності. У цих країнах люди не очікують розбіжностей у владі, і всіх розглядають як рівних.

Наслідки управління потужністю відстані

Які наслідки дистанції влади для міжнародного управління? Таблиця 6.2 показує деякі ключові відмінності між суспільствами з високою та низькою потужністю для питань, пов'язаних з роботою. Як бачите, менеджерам важливо висловити свій авторитет та ноу-хау в суспільствах з високою владою. Підлеглі чекають чітких вказівок від своїх керівників і припускають, що їм скажуть, що робити. У суспільствах з високою владою, працівники часто прирівнюють вік до мудрості та стажу. Наприклад, якщо багатонаціональна компанія посилає людей для переговорів у країні, яка знаходиться на відстані великої потужності, вони повинні надсилати керівників вищого рівня та старшого віку, якщо вони хочуть, щоб їх сприймали серйозно.

Культурний вимір 2: індивідуалізм і колективізм

Другий культурний вимір, який ми тут розглядаємо, - індивідуалізм/колективізм. Індивідуалізм відноситься до ступеня, в якій суспільство зосереджується на стосунках індивіда до групи. Колективізм відноситься до ступеня, в якій суспільство зосереджується на стосунках групи в цілому.

У суспільствах з високими показниками індивідуалізму (або низького колективізму) індивіди цінуються за свої досягнення і отримують винагороду і визнання за такі досягнення. Навпаки, люди, які живуть у суспільствах з низьким індивідуалізмом (високий колективізм), розглядаються як частина більш широкої групи, відомої як внутрішня група. Група включає сім'ю, команду чи соціальний клас, і те, як люди ставляться до таких ширших груп, вважається важливим для їх успіху. Іншими словами, успіх людей вимірюється тим, як інші в їхніх групах розглядають і підтримують їх.

У таблиці 6.3 наведені рівні індивідуалізму в тих же відібраних 15 націях. Ми знову бачимо подібні закономірності, завдяки яким більше англо-культур, таких як США, Канада та Великобританія, мають відносно високий рівень індивідуалізму. Навпаки, азіатські, латиноамериканські та багато країн, що розвиваються, як правило, мають культури, які знаходяться або на середньому, або низькому діапазоні виміру індивідуалізму. У таблиці 6.3 наведені деякі наслідки індивідуалізму для управління. Ефекти більшості управлінських практик визначаються тим, чи виконуються вони на груповому або індивідуальному рівні. Наприклад, у країнах з низьким індивідуалізмом можна виявити, що працівники наймаються та підвищуються переважно на основі асоціації з більшою групою, такою як університет чи середня школа. У таких суспільствах акцент робиться на вірність, стаж і вік. Щоб безперебійно працювати в таких суспільствах, компанії повинні цінувати важливість більшої соціальної групи. Крім того, як показує таблиця 6.3, слід подбати про те, як розподіляються винагороди. Нагородження окремих членів команди в суспільствах з низьким індивідуалізмом може призвести до напруженості, оскільки окремий член команди може стати стигматизованим. У таких випадках винагороди, зроблені на груповому рівні, можуть працювати найкраще.

Таблиця 6.3: Наслідки індивідуалізму

Вид трудової діяльності	Низький індивідуалізм/Високий колективізм	Високий індивідуалізм/низький колективізм
Відносини з компаніями	Співробітники діють в інтересах групи (членів сім'ї або того ж університету) Відданість співробітників компанії відносно низька Відносини працівник-роботодавець майже як сімейна ланка	Співробітники діють в своїх інтересах. Відданість працівників організаціям висока Співвідношення працівника та роботодавця на основі ринку
Людський ресурс, управління	Наймання та просування по службі враховуються в групі Краще винагороджувати на основі рівності (дати всім однакову винагороду), а не справедливості (базова винагорода за трудові зусилля) Родичі співробітників, які віддають перевагу при прийомі на роботу Тренування найкраще, коли зосереджено на рівні групи	Найм і просування по службі на основі правил Сімейні відносини, неважливі при прийомі на роботу Краще винагороджувати на основі власного капіталу Навчання найкраще проводити індивідуально
Інші питання	Віра в колективні рішення Поводитися з друзями краще за інших - це нормально Підтримка командної роботи Менша мобільність у різних професіях Особисті відносини дуже критичні в бізнесі	Віра в індивідуальне прийняття рішень Поводження з друзями краще за інших на робочому місці вважається неетичним Більше мобільності між професіями в компанії Завдання і компанія переважають над особистими відносинами в бізнесі

Адаптовано з Герта Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інститутів у різних країнах», 2-е видання, 2001, сторінка 169-170, тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

Культурний вимір 3: уникнення невизначеності

Третім культурним виміром Хофстеде є уникнення невизначеності, ступінь, в якій люди в суспільстві комфортні з ризиком, невизначеністю та непередбачуваними ситуаціями. Люди в суспільствах уникнення високої невизначеності, як правило, хочуть уникнути невизначеності та непередбачуваності. Як результат, робоче середовище в таких країнах намагається забезпечити стабільність і визначеність за допомогою чітких правил та інструкцій. Навпаки, суспільства з низьким рівнем уникнення невизначеності комфортні ризиками, змінами та непередбачуваністю. У цих країнах ризиковані і неоднозначні ситуації рідше засмучують людей.

У таблиці 6.4 наведено деталі рівнів уникнення невизначеності для обраних 15 країн. Ми бачимо, що країни Англо та Скандинавії мають відносно нижчі показники уникнення невизначеності. Навпаки, багато ринків, що розвиваються (наприклад, Бразилія, Мексика та Китай) мають середні та високі показники уникнення невизначеності. Такі висновки свідчать про те, що компанії повинні адаптувати свою практику відповідно до рівнів уникнення невизначеності. У країнах з високою невизначеністю, наприклад, керівникам рекомендується забезпечити структуру та порядок, щоб зменшити невизначеність та неоднозначність для підлеглих. Компанії в цих культурах мають багато письмових правил і процедур, які розповідають співробітникам, що саме організація очікує від них. Крім того, керівники повинні давати чіткі та чіткі вказівки своїм підлеглим про те, що саме від них очікується при виконанні своїх завдань. Зменшуючи будь-яку неоднозначність, підлеглі менш стурбовані.

На відміну від цього, в країнах уникнення низької невизначеності підлеглим набагато комфортніше і неоднозначніше. Тому менеджери можуть надати більше гнучкості та свободи працівникам. Проектування організацій також допускає меншу кількість правил і норм.

У таблиці 6.4 наведено більш детальну інформацію про наслідки уникнення невизначеності для кількох управлінських аспектів.

Таблиця 6.4: Наслідки уникнення невизначеності

Вид трудової діяльності	Уникнення низької невизначеності	Уникнення високої невизначеності
Відносини з компаніями	Слабка лояльність до компаній Середня тривалість працевлаштування коротше Перевага меншим організаціям	Сильна лояльність до організацій-роботодавців Працевлаштування є довгостроковим за тривалістю Перевага більшим компаніям
Характеристика керівників/керівників	Начальство оптимістично ставиться до підлеглих амбіцій і лідерських здібностей Топ-менеджери, як правило, займаються стратегією Влада начальства, заснована на стосунках і положенні Трансформаційні лідери віддають перевагу	Начальство песимістично ставиться до підлеглих амбіцій Топ-менеджери часто беруть участь в операціях Влада начальства, заснована на контролі невизначеності Переважні ієрархічні керуючі ролі
Підприємництво та інновації	Новатори відчувають себе менш обмеженими правилами Відступник відступників Толерантність до неоднозначності в процедурах і структурах Інновації вітаються	Новатори відчувають себе скутими правилами Раціональне відстоювання Формалізовані структури управління Інновації протистояли

На основі Герта Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інститутів у різних країнах», 2-е видання, 2001, сторінка 169-170, тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

Культурний вимір 4: маскулінність

Четвертий і останній вимір, який ми розглядаємо, - це маскулінність, ступінь, в якій суспільство підкреслює традиційні чоловічі якості, такі як просування та заробіток. У суспільствах з високою маскулінністю робота, як правило, дуже важлива для людей, гендерні ролі чіткі, а робота має пріоритет над іншими аспектами життя людини, такими як сім'я та дозвілля. Крім того, чоловічі суспільства підкреслюють заробіток і досягнення, а працівники прагнуть працювати дуже довгі години і займають дуже мало часу відпустки.

У таблиці 6.5 наведені чоловічі бали для обраних суспільств. Як видно з таблиці, англо-культури, такі як США та Канада, як правило, мають високу маскулінність. Це не дивно, враховуючи, що як США, так і Канада, як правило, мають найбільшу кількість відпрацьованих годин. Навпаки, країни Латинської Європи, такі як Франція та Іспанія, мають набагато нижчу маскулінність, що відображається у важливості дозвілля в цих суспільствах. Скандинавські культури також відображають низьку мужність, характеристику, яка узгоджується з перевагою якості життя в таких країнах. Ми також бачимо, що багато країн, що розвиваються, мають середню та високу маскулінність.

Таблиця 6.5 містить ще деяке уявлення про наслідки відмінностей маскулінності для питань, пов'язаних з роботою. Як бачите, компанії в суспільствах високої маскулінності можуть розраховувати на дуже орієнтованих на роботу співробітників. Тому транснаціональним компаніям рекомендується мотивувати своїх співробітників через оплату праці та безпеку. Навпаки, люди в більш жіночих суспільствах, як правило, віддають перевагу цікавій роботі та більше дозвілля. Сильна мотиваційна політика в цих суспільствах підкреслює баланс між роботою та відпочинком, і транснаціональні корпорації в таких суспільствах, як правило, мають більш сильну політику, що обслуговує обох статей.

Таблиця 6.5: Наслідки маскулінності

Вид трудової діяльності	Висока мужність	Низька мужність
Відносини з роботою	Живіть для того, щоб працювати Перевага високій оплаті праці Працівники шукають безпеку, оплату праці та цікаву роботу	Робота для того, щоб жити Перевага меншій кількості робочих годин Працівники шукають кращі умови праці та стосунки на роботі
Характеристики менеджерів	Менеджери розглядаються як культурні герої Успішні менеджери в першу чергу проявляють чоловічі Менеджери повинні бути конкурентоспроможними, твердими, агресивними та рішучими. Менеджери дуже амбітні Менше жінок в управлінні Менеджери підготувалися до переїзду сім'ї з кар'єрних міркувань	Менеджери - це співробітники, як і інші. Успішні менеджери розглядаються як володіють як чоловічими, так і жіночими характеристиками. Менеджери дотримуються досить скромних кар'єрних амбіцій. Більше жінок в управлінні Менеджери менш готові викорчувати сім'ю через кар'єрного переїзду
Інші питання	Великий розрив у оплаті праці між статями Кандидати на роботу перепродають свої здібності Відсутності через хворобу нижче Загальні переваги для великих компаній Конфлікти вирішуються за допомогою бойових дій, поки не переможе кращий «чоловік»	Низький розрив у зарплаті між верхньою та нижньою частиною компанії [як щодо гендерного розриву?] Менеджери відчувають себе платними адекватно і задоволені Відсутності через хворобу вище Перевага меншим організаціям Конфлікти вирішуються шляхом компромісу і переговорів

На основі Герта Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інституцій у різних країнах», 2-е видання, 2001, сторінка 318, тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

Однією з основних тем крос-культурних досліджень є те, що країни, як правило, скупчуються навколо культурних вимірів. Наприклад, ми побачили, як англокультури, латиноамериканські культури та країни скандинавської культури мають схожі культурні характеристики. Такі категорії корисні, оскільки вони допомагають менеджерам спростити свій організаційний світ.

Перевірка концепції

1. Охарактеризуйте підхід Хофстеде до визначення національної культури.
2. Опишіть відстань влади та її наслідки для менеджерів у культурному контексті.
3. Опишіть індивідуалізм проти колективізму та його наслідки для менеджерів у культурному контексті.
4. Опишіть уникнення невизначеності та його наслідки для менеджерів у культурному контексті.

Посилання

5. Герт Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інституцій у різних країнах», 2-е видання, 2001, Тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

6. Герт Хофстеде, «Наслідки культури: порівняння цінностей, поведінки та інституцій у різних країнах», 2-е видання, 2001, Тисяча дубів, Каліфорнія: Публікації мудреця.

7. Бредлі Кіркман, Кевін Б. Лоу та Крістіна Гібсон, «Чверть століття наслідків культури: огляд емпіричних досліджень, що включають рамки культурних цінностей Хофстеда», Журнал міжнародних бізнес-досліджень, Том 37, стор. 285-320.