3.7: Рух людських відносин

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12676

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Зрозумійте, як Елтон Мейо вплинув на теорію управління, і як рух людських відносин впливає на сучасну теорію управління.

Рух людських відносин був природною відповіддю на деякі питання, пов'язані з науковим управлінням та недосоціалізованим поглядом працівника, який ігнорував соціальні аспекти роботи. Ключовими об'єднуючими характеристиками Тейлора, Вебера та Файола були ідеї ефективності, вироблені через операційні, юридичні або адміністративні вдосконалення. Одним з головних припущень був акцент на раціональність. ⁴⁸ За даними наукового менеджменту, існувала логіка дій, а формальні та знання авторитет були основними каталізаторами мотивації на робочому місці. Наукове управління, як правило, зменшувало вплив соціального тиску на людські взаємодії. ⁴⁹ Рух людських відносин посилив наукове управління, оскільки визнав, що ставлення, сприйняття та бажання людей відіграють певну роль у їх роботі на робочому місці. З цим визнанням, наприклад, менеджери почали розуміти, що врегулювати суперечки складніше, ніж описаний науковий підхід до управління.

Основна відмінність між науковим управлінням та теорією людських відносин полягала в тому, що теорія людських відносин визнала, що соціальні фактори є джерелом сили на робочому місці. Хоча Тейлор визнав існування соціального тиску в організації, він прагнув зменшити їх за рахунок оплати праці, тобто компенсації працівникам за виробництво, хоча соціальний тиск змусив працівників зменшити виробництво. Файол також визнав існування соціальних питань, але він підкреслив прихильність організації як до техніки управління, а не прихильність працівників один до одного або до свого керівника. Вебер зробив акцент на верховенстві права і вважав, що закони та нормативні акти керуватимуть суспільством та корпораціями. Тим не менш, він не витрачав достатньо енергії, визнаючи результати, які трапляються, коли правила руйнуються. Файол і Вебер не визнали роль корпоративної культури в організації і не вивчали більш уважно, чому працівники не виконують наказів. Рух людських відносин додав більше соціального елемента до вивчення та теорії праці. ⁵⁰

Можливо, жодні дослідницькі дослідження не були настільки неправильно зрозумілі, як дослідження Хоторна. Дослідження Хоторна є найбільш впливовими, неправильно зрозумілими та критикованими дослідницьким експериментом у всіх соціальних науках. Легенда свідчить, що Елтон Мейо (1880—1949) досліджував, теоретизував та розвивав теорію людських відносин, засновану на експерименті 1924—1932 рр., який він проводив на заводі Хоторна Western Electric Company в Цицероні, штат Іллінойс. Однак існує дуже мало легенди, яка є правдивою. Правда складніше і важче зрозуміти. Більшість підручників стверджують, що Майо досліджував і проводив дослідження. І все ж це вигадка. Дослідження були розпочаті вченими з Массачусетського технологічного інституту. Майо не став залученим до 1927 року. Тим не менш, саме бачення Майо про Хоторна стало домінувати в літературі.

Перший етап досліджень Хоторна називався дослідженням освітленості, і він прагнув виміряти вплив світла на продуктивність. Дослідження було безрезультатним, оскільки було занадто багато змінних, крім світла, які могли вплинути на продуктивність праці. Дослідники мали труднощі з розумінням того, чому підвищилася продуктивність. Друга фаза дослідження називалася реле-збірка-тестовий зал, і ці експерименти проводилися в приміщенні, де дослідники перевіряли вплив умов праці, таких як перерви, тривалість робочого дня, обіди, що надаються компанією, і спосіб оплати мали на продуктивність. Вони вибрали шість молодих робітників, щоб бути частиною команди, яка виробляла телефонний перемикач реле. Кожна жінка була молода і навряд чи скоро вийде заміж. Одній жінці було доручено зібрати деталі, щоб зробити перемикач, а кожній з інших п'яти жінок було доручено зібрати один компонент телефонного реле. Дослідники виявили, що виробництво збільшилося незалежно від того, якою змінною маніпулювали. Проте солдатська діяльність все ж відбувалася під час експерименту. Після того, як двох працівників звільнили з питань здоров'я та одруження, виробництво зросло ще більше. Результати були дивовижними для дослідників: вони очікували зменшення, але замість цього побачили постійне збільшення.

Керівники Hawthorne звернулися до Елтона Майо, австралійського психолога з Гарвардського університету, щоб пояснити загадкові результати. Більшість суперечок щодо досліджень Хоторна випливає з участі Майо. Майо зауважив, що виробництво може бути збільшено, якщо керівництво розуміє роль ставлення окремих працівників до роботи, а також врахує, як групові відносини впливають на поведінку. Майо теоретизував, що соціальні питання та увага, яку керівник приділяє цим питанням, відіграють певну роль у збільшенні виробництва. Жінкам Хоторна були надані свободи на роботі, включаючи можливість вносити пропозиції щодо їхніх умов праці. Багато жінок Hawthorne відчували, що вони особливі і що якщо вони добре виконають завдання збірки реле, керівництво компанії буде ставитися краще. Крім того, жінки Хоторна стали дуже дружні один з одним. Їх зв'язок як команда та підвищена задоволеність своєю роботою, як видається, призвели жінок до більшої продуктивності. Проте дослідження показало, що фінансові стимули також є явним драйвером продуктивності.

Третє дослідження, яке називалося дослідженням банківської проводки, було проведено між 1931 і 1932 роками. Замість того, щоб бути обраними для формування нової групи, учасники дослідження банківської проводки складалися з вже існуючої групи, яка мала низку поганої поведінки. Незалежно від фінансових стимулів, члени групи вирішили, що вони будуть виробляти лише 6000 до 6,600 з'єднань на день. Робітників, які виробляли більше, піддавалися остракізму або ударили по руці, щоб знизити виробництво. Джордж Хоманс підсумував різницю в результатах складання реле та експериментів з банківською електропроводкою:

«Обидві групи розробили неформальну громадську організацію, але в той час як Банківські дроти були організовані на противагу керівництву, естафетні монтажники були організовані у співпраці з керівництвом у прагненні до спільної мети. Нарешті, відповіді двох груп на їхню промислову ситуацію були, з одного боку, обмеженням виробництва, а з іншого - стійким і бажаним збільшенням виробництва. Ці контрасти несуть свій урок».

Дослідники виявили, що утворилися кліки, які розміщували неформальні правила на працівників у групі. За словами Хоманса, робітники також встановили зв'язок з одним з керівників для контролю виробництва. Відкриття того, що керівництво могло об'єднатися з робочою силою, щоб обмежити виробництво, було помітним внеском в управлінську думку в той час. Це говорить про те, що управлінські повноваження можуть зламатися, якщо керівник не згоден з політикою керівництва щодо працівників.

Хоторн електричний plant.png — Виставка 3.5 Електричний завод Hawthorne Дослідження Hawthorne вивчали вплив, який різниця в умовах праці (наприклад, терміни та частота перерв) мали на продуктивність. Термін отримав свою назву від експериментів, проведених на заводі Western Electric Hawthorne, проілюстрованих тут, розташованому в Цицероні, штат Іллінойс. Ці дослідження зробили популярною ідею про те, що ставлення впливає на продуктивність. Кредит: (суспільне надбання/flickr/Ця робота знаходиться у відкритому доступі в Сполучених Штатах, оскільки вона була опублікована в Сполучених Штатах між 1923 і 1977 без повідомлення про авторські права.)

Що означали дослідження? На якомусь рівні вони були безглуздими, тому що мало довели. Дійсно, їх назвали науково нікчемними. Занадто багато змінних маніпулювали; розмір вибірки був занадто малим; спостереження збиралися навмання; дослідники Хоторна розглядали експерименти через власні ідеологічні лінзи. Вони допустили помилки, припускаючи, що заробітна плата була незначною для працівників, коли насправді заробітна плата була значною рушійною силою. Проте ці критичні зауваження ігнорують два основні факти про дослідження Хоторна. Перший полягає в тому, що дослідження Хоторна були першими, хто зосередився на фактичному робочому житті робітників. Це була помітна зміна в соціологічних дослідженнях. Другий факт полягає в тому, що дослідження мали на меті генерувати майбутні дослідження, і майбутні дослідження виявили, що ставлення відіграє важливу роль у визначенні результатів на робочому місці. Ще одна важлива знахідка стосувалася ролі керівника. Багато поведінки працівників, ставлення та емоції мають свій генезис у діях керівника. Стрес і втома можуть бути результатом взаємодії з керівниками та колегами; вони є не просто відповіддю на менш ідеальні фізичні умови. Нарешті, дослідження Хоторна показали, що мотивація роботи є функцією найрізноманітніших факторів, включаючи оплату праці, соціальні стосунки, значення, інтереси та ставлення.

Барнард і «Зона байдужості»

Честер Барнард (1886—1961) був президентом Нью-Джерсі Белл телефонної компанії. ⁵¹ Будучи президентом, йому було дано незвичну кількість часу для проведення досліджень. Барнард був студентом Гарварду, і завдяки своїм зв'язкам він дізнався про деякі промислові дослідження, що відбуваються. Його помітним внеском стала книга під назвою «Функції виконавчої влади». ⁵² Барнард стверджував, що метою виконавчої влади є отримання ресурсів від членів організації, гарантуючи, що вони виконують свою роботу і що співпраця існує між різними групами всередині організації. Інша помітна функція керівника - наймати та утримувати талановитих співробітників. Барнард визначив офіційну організацію як свідомо скоординовану діяльність між двома або більше людьми, але зазначив, що така координація, швидше за все, триватиме не дуже довго, що може пояснити, чому багато компаній не виживають протягом тривалого періоду часу.

Барнард вважав, що керівники найкраще надають повноваження через спілкування і використання стимулів. Комунікація всередині організації повинна включати певні канали комунікації, а працівники повинні мати доступ до знань та інформації. Спілкування повинно бути чітким, прямим і чесним, щоб члени організації розуміли, що від них очікується.

Барнард підкреслив кілька важливих результатів щодо стимулів. Деякі його стимули відображали окупацію руху людських відносин із соціальними наслідками, але загартували акцент цього руху з розумінням того, що працівники працювали за оплату праці. Перший стимул полягав у тому, що повинні бути грошові та інші матеріальні стимули для заохочення кращої продуктивності та виробництва. Другий стимул полягав у тому, що повинні бути нематеріальні стимули, такі як визнання. Третім стимулом було те, що умови праці повинні бути бажаними. Четвертим і останнім стимулом було те, що працівники повинні знаходити гордість і сенс у роботі, яку вони виконують. Барнард вважав, що поєднання цих елементів забезпечить співпрацю та внесок членів організації.

Хоча його висновки щодо виконавчих функцій, спілкування та стимулів були значними, найбільший внесок Барнарда у вивчення управління включав те, що він назвав «зоною байдужості». Ідея зони байдужості полягає в тому, що працівники будуть виконувати накази, якщо будуть до них байдужі. Це не означає, що вони повинні погоджуватися з замовленнями або підтримувати їх. Швидше зона байдужості говорить про те, що працівникам потрібно просто бути байдужими до наказу, щоб слідувати йому, і що працівники будуть виконувати накази через природну тенденцію людини слідувати авторитету. Зона байдужості повинна бути досягнута за допомогою наступних факторів. По-перше, працівники повинні володіти здатністю виконувати порядок. По-друге, працівники повинні розуміти порядок. По-третє, наказ повинен відповідати організаційним цілям. Щоб і керівництво, і працівник співпрацювали, їх інтереси повинні бути узгоджені. По-четверте, наказ не повинен порушувати особисті переконання людини. Барнард надав пояснення того, чому працівники не завжди підкоряються наказу.

Фоллетт і вирішення конфліктів

Мері Паркер Фоллетт (1868—1933) знайшла спосіб використовувати принципи руху людських відносин для вирішення деяких проблем з науковою рамою управління. Фоллетт був політологом з Гарварду. (Її робота над спікером Палати залишається класикою в цій галузі.) Закінчивши Гарвард, з огляду на обмежені можливості для жінок, вона опинилася в сфері соціальної роботи. Вона продовжувала публікувати роботи з філософії та політології, але, виходячи з її зв'язків із соціальною роботою, вона незабаром виявила, що дрейфує до Товариства Тейлора, групи, присвяченої принципам наукового управління. Пізніше в кар'єрі вона звернулася до бізнесу. Як відзначають Рен і Бедеян, хронологічно вона належала до епохи наукового управління, але інтелектуально належала до епохи руху людських відносин. ⁵³

Робота Фоллетта багато років ігнорувалася або тому, що вона була занадто оригінальною, або тому, що вона була жінкою; ймовірно, обидва фактори зіграли певну роль. ⁵⁴ Її ідеї знайшли мало прийняття в той період, тому що в її час керівництво розглядало працівників лише як інструменти. Її увага була зосереджена на тому, як зменшити конфлікт. Внесок Фоллетта полягав у тому, що вона зазначила, що керівництво повинно враховувати соціальні проблеми при роботі з працівниками.

Вона поставила питання керівництву: Як ми створюємо єдність дій? Як ми допомагаємо працівникам жити повнішим, багатшим життям? Як ми сприяємо успіху групи? Її аргументом було те, що на індивідуальну поведінку впливають і впливають інші в групі. ^{Відповідно}, вона аргументувала необхідність принципу координації мати безперервну взаємодію всіх факторів. Вона мала на увазі, що і керівництво, і працівник повинні вміти розуміти точку зору іншого. Вона прагнула, щоб і керівництво, і працівник ділили владу один з одним, а не мали влади один над одним. Крім того, на відміну від Вебера і більше відповідає Тейлору, вона вважала, що влада повинна базуватися на знаннях і досвіді.

Фоллетт також стверджував, що існує кілька способів вирішення конфліктів. Перший полягає в тому, щоб одна партія домінувала над іншою. У домінуванні одна партія диктує умови домовленості. Фоллетт визнав, що дуже мало життєвих ситуацій дозволяють це бути можливим і що для багатьох компаній такий підхід неможливий без несення соціальних витрат з точки зору незадоволеної робочої сили. Друге рішення - компроміс. У компромісі жодна сторона не отримує точно все, що хоче, і найкраще, що може зробити кожна сторона, - це отримати результат, з яким кожна може погодитися теж. Проблема такого підходу полягає в тому, що обидві сторони відмовляються від того, що вони дійсно хочуть, і погоджуються на те, про що вони можуть домовитися. У компромісі жодна зі сторін не задоволена. Третій спосіб вирішення конфлікту - інтеграція, яка відбувається, коли кожна сторона висловлює свої переваги і намагається досягти згоди. Фоллетт надав приклад інтеграції:

У Гарвардській бібліотеці одного разу, в одній з менших кімнат, хтось хотів відкрити вікно. Я хотів, щоб його закрили. Ми відкрили вікно в сусідній кімнаті, де ніхто не сидів. ⁵⁶

Здавалося б, ця ситуація є компромісом. Але уважно подивіться на це; Фоллетт хотіла, щоб вікно було закрито, а її партнер по дослідженню хотів відкрити вікно. Це просто не повинно було бути в тій кімнаті. Оскільки вони переставили проблему, вони придумали рішення, яке було задовільним для них обох.

Перевірка концепції

Що зробили дослідження Хоторна, Барнард і Файол сприяли управлінській думці?

Що твори Фоллетта та Майо сприяли управлінській думці?

Посилання

48. Джеффрі Зонненфельд, «Проливаючи світло на дослідження Хоторна». Журнал професійної поведінки, 1985, 6, 111-130.

49. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

50. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

51. Гехані, Рей (2002) «Виконавчий директор» Честера Барнарда та фірма, заснована на знаннях», Рішення управління 40 (10): 980 - 991.

52. Честер Барнард, Функції виконавчої влади (Кембридж: Harvard University Press, 1938),

53. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

54. Мері Фоллетт: Створення демократії, трансформація управління, Тонн, Джоан К., Нью-Хейвен: Єльський університет Преса, 2003

55. Мері Фоллетт: Створення демократії, трансформація управління, Тонн, Джоан К., Нью-Хейвен: Єльський університет Преса, 2003

56. Фоллетт, М.П. (1926). Психологічні основи: конструктивний конфлікт у Генрі меткалфа. Наукові основи ділового адміністрування, Балтімор, доктор медичних наук, компанія Williams & Wilkins pg. 116.