3.5: Управління, зроблене Тейлором

Цілі навчання

1. Зрозумійте, як Фредерік Уінслоу Тейлор вплинув на теорію управління, і як ефективність управління впливає на сучасну теорію управління.

Економічні потрясіння промислової революції також стали свідками величезних соціальних потрясінь. Професійні класи США (юристи, адміністратори, лікарі) мали численні занепокоєння. ²⁸ Оскільки все більше людей зараз працюють на фабриках, існував потенціал для створення постійного низького класу малоосвічених робітників, які борються за те, щоб заробляти на життя. Багато реформаторів вважали, що робітників можна радикалізувати і активно намагатися покращити умови праці, платити і так далі, порушуючи тим самим статус-кво на ринках праці, приводячи до страйків, заворушень, насильства. Були також побоювання, що гроші, вплив і тиск з боку великого бізнесу корумповують політику і переважають волю народу.

Робочий клас мав багато занепокоєнь щодо їх трудового життя. Як вже говорилося раніше, існував глибокий страх, що робота зникне через перевиробництво. Існували також занепокоєння щодо заробітної плати, працевлаштування та правосуддя на робочому місці. І мало на шляху стандартизації було мало, коли йшлося про те, як повинні бути виконані завдання. ²⁹ Коли Френк Гілбрет, піонер у науковому менеджменті, був учений муляром у 1885 році, він зазначив, що його навчили трьом способам укладання цегли, хоча не було потреби в більш ніж одному методі.

На заводах мало турботи про фізичне або психічне здоров'я робітників, і перерв не було. ³⁰ Керівництво та робоча сила були в жорстокій суперечці один з одним. Керівництво встановило б швидкість роботи, очікувану на день, і у відповідь працівники об'єдналися, щоб обмежити виробництво. Це дійство, яке отримало назву «солдатство», було навмисним зниженням продуктивності з боку працівника. Ті працівники, які або надмірно- або недовироблені, могли очікувати, що їхнє обладнання буде знищено або що вони самі зазнають фізичної шкоди. Було дуже мало, якщо такі були, стимулів, наданих керівництвом. Коли керівники прагнули мотивувати працівників, вони робили це за допомогою фізичних побоїв та інших покарань. ³¹ Жодна зі сторін не мала приводу довіряти або співпрацювати з іншою.

Посилюючи проблеми управління, зараз був попит на менеджерів, але їх було дуже мало, щоб заповнити цей попит, оскільки навчання було мало. До промислової революції компанії були значною мірою в руках сім'ї або одного власника/менеджера. Оскільки компанії ставали все більшими та складнішими, а обмін товарами відбувався у все більшій кількості регіонів, більшість власників бізнесу більше не мали досвіду для управління такими величезними географічними та фінансовими підприємствами. ³² Проте мало на шляху навчання або освіти з управління. Не було створених наукових журналів, таких як Academy of Management Journal, або практикуючих журналів, таких як Harvard Business Review. Також не було бізнес-шкіл до 1881 року, коли була створена Уортонська школа бізнесу в Університеті Пенсільванії. Бізнес-освіта в цей час складалася здебільшого з занять, які навчали секретарській роботі. Союзні галузі, такі як психологія та соціологія, перебували в зародковому стані. Будь-яка управлінська освіта, яка існувала, здебільшого засвоювалася з уроків історії та літератури. Хоча були численні приклади як відмінного, так і жахливого управління, це освіту було анекдотичним і не систематичним.

Другий етап промислової революції розпочався зі створення менеджменту як окремої дисципліни знань. Народження менеджменту відбулося не у Великобританії, а в США. ³³ За словами консультанта з управління та педагога Пітера Друкера, розвиток менеджменту був одним із основних внесків Сполучених Штатів у світ, поряд з Декларацією незалежності. ³⁴ Одночасно налагоджувався менеджмент, розвивалися соціологія і психологія, а дослідження історії та економіки ставали все більш науковими і формальними. Менеджмент також став формалізованим як галузь дослідження з використанням наукового методу. Друкер заявив, що розвиток менеджменту був одним із факторів, які стримували розвиток радикалізму в США, оскільки це підвищило продуктивність праці, знизило ціни та збільшило заробітну плату робітникам. Успіх наукового менеджменту підняв працівників в середній клас. Ця найважливіша подія була віднесена до однієї людини, зокрема: Фредеріку Вінслоу Тейлору.

Фредерік Уінслоу Тейлор (1856—1915) відомий як батько наукового управління. Він народився у квакерської аристократії Пенсільванії, і спочатку він планував поїхати до Гарварду і стати адвокатом або виконавчим директором, поки не отримав травму ока, яка заважала йому читати, ³⁵ З Гарвардом більше не варіант, Тейлор пішов працювати на фабрику друга сім'ї, Мідвейл Сталеливарна компанія. Тейлор взяв на роботу і був швидко підвищений від виробника шаблонів до бригадира, а потім до головного інженера. За цей час він став свідком багатьох дій, спрямованих на обмеження або скорочення виробництва, включаючи знищення його інструментів - і саме він придумав термін «солдат», щоб описати цей навмисний вчинок. ³⁶ Замість того, щоб стояти і бачити, як такі безглузді дії впливають на бізнес, в якому він працював, Тейлор вирішив вжити заходів. По-перше, він пішов до технологічного інституту Стівенса, щоб отримати досвід в галузі інженерії. Потім він взяв ці знання і застосував їх до своєї роботи.

Важливо відзначити, що Тейлор не був оригінальним мислителем. Багато його ідей прийшли від інших мислителів, особливо англійця Чарльза Беббіджа (1791—1871). ³⁷ Внесок Тейлора полягав у тому, що він просунув загальну систему управління, об'єднавши ідеї та філософії багатьох інших. Хоча він, можливо, не винайшов наукового дослідження управління, Тейлор сприяв використанню та синтезу управління, новаторським використанням досліджень часу, поділу праці на основі функцій, систем контролю витрат, письмових інструкцій для працівників, планування та стандартизованого обладнання. Тейлоризм як і раніше залишається основою сучасного менеджменту, в тому числі і використання стимулів. Наприклад, Тейлор підкреслив відрядне виробництво, що означає, що працівникам платили за те, скільки вони виробляли. Тейлор також підкреслив ідею диференціальної відрядної роботи, що означає, що якщо працівники виробляють більше певної суми, їм платять більше. Деякі системи компенсації, такі як комісії з продажу (тобто, платять за те, скільки ви продаєте), мають свої основи в роботі Тейлора.

Основний внесок Тейлора полягав у тому, що він цінував знання та науку над традиціями та правилами. Він розбивав кожен акт виробництва на найменші його частини і спостерігав за тим, як кращі працівники виконують свою роботу. Використовуючи секундомір для часу дій робітників, Тейлор визначив найбільш ефективний і ефективний спосіб виконання заданого завдання. Розбивши кожну роботу на складові частини, Тейлор потім реконструював їх, як вони повинні бути виконані. Тейлор також розробив дослідження управління часом, щоб розбити робочий день людини на низку заходів. Потім він приурочив виконання кожної діяльності, щоб побачити, який шлях був найшвидшим. Він би відбудував роботу, використовуючи лише найефективніші способи, а потім навчив працівників виконувати завдання. І дозволяючи працівникам проводити періоди відпочинку протягом дня, він зміг змусити працівників працювати швидше і краще, не втомлюючись. ³⁸

Ще одним із значних внесків Тейлора в практику і професію менеджменту стала концепція першокласної роботи. Коли Тейлор розробив поняття першокласної роботи, він зробив це з ідеєю, що працівники повинні робити стільки роботи, скільки фізично і розумово здатні робити. Тих, хто не був фізично чи розумово здатний йти в ногу з виробничими та виробничими вимогами, відправляли в різні райони заводу, де вони могли працювати найбільш ефективно. Першокласна робота ґрунтувалася не на фізичному навантаженні або сплесках активності, а на тому, що працівник міг реально очікувати.

Тейлор також розробив систему управління завданнями, яка дозволила працювати більш ефективно і дозволила розірвати роботу керівника, щоб він міг функціонувати в межах дискретної області діяльності. Ця спрямованість дозволила керівникам краще планувати та контролювати діяльність, за яку відповідали їхні працівники. Тейлор вважав, що менеджери стануть кращими та більш придатними для аналізу своєї конкретної галузі знань, з повноваженнями, які випливають із знань та навичок, а не просто з позиції чи влади. Він також розробив метод обліку витрат, який став невід'ємною частиною щоденного планування та контролю, а не те, що застосовувалося лише для довгострокового аналізу.

Тейлоризм базувався на чотирьох принципах управління, проілюстрованих в таблиці 3.2.

Принцип 1: Менеджер повинен розробити правило науки для кожного аспекту роботи. Дотримання цього принципу гарантує, що робота базується на об'єктивних даних, зібраних за допомогою досліджень, а не на правилах. Наприклад, багато людей вважали, що дозвіл працівникам робити перерви обмежить, скільки роботи можна зробити. Адже як працівник міг виробляти, якщо він не працював? Тейлор змінив це ставлення за допомогою досліджень, які продемонстрували переваги перерв протягом робочого дня. Завдяки дослідженню Тейлора, ми тепер насолоджуємося кава-брейками.

Принцип 2. Науково відібрати і навчити кожного працівника. Коли ви потрапите до глави про управління людськими ресурсами, ви побачите, що ідеї Тейлора все ще тримаються. До роботи Тейлора відбір працівників проводився на основі фаворитизму, кумівства або випадкового вибору. Тейлор отримав роботу в Midvale, тому що власник був другом його батька. Так само працівники, як правило, вибиралися для певної роботи з невеликим врахуванням того, чи були вони фізично чи психічно придатними для її виконання. Тейлор змінив цю точку зору, використовуючи дослідження, щоб знайти найкращого працівника для роботи.

Принцип 3. Керівництво і робоча сила повинні працювати разом, щоб робота виконувалася відповідно до принципів управління. Спостереження Тейлора йшло врозріз з давно усталеними принципами як управління, так і працівника, який вважав, що кожен ворог іншого. Замість ворожнечі, Тейлор підкреслив співпрацю і необхідність того, щоб робочі відносини були взаємовигідними.

Принцип 4. Праця і відповідальність повинні бути порівну розділені між керівництвом і працівниками. Раніше керівництво встановлювало директиви, а працівники їх підкорялися або блокували. Тейлор вважав, що керівництво і робітники несуть спільні обов'язки один перед одним. Відповідальність керівництва полягала в науковому підборі кількості продукції за день і забезпечення справедливої заробітної плати. Натомість працівники повинні були забезпечити справедливий день роботи.

Принципи наукового менеджменту

Перший. Вони розробляють науку для кожного елемента чоловічої творчості, яка замінює старий метод великого пальця.

Другий. Вони науково відбирають, а потім навчають, навчають і розвивають робітника, тоді як в минулому він вибирав власну роботу і навчив себе якнайкраще.

Третій. Вони від щирого серця співпрацюють з чоловіками, щоб забезпечити всю роботу, яка виконується відповідно до принципів науки, яка була розроблена.

Четвертий. Існує практично рівний розподіл роботи і відповідальності між керівництвом і робітниками. Керівництво бере на себе всю роботу, для якої вони краще пристосовані, ніж робітники, тоді як в минулому майже вся робота і більша частина відповідальності були покладені на чоловіків.

Таблиця 3.2 (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Послідовники Тейлора

На додаток до своєї новаторської роботи з наукового управління, Тейлор залучив найрізноманітніших талановитих людей, які допомагали йому в його дослідженнях. Першою важливою особою був математик Карл Барт (1860—1939). Барт зробив два помітні внески. Першою була його робота по втомі співробітників. Він спробував знайти, які аспекти змусили працівника втомлюватися. Другим стало його використання правила ковзання для обчислення того, скільки стали різати. Правило слайдів - це лінійка з розсувною центральною смугою. Дає можливість виконувати розрахунки швидко і точно. Барт розробив один для різання сталі. Перед роботою Барта робітники повинні були зробити складні розрахунки, щоб визначити, скільки стали різати. Зазвичай вони здогадалися, що призвело до безлічі помилок і марнотратства. З правилом слайдів, однак, кількість помилок зменшилася, як і витрати, пов'язані з ними.

Іншим помітним учасником методів Тейлора був Генрі Гантт (1861—1919), який розробив діаграму Ганта, що дозволило більш точно контролювати виробничий процес. Діаграма Ганта, проілюстрована в Exhibit 3.4, відстежувала те, що повинно було бути зроблено порівняно з тим, що насправді було зроблено. Гант дає два принципи для своїх діаграм: по-перше, виміряйте кількість часу, необхідного для завершення діяльності. По-друге, використовуйте пробіл на графіку, щоб візуально уявити, скільки діяльності повинно було бути завершено за цей час. Сьогодні найближчим до діаграми Ганта є система планування. Ці діаграми дозволили керівництву побачити, як проекти прогресували, вжити заходів, щоб побачити, чи вони були за графіком, і контролювати проблеми з бюджетом. ³⁹ Гант також став піонером системи премій співробітникам, в якій працівникам було надано премію, якщо вони виконали завдання, яке їм було призначено.

Виставка 3.4 Зазначення авторства на діаграму Ганта: Авторське право Університет Райса, OpenStax, під ліцензією CC BY-NC-SA 4.0

Наступними ключовими учасниками системи наукового управління Тейлора були Френк (1868—1924) та Ліліан Гілбрет (1878—1972), ⁴⁰ пара, яка іноді конкурувала з Тейлором, а іноді працювала з Тейлором. Френк Гілбрет був муляром, який, перш ніж почув про Тейлора, почав знаходити способи обмежити його втому і ефективніше складати більше цегли. На відміну від Тейлора, Гілбрет був стурбований дослідженнями руху, в яких він знімав різні рухи, поки хтось працював на роботі. Щоб визначити найбільш ефективний спосіб виконання завдання, наприклад, Гілбрет звів всі рухи руки в деяку комбінацію з 17 основних рухів. Тоді Гілбрет розрахував би найефективніший спосіб виконання роботи. Гілбрет знімав робітників, які виконують найрізноманітніші роботи, включаючи кладку цегли, секретарські обов'язки і навіть бейсбольну гру.

Працюючи в будівництві, Гілбрет розробив систему управління, яка включала правила про відсутність куріння на роботі, десятидоларову премію за найкращу пропозицію про те, як поліпшити робочу силу, і нову систему навчання, щоб працівників навчали лише найкращому способу виконання завдання. Він розробив правило, що всі місця аварії фотографуються для використання в майбутніх судових процесах. Гілбрет також підготував співробітників до їхніх нинішніх та майбутніх посад, запровадивши план просування, навчання та розвитку. Ця система вимагала складання графіків просування шляхів та ведення обліку для оцінки ефективності. Він хотів вразити як працівників, так і керівників розуміння втоми та того, як покращити оплату праці. У своїх дослідженнях Гілбрет зрозумів, що одноманітність походить не від самої роботи, а від відсутності інтересу працівника до роботи.

Ліліан Гілбрет, можливо, не була ініціатором руху індустріальної психології, але вона привнесла людський елемент у вивчення та практику управління своєю підготовкою та розумінням. Вона заявила, що щоб зрозуміти, як краще працювати, треба розуміти працівника. Під науковим управлінням, наприклад, розуміння працівника стало основоположним принципом при відборі працівників для виконання конкретних завдань та надання працівникам стимулів. Мета полягала в тому, щоб розвинути кожну людину в повній мірі свій потенціал, зміцнюючи його особистісні риси, особливі здібності та навички. Після того, як Френк Гілбрет помер, Ліліан Гілбрет змістила свою увагу на підвищення побутової ефективності і, в процесі, спроектувала сучасну кухню.

недоліки Тейлора

Тейлор був мономаніяком на місії, щоб перетворити якомога більше людей в науковий менеджмент, наскільки це можливо. Проте, незважаючи на свою переконаність і завзятість, ідеї Тейлора були погано вивчені, і він приваблював більше ворогів, ніж послідовників. ⁴¹ Тейлор привернув ворожнечу від профспілок, бо був проти них; він вважав, що профспілки відокремлюють працівників від управління. Тейлор привернув ворожнечу з боку робітників, тому що порівнював їх з мавпами та іншими звірами тягаря. А Тейлор здобув недовіру і ворожнечу керівництва, тому що критикував їх за попередні невдачі в управлінні. Тейлор мав складну особистість і розлютився майже всіх.

Крім того, Тейлор зробив кілька помилок. Тейлоризм, незважаючи на свої претензії, був не загальною теорією управління, а системою управління, призначеною для фронтових менеджерів, тих, хто відразу ж контролює. Він, як правило, ігнорував стратегію та реалізацію та думав працівників як про верстати, якими слід маніпулювати, а не як людські істоти. Хоча він усвідомлював груповий тиск, він вважав, що грошові стимули можуть подолати груповий тиск. Цей недогляд змусив його ігнорувати людські аспекти поводження з працівниками, тими, що стосуються емоцій, особистості та ставлення.

Хоча Тейлор, безумовно, був недосконалою людиною, ці зауваження не зменшують його великого внеску. Тейлор кардинально змінив управлінські практики і створив сучасний світ управління. Майбутні дослідники не замінили Тейлора, а доповнили його. Що примітно Тейлора, полягало не в тому, що він мав рацію у свій час і місце, а те, що його бачення продовжує мати сенс і наслідки навіть сьогодні. ⁴² Управління було по-справжньому зроблено Тейлором.

Перевірка концепції

1. Перерахуйте внески Тейлора та його соратників.
2. Як Тейлор змінив управління?

28. Макгерр, Майкл. Запекле невдоволення: підйом і падіння прогресивного руху в Америці, 1870—1920 (2003)

29. Вібе, Роберт. Пошук порядку, 1877—1920 (1967)

30. Канігель, Роберт (1997) Один найкращий спосіб: Фредерік Вінслоу Тейлор та загадка ефективності (Лондон: Маленький, Браун)

31. Канігель, Роберт (1997) Один найкращий спосіб: Фредерік Вінслоу Тейлор та загадка ефективності (Лондон: Маленький, Браун)

32. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

33. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

34. Друкер, P.F. 1954: Практика управління (Нью-Йорк: Harper & Brothers)

35. Какар, Судхір (1970). Фредерік Тейлор: дослідження особистості та інновацій. Кембридж: Університет Вісконсіна Преса.

36. Спенсер Клау, «Фредерік Вінслоу Тейлор: Месія часу і руху». Американська спадщина, 1979, 30 (5), 26-39.

37. Чарльз Реге та Рональд Грінвуд, Фредерік Тейлор: Батько наукового менеджменту (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

38. Принципи наукового менеджменту. Нью-Йорк і Лондон, Harper & brothers

39. Рен, Д.А., & Бедеян, А.Г. 2009. Еволюція управлінської думки. (6-е видання), Нью-Йорк: Вілі.

40. Кренн М. Від наукового менеджменту до домоволодіння: внесок Ліліана Гілбрет у розвиток управлінської думки. Менеджмент та організаційна історія, 6 (2), 145-161.

41. Чарльз Реге та Рональд Грінвуд, Фредерік Тейлор: Батько наукового менеджменту (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

42. Едвін Локк, «Ідеї Фредеріка Тейлора: оцінка». Огляд Академії управління, 1982, 7, 14-24