14.4: Теорії на основі процесів

Цілі навчання

1. Поясніть, як співробітники оцінюють справедливість розподілу винагород.
2. Перерахуйте три питання, які люди розглядають, приймаючи рішення про те, чи варто докласти зусиль на роботі.
3. Опишіть, як менеджери можуть використовувати принципи навчання та підкріплення для мотивації співробітників.
4. Дізнайтеся, яку роль відіграє дизайн роботи в мотивації співробітників.
5. Опишіть, чому цілепокладання мотивує співробітників.

На відміну від теорій, заснованих на потребах, які ми розглядали досі, теорії, засновані на процесах, розглядають мотивацію як раціональний процес. Індивіди аналізують своє оточення, розвивають реакції та почуття та реагують певним чином. У цій категорії ми розглянемо теорію справедливості, теорію очікувань та теорію підкріплення. Ми також обговоримо концепції дизайну роботи та постановки цілей як мотиваційних стратегій.

Теорія власного капіталу

Уявіть, що вашій подрузі Марі платять 10 доларів на годину, працюючи офісним помічником. Вона тримала цю роботу півроку. Вона дуже хороша в тому, що робить, вона придумує творчі способи полегшити ситуацію на робочому місці, і вона хороший колега, який готовий допомагати іншим. Вона запізнюється, коли це необхідно, і є гнучкою, якщо її попросять змінити пріоритети або робочий час. Тепер уявіть, що Марі дізнається, що її менеджер наймає іншого співробітника, Спенсера, який збирається працювати з нею, який буде займати ту ж посаду і буде виконувати однотипні завдання. Спенсер має більш просунуті навички роботи з комп'ютером, але незрозуміло, чи будуть вони використані на роботі. Стартова оплата для Спенсера становитиме 14 доларів на годину. Як би почувалася Марі? Чи була б вона такою ж мотивованою, як і раніше, виходячи за рамки своїх обов'язків?

Якщо ваша реакція на цей сценарій була схожа на «Марі вважала б, що це несправедливо», ваші почуття можуть бути пояснені за допомогою теорії справедливості (Adams, 1965). Відповідно до цієї теорії, індивіди мотивовані почуттям справедливості у своїх взаємодіях. Більше того, наше почуття справедливості є результатом соціальних порівнянь, які ми проводимо. Зокрема, ми порівнюємо наші входи та виходи з чужими входами та виходами. Ми сприймаємо справедливість, якщо вважаємо, що відношення вхід-виводу, яке ми приводимо в ситуацію, схоже на співвідношення введення/виведення особи порівняння або референта. Сприйняття нерівності створює напругу всередині нас і спонукає нас до дій, які зменшать сприйняту нерівність. Цей процес проілюстрований у формулі власного капіталу.

 

Ілюстрація\(\PageIndex{1}\): Формула власного капіталу на основі Адамса, Дж.С. (1965). Нерівність у соціальному обміні. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 2, с. 267—299). Нью-Йорк: Академічна преса..

Що таке входи та виходи?

Входи - це внесок, який людина відчуває, що робить у навколишнє середовище. У попередньому прикладі важка робота, яку Марі надавала, лояльність до організації, кількість місяців, які вона там працювала, рівень освіти, навчання та її навички, можливо, були відповідними вкладами. Виходи - це нагороди, які людина відчуває, що отримує від ситуації. 10 доларів на годину, яку Марі отримує, був помітним результатом. Можуть бути й інші виходи, наприклад, отримані пільги або лікування, яке отримує від начальника. У попередньому прикладі Марі може міркувати так: «Я працюю тут вже півроку. Я лояльний і добре працюю (входи). Мені платять 10 доларів на годину за це (виходи). Новий хлопець, Спенсер, не має ніякого досвіду тут (входи референта), але буде виплачено $14 (результати референта). Ця ситуація несправедлива».

Слід підкреслити, що сприйняття справедливості розвивається в результаті суб'єктивного процесу. Різні люди можуть дивитися на однакову ситуацію і сприймати різні рівні справедливості. Наприклад, інша людина може подивитися на той же сценарій і вирішити, що ситуація справедлива, оскільки Спенсер має навички роботи з комп'ютером, і компанія доплачує за ці навички.

Хто такий референт?

Референтом іншого може бути конкретна особа або ціла категорія людей. Наприклад, Марі може подивитися на бажані оголошення для канцелярських працівників початкового рівня і побачити, чи пропонується оплата в діапазоні $10 на годину; в цьому випадку референт інший є категорією канцелярських працівників початкового рівня, включаючи офісних помічників, в районі Марі. Посилання повинні бути порівнянними з нами, інакше порівняння не має сенсу. Для Марі було б нелогічно порівнювати себе з генеральним директором компанії, враховуючи відмінності в характері входів та результатів. Натомість вона логічно порівнювала себе з тими, хто виконує подібні завдання в межах однієї організації чи іншої організації.

Реакції на несправедливість

Теорія окреслює кілька потенційних реакцій на сприйняту нерівність, які узагальнені в таблиці 14.1 «Потенційні відповіді на нерівність». Часто ситуація може розглядатися перцептивно, спотворюючи наше сприйняття наших власних або референтних входів і виходів. Наприклад, Марі може виправдати ситуацію, принижуючи власні входи («Я насправді не дуже багато працюю над цією роботою»), оцінюючи результати більш високо («Я отримую цінний досвід роботи, тому ситуація не така вже й погана»), спотворюючи входи іншої людини («Спенсер дійсно більш компетентний, ніж я і заслуговує на те, щоб йому заплатили більше») або спотворюючи виходи іншої людини («Спенсер отримує 14 доларів, але доведеться працювати з паршивим менеджером, тому ситуація не несправедлива»).

Таблиця\(\PageIndex{1}\): Потенційні відповіді на нерівність

Реакції на нерівність	Приклад
спотворювати сприйняття	Зміна мислення, щоб повірити, що референт насправді є більш кваліфікованим, ніж вважалося раніше
Збільшення вхідних даних референта	Заохочуючи референта працювати більше
Зменшити власний вхід	Навмисно докладаючи менше зусиль на роботі. Зниження якості своєї роботи
Збільшення власних результатів	Переговори про підвищення для себе або використання неетичних способів збільшення винагороди, таких як крадіжка у компанії
Змінити референт	Порівнюючи себе з тим, хто гірше
Залиште ситуацію	Відмова від роботи
Зверніться до судового позову	Позов на компанію або подання скарги, якщо несправедливість, про яку йдеться, знаходиться під правовим захистом

Джерело: На основі результатів досліджень, повідомлених в Carrell, MR, & Dittrich, J. E (1978). Теорія справедливості: новітня література, методологічні міркування та нові напрямки. Огляд Академії управління, 3, 202—210; Гудман, П.С., і Фрідман, А. (1971). Експертиза теорії нерівності Адамса. Адміністративна наука щоквартально, 16, 271—288; Грінберг, Дж. (1993). Крадіжка в ім'я справедливості: Інформаційні та міжособистісні модератори крадіжки реакцій на недоплату нерівності. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 54, 81—103; Шмідт, Д.Р., & Marwell, G (1972). Зняття коштів та перерозподіл винагород як відповідь на нерівність. Журнал експериментальної соціальної психології, 8, 207—211.

Інший спосіб вирішення сприйнятої нерівності полягає в тому, щоб зменшити власні входи або збільшити власні виходи. Якщо Марі працює менш наполегливо, сприймається нерівність зменшиться. І справді, дослідження показують, що люди, які сприймають нерівність, мають тенденцію знижувати ефективність своєї роботи або знижувати якість своїх входів (Carrell & Dittrich, 1978; Goodman & Friedman, 1971). Збільшення своїх результатів може бути досягнуто за допомогою законних засобів, таких як переговори про підвищення зарплати. У той же час дослідження показують, що ті, хто відчуває нерівність, іноді вдаються до крадіжки, щоб збалансувати ваги (Greenberg, 1993). Інші варіанти включають зміну особи порівняння (наприклад, Марі може дізнатися, що іншим, які виконують подібну роботу в різних організаціях, платять лише мінімальну заробітну плату) і залишити ситуацію, кинувши роботу (Schmidt & Marwell, 1972). Ми можемо навіть розглядати судові дії як потенційний результат сприйнятої нерівності. Наприклад, якщо Марі дізнається, що основною причиною розриву в оплаті праці є стать, вона може відреагувати на ситуацію, прийнявши юридичні дії, оскільки дискримінація за статтю в оплаті праці є незаконною в Сполучених Штатах.

Нерівність переплати

Що б ви зробили, якби відчували, що вас надмірно винагородили? Іншими словами, як би ви себе почували, якби ви були новим співробітником, Спенсером (і ви знали, що вашій колезі Марі платять на 4 долари на годину менше, ніж вам)? Спочатку теорія справедливості припускала, що надмірно винагороджені особи відчують провину і збільшать свої зусилля для відновлення сприйняття справедливості. Однак дослідження не дають підтримки цьому аргументу. Натомість здається, що люди відчувають менше лиха внаслідок надмірної винагороди (Austin & Walster, 1974). Неважко уявити, що люди знаходять сприйнятливі способи боротьби з подібною ситуацією, наприклад, вважають, що вони мають більше навичок і приносять більше до ситуації порівняно з референтом. Тому дослідження не підтримують прогнози теорії справедливості щодо людей, яким переплачують (Evan & Simmons, 1969).

Індивідуальні відмінності в реакціях на нерівність

Поки що ми припускали, що як тільки люди відчують, що ситуація несправедлива, вони будуть мотивовані реагувати. Однак чи нерівність турбує всіх однаково? Дослідники визначили рису особистості, яка пояснює різні реакції на нерівність, і назвали цю рису чутливість до справедливості (Huseman, et. al., 1987). Особи, чутливі до справедливості, відчувають лихо, коли вони відчувають, що вони надмірно винагороджені або недонагороджені і розраховують підтримувати справедливі відносини. У той же час є деякі люди, які є доброзичливими, які дають, не чекаючи отримання багато натомість, і мають право, які очікують отримати багато, не даючи багато взамін. Таким чином, теорія є більш корисною для пояснення поведінки осіб, чутливих до справедливості, і організаціям потрібно буде приділяти особливу увагу тому, як ці особи розглядають свої стосунки.

Справедливість поза справедливістю: процесуальне та взаємозалежне правосуддя

Теорія справедливості розглядає сприйняту справедливість як мотиватор. Однак те, як теорія справедливості визначає справедливість, обмежується справедливістю щодо винагород. Починаючи з 1970-х років, дослідники справедливості на робочому місці почали приймати більш широкий погляд на справедливість. Теорія справедливості стосується справедливості результату, і тому вона вважається теорією розподільного правосуддя. Розподільне правосуддя стосується того, наскільки справедливі результати, отримані від організації. Виокремлено два інші види справедливості: процесуальне правосуддя та взаємозалежне правосуддя.

Припустимо, що Марі дізналася, що вона отримує підвищення, яке включатиме підвищення зарплати, збільшення відповідальності та престиж. Якщо Марі відчуває, що вона заслуговує на підвищення, вона сприйме високу розподільну справедливість («отримання просування справедливо»). Однак пізніше Марі дізналася, що керівник відділу вибрав її ім'я з капелюха! Що б вона відчувала? Вона все ще може сподобатися результату, але відчувати, що процес прийняття рішень був несправедливим, оскільки він не базувався на продуктивності. Ця відповідь пов'язана з почуттям процесуальної несправедливості. Процесуальне правосуддя відноситься до ступеня, в якій використовуються справедливі процедури прийняття рішень. Дослідження показують, що працівники дбають про процесуальне правосуддя для багатьох організаційних рішень, включаючи звільнення, відбір працівників, спостереження за працівниками, оцінки ефективності та рішення про оплату праці (Alge, 2001; Bauer, et., 1998; Kidwell, 1995). Вони, як правило, піклуються про процесуальне правосуддя, особливо коли вони не отримують результату, який вони вважають, що заслуговують (Brockner & Wiesenfeld, 1996). Якщо Марі не отримає підвищення і дізнається, що керівництво вибрало кандидата, вибравши ім'я з капелюха, вона може розглядати це як додавання образи до травми. Коли люди не отримують винагороди, які вони хочуть, вони, як правило, притягають керівництво до відповідальності, якщо процедури не справедливі (Brockner, et. al., 2007).

Дослідження виявило багато шляхів досягнення процесуального правосуддя. Наприклад, надання працівникам попереднього повідомлення перед тим, як звільнити їх, звільнити їх або дисциплінувати їх сприймається як більш справедливий (Kidwell, 1995). Дозволити працівникам голосу в прийнятті рішень також має важливе значення (Alge, 2001; Kernan & Hanges, 2002; Lind, et. al., 1990). При розробці системи оцінки ефективності або реалізації реорганізації, просити співробітників за їх внесок може бути гарною ідеєю, оскільки це збільшує сприйняття справедливості. Навіть коли неможливо залучити працівників, надання пояснень є корисним для сприяння процесуальному правосуддя (Schaubroeck, et. al., 1994). Нарешті, люди очікують послідовності в лікуванні (Bauer, et. al., 1998). Якщо одній людині надається додатковий час при проходженні тесту, а інший - ні, люди сприймають прийняття рішень як несправедливе.

Тепер давайте уявимо, що бос Марі каже їй, що вона отримує підвищення. Точні слова менеджера: «Так, Марі, ми проводимо вам акцію. Робота настільки проста, що ми думали, що навіть ви впораєтеся з нею». Тепер яка реакція Марі? Неприємні відчуття, які вона зараз може відчувати, пояснюються взаємодіючою справедливістю. Взаємодіюча справедливість стосується ступеня, в якій до людей ставляться з повагою, добротою та гідністю у міжособистісних взаємодіях. Ми очікуємо, що наші колеги, керівники та клієнти будуть ставитися з гідністю. Коли трапляється протилежне, ми відчуваємо гнів. Навіть стикаючись з негативними наслідками, такими як скорочення зарплати, ставлення до гідності та поваги служить буфером та полегшує наш стрес (Грінберг, 2006).

Роботодавці виграють від звернення уваги на всі три типи сприйняття справедливості. Окрім того, що правильно робити, сприйняття справедливості призводить до результатів, про які компанії піклуються. Несправедливість безпосередньо шкідлива для психологічного здоров'я і благополуччя співробітників і сприяє стресу (Greenberg, 2004; Tepper, 2001). Високий рівень справедливості створює більш високий рівень прихильності працівників до організацій, пов'язані з більш високою продуктивністю роботи, більш високим рівнем організаційного громадянства (поведінки, які не є частиною посадової інструкції, але допомагають організації іншими способами, такими як позитивне висловлювання про компанію та допомагаючи іншим), і більш високий рівень задоволеності клієнтів, тоді як низький рівень справедливості призводить до помсти та підтримки рухів сертифікації профспілок (Blader, 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt, et., 2001; Cropanzano, et. al., 2001; Masterson, et. al., 2000; Moorman, 1991; Skarlicki & al. Фолгер, 1997).

Теорія очікувань

Відповідно до теорії очікувань, індивідуальна мотивація докласти більш-менш зусиль визначається раціональним розрахунком (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Згідно з цією теорією, індивіди задають собі три питання.

 

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Короткий зміст теорії очікувань на основі Портера, Л.В., і Лоулера, Е. Управлінські установки та результативність. Гомвуд, Іллінойс: Ірвін; Врум, В.Х. (1964). Робота і мотивація. Нью-Йорк: Уайлі.

Перше питання полягає в тому, чи вважає людина, що високий рівень зусиль призведе до бажаних результатів. Це сприйняття позначається як очікувана тривалість. Наприклад, чи вважаєте ви, що зусилля, які ви доклали в класі, пов'язані з вивченням гідного матеріалу та отриманням хорошої оцінки? Якщо ви це зробите, ви, швидше за все, докладаєте зусиль.

Друге питання полягає в тому, наскільки людина вважає, що продуктивність пов'язана з вторинними результатами, такими як винагороди. Це сприйняття позначається як інструментальність. Наприклад, чи вважаєте ви, що проходження класу пов'язане з нагородами, такими як отримання кращої роботи або отримання схвалення від інструктора, від ваших друзів або батьків? Якщо ви це зробите, ви, швидше за все, докладаєте зусиль.

Нарешті, люди також стурбовані цінністю нагород, які очікують їх в результаті виконання. Очікуване задоволення, яке буде результатом результату, позначається як валентність. Наприклад, чи цінуєте ви отримати кращу роботу або отримати схвалення від інструктора, друзів чи батьків? Якщо ці результати бажані для вас, ви, швидше за все, докласти зусиль.

Як менеджер, як ви можете впливати на ці сприйняття, щоб мотивувати співробітників? Насправді менеджери можуть впливати на всі три сприйняття (Cook, 1980). Щоб вплинути на їхнє сприйняття очікуваної тривалості, менеджери можуть навчати своїх працівників або наймати людей, які мають кваліфікацію для відповідних робочих місць. Низька тривалість також може бути пов'язана з тим, що працівники відчувають, що щось інше, крім зусиль, прогнозує продуктивність, наприклад, політична поведінка з боку працівників. У цьому випадку корисним буде очищення шляху до продуктивності і створення середовища, в якому співробітники не відчувають себе заблокованими. Першим кроком у впливі інструментальності є підключення оплати праці та інших винагород до продуктивності за допомогою бонусів, систем нагород та оплати заслуг. Оприлюднення будь-яких конкурсів або програм нагород є корисним у залученні винагороди до обізнаності співробітників. Важливо також підкреслити, що винагороджується продуктивність, а не щось інше. Наприклад, якщо компанія має нагороду працівника місяця, яка обертається серед співробітників, співробітники навряд чи вважають, що продуктивність винагороджується. В ім'я егалітарності така система винагороди може фактично перешкоджати мотивації найефективніших працівників, розмиваючи інструментальність. Нарешті, щоб вплинути на валентність, керівникам потрібно буде з'ясувати, що цінують їхні працівники. Це можна зробити, розмовляючи зі співробітниками або опитуючи їх про те, які нагороди вони вважають цінними.

Теорія армування

Теорія підкріплення заснована на роботі Івана Павлова в поведінковому кондиціонуванні та пізнішої роботи Б.Ф. Скіннера, виконаної з оперантного кондиціонування (Скіннер, 1953). Згідно з цією теорією, поведінка є функцією її наслідків. Уявіть собі, що хоча вас ніхто не просив, ви запізнилися і склали звіт. Коли менеджер дізнався, вона була в захваті і взяла вас на обід і щиро подякувала. Наслідки після вашого доброго вчинку були сприятливими, а тому ви з більшою ймовірністю будете робити подібні добрі справи в майбутньому. На відміну від цього, якби ваш менеджер нічого не сказав про це і проігнорував жертву, яку ви зробили, ви б рідше демонстрували подібну поведінку в майбутньому, або ваша поведінка, швидше за все, вимерла б.

Незважаючи на простоту теорії підкріплення, скільки разів ви бачили позитивну поведінку ігнорували або, що ще гірше, винагороджували негативну поведінку? У багатьох організаціях це звичний сценарій. Люди виходять за межі поклику обов'язку, і все ж їх поведінка ігнорується або критикується. Люди з руйнівними звичками можуть не отримувати покарань, оскільки керівник боїться реакції, яку людина дасть при зіткненні. Вони можуть навіть отримувати винагороди, такі як акції, щоб людина була переведена в інше місце і стала чужою проблемою! Більш того, люди часто отримують винагороду за неправильну поведінку. Стівен Керр позначив це явище як «дурість нагородження А, сподіваючись на Б (Керр, 1995)». Наприклад, компанія може робити публічні заяви про важливість якості. Тим не менш, вони вирішили винагороджувати відправлення вчасно, незалежно від кількості відомих дефектів, що містяться в відправленнях. В результаті співробітники частіше ігнорують якість і зосереджуються на поспіху в процесі доставки.

Підкріплення інтервенцій

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Методи армування

Теорія підкріплення описує чотири втручання для зміни поведінки співробітників. Два з них - методи збільшення частоти бажаної поведінки, тоді як інші два - методи зменшення частоти небажаної поведінки.

Позитивне підкріплення - це метод підвищення бажаної поведінки (Beatty & Schneier, 1975). Позитивне підкріплення передбачає переконатися, що поведінка зустрінеться з позитивними наслідками. Вихвалення працівника за шанобливе ставлення до клієнта є прикладом позитивного підкріплення. Якщо похвала відразу ж слідує за позитивною поведінкою, працівник побачить зв'язок між поведінкою та позитивними наслідками і буде мотивований повторювати подібну поведінку.

Негативне підкріплення також використовується для збільшення бажаної поведінки. Негативне підкріплення передбачає видалення неприємних результатів після того, як продемонстровано бажану поведінку. Ниття співробітника для завершення звіту - приклад негативного підкріплення. Негативний стимул у навколишньому середовищі залишатиметься присутнім, поки не буде продемонстрована позитивна поведінка Проблема з негативним підкріпленням може полягати в тому, що негативний стимул може призвести до несподіваної поведінки і може не стимулювати бажану поведінку. Наприклад, людина може почати уникати менеджера, щоб уникнути ниття.

Вимирання відбувається, коли поведінка припиняється в результаті отримання підкріплення. Наприклад, припустимо, що співробітник має прикру звичку пересилати електронною поштою жарти всім у відділі, захаращувати в ящики людей і відволікати їх від роботи. Коментування жартів, будь то у вигідних чи несприятливих умовах, може заохочувати людину продовжувати їх пересилати. Повністю ігнорування жартів може знизити їх частоту.

Покарання - ще один метод зниження частоти небажаної поведінки. Покарання передбачає представлення негативних наслідків після небажаної поведінки. Давати співробітнику попередження за послідовне запізнення на роботу - приклад покарання.

Графіки армування

На додаток до типів підкріплень, терміни або графік, за якими постачається підкріплення, впливає на поведінку (Beatty & Schneier, 1975). Армування подається за безперервним графіком, якщо підсилювачі дотримуються всіх випадків позитивної поведінки. Прикладом безперервного графіка може бути надання працівникові комісії з продажу кожного разу, коли він робить продаж. Графіки фіксованого співвідношення передбачають надання винагород кожен раз, коли продемонстровано правильну поведінку, наприклад, даючи працівнику бонус за кожен 10-й продаж, який він робить. Графіки фіксованого інтервалу передбачають надання винагороди після певного періоду часу, наприклад, надання бонусу за продаж один раз на місяць незалежно від того, скільки продажів було здійснено. Змінне співвідношення передбачає випадкову закономірність, наприклад, надання бонусу за продажі кожного разу, коли менеджер знаходиться в гарному настрої.

Систематичний спосіб застосування принципів теорії підкріплення називається Модифікація організаційної поведінки (або OB Mod) (Luthans & Stajkovic, 1999). Це систематичне застосування теорії підкріплення для зміни поведінки працівників. Модель складається з п'яти етапів. Процес починається з визначення поведінки, яка буде змінена. Припустимо, що ми зацікавлені в скороченні прогулів серед співробітників. На кроці 2 нам потрібно виміряти базовий рівень прогулу. На кроці 3 визначаються попередні та наслідки поведінки. Чому співробітники відсутні? Що ще важливіше, що відбувається, коли працівник відсутній? Якщо поведінка ненавмисно винагороджується, ми можемо очікувати, що вони посилять поведінку прогулів. Наприклад, припустимо, що абсанси пік кожного місяця в дні, коли відомчий щомісячний звіт повинен мати місце, що означає, що колеги та керівники повинні робити додаткову роботу для підготовки звіту. Щоб зменшити частоту прогулів, необхідно буде подумати про фінансові або соціальні стимули слідувати позитивній поведінці та негативним наслідкам слідувати негативній поведінці. На етапі 4 реалізується втручання. Усунення позитивних наслідків негативної поведінки може бути ефективним способом вирішення ситуації, наприклад, починаючи складання щомісячного звіту на кілька днів раніше, або даючи співробітникам знати, що якщо вони відсутні при підготовці щомісячного звіту, їх внесок у звіт буде бути подані як неповні, поки вони не закінчать його. Покарання можуть застосовуватися в постійних випадках. Нарешті, на кроці 5 поведінка періодично вимірюється і підтримується. Дослідження, що вивчають ефективність OB Mod, підтримували модель в цілому. Огляд літератури показав, що втручання OB Mod призвели до поліпшення продуктивності в середньому на 17% (stajkovic & Luthans, 1997).

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Правильно розроблені комісії з продажу широко використовуються для мотивації співробітників відділу продажів. Суміш прямої зарплати та комісійних повинна бути ретельно збалансована для досягнення оптимального обсягу продажів, прибутковості та задоволеності клієнтів. Лора Каммінс - продавець і новий власник - CC BY-ND 2.0. \(\PageIndex{1}\):

 

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Етапи модифікації OB На основі інформації, представленої в Stajkovic, A.D., & Luthans, F (1997). Метааналіз впливу модифікації організаційної поведінки на виконання завдань, 1975-1995 рр. Журнал Академії Менеджменту, 40, 1122—1149.

 

Дизайн роботи

Багато з нас припускають, що найважливішим мотиватором на роботі була б оплата праці. Тим не менш, дослідження вказують на інший фактор як основний вплив на мотивацію працівників: дизайн роботи. Те, як робота розроблена, має великий вплив на мотивацію співробітників, задоволеність роботою, прихильність до організації, а також прогули та плинність кадрів. Дизайн роботи - це лише одне з багатьох організаційних проектних рішень, які менеджери повинні приймати, займаючись організаційною функцією.

Питання про те, як правильно проектувати робочі місця, щоб співробітники були більш продуктивними і задоволеними, з початку XX століття отримав управлінську та дослідницьку увагу.

Науковий менеджмент та спеціалізація

Можливо, найдавніша спроба проектування робочих місць була представлена Фредеріком Тейлором у своїй книзі 1911 року «Принципи наукового управління». Науковий менеджмент запропонував ряд ідей, які мали вплив на проектування робочих місць. Одна з ідей полягала в тому, щоб мінімізувати відходи шляхом визначення найкращого методу виконання роботи для забезпечення максимальної ефективності. Ще одним із основних досягнень наукового управління була спеціалізація роботи, яка тягне за собою розбивання завдань на найпростіші компоненти та призначення їх працівникам, щоб кожна людина виконувала кілька завдань повторюваним чином. Хоча ця методика може бути дуже ефективною з точки зору автоматизації та стандартизації, з мотиваційної точки зору ці роботи будуть нудними та повторюваними, а отже, пов'язаними з негативними наслідками, такими як прогули (Campion & Thayer, 1987). Спеціалізація роботи також є неефективним способом організації робочих місць у швидко мінливих умовах, де працівники, близькі до проблеми, повинні змінювати свій підхід, виходячи з вимог ситуації (Wilson, 1999).

Ілюстрація\(\PageIndex{6}\): Конвеєр префекта 1950-х років, Дагенхем. Ця лінія збірки панелей Ford в Берліні, Німеччина, є прикладом спеціалізації. Кожна людина на лінії має різну роботу Ford Europe - виробництво Ford Prefect в середині 1950-х років - CC BY-NC 2.0.

Ротація, розширення робочих місць та збагачення

Однією з ранніх альтернатив спеціалізації роботи була ротація робочих місць, яка передбачає переміщення співробітників з роботи на роботу через регулярні проміжки часу, тим самим полегшуючи монотонність і нудьгу, характерні для повторюваних робочих місць. Наприклад, Maids International, компанія, яка надає послуги з прибирання домогосподарствам та підприємствам, використовує ротацію робочих місць таким чином, щоб покоївки, прибираючи кухню в одному будинку, прибирали спальню в іншому будинку (Denton, 1994). Використовуючи цю методику, серед інших, компанія змогла знизити рівень свого обороту. У дослідженні, проведеному в супермаркеті, касирів ротували для роботи в різних відділах. В результаті ротації рівень стресу працівника був знижений, виміряний їх артеріальним тиском. Більше того, вони повідомили про меншу кількість больових симптомів у шиї та плечах (Rissen, et. al., 2002).

Ротація вакансій має ряд переваг для організацій. Це ефективний спосіб набуття співробітниками нових навичок, оскільки ротація передбачає перехресне навчання новим завданням; це означає, що організації підвищують загальний рівень кваліфікації своїх співробітників (Campion, et. al., 1994). Крім того, ротація робочих місць є засобом передачі знань між відділами (Kane, et. al., 2005). Для працівників ротація є перевагою, оскільки вони набувають нових навичок, що робить їх товарними в довгостроковій перспективі.

Анекдотичні дані свідчать про те, що компанії успішно обертають співробітників високого рівня для підготовки своїх менеджерів і підвищення інноваційності в компанії. Наприклад, Nokia використовує ротацію на всіх рівнях, наприклад, призначення юристів для роботи в якості керівників країн або переміщення мережевих інженерів до дизайну телефонів. Вважається, що ці підходи принесуть свіжу перспективу старих проблем (Wylie, 2003). Індійський гігант інформаційних технологій Wipro, в якому працює близько 80 000 співробітників, використовує 3-річний план для наречення майбутніх лідерів компанії, обертаючи їх через різні робочі місця (Ramamurti, 2001).

Розширення робочих місць відноситься до розширення завдань, що виконуються співробітниками, щоб додати більше різноманітності. Як і ротація робочих місць, розширення робочих місць може зменшити нудьгу та монотонність, а також ефективніше використовувати людські ресурси. Коли робочі місця збільшуються, співробітники вважають себе здатними виконувати більш широкий набір завдань (Parker, 1998). Розширення робочих місць позитивно пов'язане із задоволеністю працівників та більш якісним обслуговуванням клієнтів, і це збільшує шанси зловити помилки (Campion & McClelland, 1991). У той же час наслідки розширення робочих місць можуть залежати від типу розширення. Наприклад, виключно надання працівникам простіших завдань мало негативні наслідки для задоволеності працівників роботою виловлювання помилок, тоді як надання працівникам більше завдань, які вимагають від них бути обізнаними в різних областях, здавалося, має більше позитивних наслідків (Campion & McClelland, 1993).

Збагачення роботи - це техніка редизайну роботи, яка дозволяє працівникам більше контролювати те, як вони виконують власні завдання, надаючи їм більше відповідальності. В якості альтернативи спеціалізації на робочих місцях компанії, які використовують збагачення робочих місць, можуть відчувати позитивні результати, такі як зниження обороту, підвищення продуктивності праці та скорочення пропусків (McEvoy & Cascio, 1985; Locke, et., 1976). Це може бути тому, що співробітники, які мають повноваження та відповідальність за власну роботу, можуть бути більш ефективними, усунути непотрібні завдання, брати ярлики та в цілому підвищити власну продуктивність. У той же час є деякі докази того, що збагачення робочих місць іноді може викликати невдоволення працівників (Locke, et. al., 1976). Причиною може бути те, що працівники, яким надається додаткова автономія та відповідальність, можуть очікувати більшого рівня оплати праці або інших видів компенсації, і якщо це очікування не буде виконано, вони можуть відчувати розчарування. Ще одна річ, яку слід пам'ятати, полягає в тому, що збагачення робочих місць може підійти не всім працівникам (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). Не всі співробітники бажають мати контроль над тим, як вони працюють, і якщо у них немає цього бажання, вони можуть відчувати себе незадоволеними на збагаченій роботі.

Модель характеристики роботи

Модель характеристик роботи є однією з найвпливовіших спроб проектування робочих місць для підвищення їх мотиваційних властивостей (Hackman & Oldham, 1975). Запропонована в 1970-х роках Хакманом і Олдемом модель описує п'ять основних вимірів роботи, що призводить до трьох критичних психологічних станів, які призводять до результатів, пов'язаних з роботою. У цій моделі, показаної на наступному малюнку, є п'ять основних розмірів роботи.

 

Ілюстрація\(\PageIndex{7}\): Модель характеристик роботи, адаптована з Хакмана, Дж. Р., і Олдхема, Г. Р. (1975). Розробка завдання діагностичного обстеження. Журнал прикладної психології, 60, 159—170.

Адаптовано з Хакмана, Дж. Р., і Олдхем, Г.Р. (1975). Розробка завдання діагностичного обстеження. Журнал прикладної психології, 60, 159—170.

Різноманітність навичок відноситься до того, наскільки робота вимагає від людини використання декількох навичок високого рівня. Працівник автомийки, робота якого складається з направлення працівників на автоматизовану автомийку, демонструє низький рівень різноманітності навичок, тоді як працівник автомийки, який виступає касиром, підтримує обладнання для мийки автомобілів та керує інвентаризацією хімічних речовин, демонструє високу різноманітність навичок.

Ідентичність завдання відноситься до ступеня, до якої людина завершує роботу від початку до кінця. Веб-дизайнер, який розробляє частини веб-сайту, матиме низьку ідентичність завдання, оскільки робота поєднується з роботою інших веб-дизайнерів, і, врешті-решт, людині буде важко взяти на себе відповідальність за остаточний результат. Веб-майстер, який розробляє весь веб-сайт, матиме високу ідентичність завдань.

Значення завдання стосується того, чи суттєво впливає робота людини на роботу, здоров'я чи добробут інших людей. Двірник, який чистить підлогу в офісному будинку може знайти роботу низькою за значимістю, думаючи, що це не важлива робота. Однак двірники, що чистять підлоги в лікарні, можуть сприймати свою роль як важливу роль у допомозі пацієнтам одужати у здоровому середовищі. Коли вони бачать свої завдання як значні, працівники, як правило, відчувають, що вони роблять вплив на навколишнє середовище, і їх почуття власної гідності підвищуються (Грант, 2008).

Автономія - це ступінь, до якої людина має свободу вирішувати, як виконувати завдання. Як приклад, викладач, який зобов'язаний слідувати заздалегідь визначеному підручнику, охоплювати заданий список тем та використовувати певний перелік занять у класі, має низьку самостійність, тоді як викладач, який вільний вибирати підручник, розробляти зміст курсу та використовувати будь-які матеріали, які вона вважає за потрібне, має більш високі рівні автономія. Автономність підвищує мотивацію на роботі, але вона також має інші переваги. Автономні працівники рідше приймають ставлення «це не моя робота» і замість цього будуть ініціативними та творчими (Morgeson, et. al., 2005; Parker, et. al., 1997; Parker, et. al., 2006; Zhou, 1998). Надання працівникам автономії - це також чудовий спосіб навчити їх на роботі. Наприклад, генеральний директор Gucci Роберт Полет описує автономію, яку він отримав під час роботи в Unilever, як ключ до розвитку лідерських талантів (Gumbel, 2008).

Відгуки стосуються ступеня, в якій людина дізнається, наскільки вона ефективна на роботі. Відгуки можуть надходити від інших людей, таких як керівники, колеги, підлеглі, клієнти або від роботи. Продавець, який робить інформаційні презентації потенційним клієнтам, але не інформується про те, чи реєструються вони, має низький рівень зворотного зв'язку. Якщо цей продавець отримує повідомлення щоразу, коли хтось, хто почув його презентацію, стає клієнтом, відгуки будуть високими.

Проста наявність зворотного зв'язку недостатньо для того, щоб працівники відчували себе мотивованими працювати краще, однак. Насправді, приблизно в третині випадків зворотний зв'язок був згубним для продуктивності (Kluger & DeniSi, 1996). Крім того, чи присутній зворотній зв'язок, характер зворотного зв'язку (позитивний або негативний), чи готова людина отримати зворотний зв'язок, і спосіб, яким був отриманий зворотний зв'язок, все це визначає, чи почуваються працівники мотивованими або демотивованими в результаті зворотного зв'язку.

Теорія постановки цілей

Теорія постановки цілей (Locke & Latham, 1990) є однією з найвпливовіших і практичних теорій мотивації. Він був підтриманий у понад 1000 дослідженнях з працівниками, починаючи від працівників «синіх комірців» до працівників досліджень та розробок, і є вагомі докази того, що встановлення цілей пов'язане з поліпшенням продуктивності (Ivancevich & McMahon, 1982; Latham & Locke, 2006; Umstot, et. al., 1976). Фактично, за однією оцінкою, постановка цілей покращує продуктивність від 10% до 25% і більше (Pritchard, et. al., 1988). На підставі таких доказів, як це, тисячі компаній по всьому світу використовують цілепокладання в тій чи іншій формі, включаючи такі компанії, як Coca-Cola, PricewaterhouseCoopers, Nike, Intel та Microsoft, щоб назвати декілька.

Постановка SMART цілей

Сама наявність мети не мотивує людей. Подумайте про новорічні резолюції, які ви, можливо, прийняли і не змогли виконати. Можливо, ви вирішили, що ви повинні схуднути, але тоді ніколи не застосовуйте конкретний план у дії. Можливо, ви вирішили, що будете читати більше, але ні, чому ви, як 97% тих, хто поставив новорічні постанови, не досягли своєї мети?

Накопичення дослідницьких даних свідчить про те, що ефективними цілями є SMART. Цілі SMART є конкретними, вимірними, досяжними, реалістичними та своєчасними. Ось зразок SMART мета: Wal-Mart нещодавно поставив мету усунути 25% твердих відходів зі своїх магазинів в США до 2009 року. Ця мета відповідає всім умовам бути SMART, якщо припустити, що це досяжна мета (Heath & Heath, 2008). Незважаючи на те, що це здається простою концепцією, насправді багато цілей, які ставляться в організаціях, можуть бути не розумними. Наприклад, Microsoft нещодавно провела аудит своєї системи встановлення цілей та оцінки ефективності та виявила, що лише близько 40% цілей були конкретними та вимірними (Shaw, 2004).

Чому SMART цілі мотивують?

 

Малюнок\(\PageIndex{8}\): Чому цілі SMART мотивують? На основі інформації, що міститься в Latham, Г.П. (2004). Мотиваційні переваги постановки цілей. Академія виконавчого управління, 18, 126—129; Сейтс, Г.Х., і Латхем, Г.П. (2005). Навчання проти цілей продуктивності: Коли слід використовувати кожен? Академія менеджменту виконавчого, 19, 124—131; Шоу, К.Н. (2004). Зміна процесу постановки мети в Microsoft. Академія менеджменту виконавчого, 18, 139—142.

Є щонайменше чотири причини, чому цілі мотивують (Latham, 2004; Seijts & Latham, 2005; Шоу, 2004). По-перше, цілі дають нам напрямок, тому цілі слід ставити ретельно. Надання співробітникам цілей, які не узгоджені з цілями компанії буде проблемою, оскільки цілі будуть спрямовувати енергію працівника до певної мети. По-друге, цілі заряджають людей енергією і кажуть їм не зупинятися, поки вони не досягнуть цієї точки. По-третє, наявність мети забезпечує виклик. Коли люди мають цілі і коли вони досягають їх, вони відчувають почуття виконаного. Нарешті, цілі SMART закликають людей мислити нестандартно і переосмислити, як вони працюють. Якщо мета суттєво важка, просто робота більше не дасть вам результатів. Натомість вам потрібно буде переосмислити те, як ви зазвичай працюєте, і розробити творчий спосіб роботи. Стверджувалося, що саме так дизайнери та інженери Японії придумали кульовий поїзд. Наявність мети, яка вийшла далеко за межі поточної швидкості поїздів, заважала інженерам внести незначні поліпшення і закликала їх придумати кардинально іншу концепцію (Kerr & Landauer, 2004).

Чи є недоліки в постановці цілей?

Як і в будь-якій техніці управління, у постановці цілей можуть бути деякі недоліки (Локк, 2004; Pritchard, et. al., 1988; Seijts & Latham, 2005). По-перше, встановлення цілей для конкретних результатів може перешкоджати роботі співробітників, якщо працівникам не вистачає навичок та вмінь для досягнення цілей. У цих ситуаціях встановлення цілей поведінки та навчання може бути більш ефективним, ніж встановлення цілей для результатів. По-друге, постановка цілей може мотивувати співробітників зосередитися на меті і ігнорувати необхідність реагувати на нові виклики. Наприклад, одне дослідження показало, що коли команди мали складні цілі і коли співробітники в команді мали високий рівень орієнтації на ефективність, команди мали труднощі з адаптацією до непередбачених обставин (Lepine, 2005). По-третє, цілі зосереджують увагу працівників на заходах, які вимірюються, що може призвести до жертвування іншими важливими елементами продуктивності. Коли поставлені цілі для виробничих номерів, якість може постраждати. В результаті важливо ставити цілі, торкаючись всіх критичних аспектів виконання. Нарешті, агресивне прагнення до цілей може призвести до неетичної поведінки. Особливо, коли працівники отримують винагороду за досягнення мети, але немає жодних нагород за те, що дуже близько до досягнення мети, співробітники можуть спокуситися обдурити.

Жодна з цих теорій не є повною сама по собі, але кожна теорія надає нам рамки, які ми можемо використовувати для аналізу, інтерпретації та управління поведінкою працівників на робочому місці, які є важливими навичками, які менеджери використовують при виконанні своєї провідної функції. Насправді мотивація важлива протягом всієї структури P-O-L-C, оскільки більшість управлінських функцій передбачають виконання завдань та цілей через інших.

Ключ на винос

Процесні теорії використовують психічні процеси співробітників як ключ до розуміння мотивації співробітників. Відповідно до теорії власного капіталу, працівники демотивуються, коли вони розглядають розподіл винагороди як несправедливий. Окрім розподільного правосуддя, дослідження визначили ще два типи справедливості (процесуальна та інтерактивна), які також впливають на реакції та мотивацію працівників. Відповідно до теорії очікувань, співробітники мотивовані, коли вони вважають, що їх зусилля призведуть до високої продуктивності (очікуваної), що їх продуктивність призведе до результатів (інструментальність), і що результати після виконання бажані (валентність). Теорія підкріплення стверджує, що поведінка є функцією її наслідків. Правильно прив'язуючи нагороди до позитивної поведінки, усуваючи винагороди за негативною поведінкою та покараючи негативну поведінку, лідери можуть збільшити частоту бажаної поведінки. У дизайні роботи є п'ять компонентів, які збільшують мотиваційний потенціал роботи: різноманітність навичок, ідентичність завдань, значення завдання, самостійність та зворотній зв'язок. Ці теорії особливо корисні при розробці систем винагороди в компанії. Теорія цілепокладання є однією з найвпливовіших теорій мотивації. Щоб мотивувати співробітників, цілі повинні бути SMART (конкретні, вимірювані, досяжні, реалістичні та своєчасні). Постановка цілей і завдань - це завдання менеджери беруть на себе, коли беруть участь у плануванні частини P-O-L-C функції.

Вправи

1. Ваш менеджер каже вам, що найкращий спосіб забезпечити справедливість розподілу винагороди - це зберегти заробітну плату в таємниці. Як би ви відповіли на це твердження?
2. Які відмінності між процесуальним, взаємодіючим та розподільним правосуддям? Перелічіть способи, за допомогою яких ви могли б збільшити кожне з цих сприйняття справедливості.
3. На прикладі з власного досвіду в школі або на роботі поясніть поняття очікуваності, інструментальності, валентності.
4. Деякі практики та дослідники вважають OB Mod неетичним, оскільки це може розглядатися як маніпулювання працівниками. Якою була б ваша реакція на цю критику?
5. Розглянемо роботу, яку ви займали в минулому. Проаналізуйте роботу за допомогою моделі фреймворкових характеристик роботи.
6. Якщо менеджер каже вам «продати стільки, скільки зможете», чи може ця мета бути ефективною? Чому чи чому ні?

Посилання

Адамс, Дж. Нерівність у соціальному обміні. У Л.Берковіц (ред.), Досягнення експериментальної соціальної психології (Том 2, 267—299). Нью-Йорк: Академічна преса.

Алге, Б.Дж. (2001). Вплив комп'ютерного спостереження на сприйняття конфіденційності та процесуального правосуддя. Журнал прикладної психології, 86, 797—804.

Остін, В., і Уолстер, Е. (1974). Реакції на підтвердження та непідтвердження очікувань власного капіталу та нерівності. Журнал особистості та соціальної психології, 30, 208—216.

Бауер, Т.Н., Маерц, К.П., молодший, Долен, М.Р., & Чемпіон, М.А. (1998). Поздовжня оцінка реакцій заявника на тестування працевлаштування та зворотний зв'язок результатів тесту. Журнал прикладної психології, 83, 892—903.

Бітті, Р.В., і Шнайєр, К.Е. (1975). Випадок для позитивного підкріплення. Бізнес-горизонти, 18, 57—66.

Блейдер С.Л. Що спонукає організаційних членів до колективізації? Несправедливість та ідентифікація як попередники атестації союзу. Організаційна наука, 18, 108—126.

Брокнер, Дж., Візенфельд, Б.М. (1996). Інтегративна основа для пояснення реакцій на рішення: Інтерактивні ефекти результатів і процедур. Психологічний вісник, 120, 189—208.

Брокнер, Дж., Фішман, А.Ю., Реб, Дж., Голдман, Б., Шпігель, С., & Сад, К. (2007). Процесуальна справедливість, сприятливість результату та судження відповідальності органу влади. Журнал прикладної психології, 92, 1657—1671.

Чемпіон, М.А., і Макклелланд, К.Л. (1991). Міждисциплінарна експертиза витрат та переваг збільшених робочих місць: Квазі-експеримент з проектування роботи. Журнал прикладної психології, 76, 186—198.

Чемпіон, М.А., і Макклелланд, К.Л. (1993). Подальші дії та розширення міждисциплінарних витрат та переваг збільшених робочих місць. Журнал прикладної психології, 78, 339—351.

Кемпіон, М.А., і Тайєр, П.В. (1987). Дизайн роботи: підходи, результати та компроміси. Організаційна динаміка.

Чемпіон, М.А., Чераскін Л., & Стівенс, М.Дж. (1994). Пов'язані з кар'єрою попередні та результати ротації робочих місць. Журнал Академії Менеджменту, 37, 1518—1542.

Каррелл, М.Р., і Дітріх, Дж. Е. (1978). Теорія справедливості: новітня література, методологічні міркування та нові напрямки. Огляд Академії менеджменту, 3, 202—210.

Черрінгтон, Дж., і Лінн, Е.Дж. (1980). Прагнення до збагаченої роботи модератором відносин збагачення-задоволення. Організаційна поведінка та працездатність людини, 25, 139—159.

Коен-Чараш Ю., Спектор П.Е. (2001). Роль правосуддя в організаціях: Метааналіз. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 86, 278—321.

Колквіт, Дж. А., Конлон, Д. Е., Вессон, М.Дж., Портер, К. О. Л., і Нг, К.Ю. (2001). Справедливість у тисячолітті: метааналітичний огляд 25-річного дослідження організаційної справедливості. Журнал прикладної психології, 86, 425—445.

Кук, К.В. (1980). Рекомендації щодо управління мотивацією. Бізнес-горизонти, 23, 61—69.

Кропанцано, Р., Боуен, Д. Е., & Гілліленд, С.В. (2007). Управління організаційним правосуддям. Академія перспектив управління, 21, 34—48; Мастерсон С.С. (2001). Просаюча модель організаційної справедливості: Пов'язка сприйняття працівниками та клієнтами та реакціями на справедливість. Журнал прикладної психології, 86, 594—604.

Дентон, Д.К. (1994). ... Я ненавиджу цю роботу. Бізнес-горизонти, 37, 46—52.

Еван, В.М., і Сіммонс, Р.Г. (1969). Організаційні ефекти несправедливих винагород: Два експерименти щодо невідповідності статусу. Огляд інженерного менеджменту IEEE, 1, 95—108.

Гудман, П.С., Фрідман, А. (1971). Експертиза теорії нерівності Адамса. Адміністративна наука щоквартально, 16, 271—288.

Грант, А.М. Значення значущості завдання: ефекти виконання роботи, реляційні механізми та граничні умови. Журнал прикладної психології, 93, 108—124.

Грінберг, Дж. (1993). Крадіжка в ім'я справедливості: Інформаційні та міжособистісні модератори крадіжки реакцій на недоплату нерівності. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 54, 81—103.

Грінберг, Дж. (2004). Управління стресом на робочому місці шляхом сприяння організаційній справедливості. Організаційна динаміка, 33, 352—365.

Грінберг, Дж. Втрата сну через організаційну несправедливість: послаблення реакцій безсоння на нерівність недоплати з наглядовою підготовкою взаємодіючого правосуддя. Журнал прикладної психології, 91, 58—69.

Гумбель П. (2008, 21 січня). Оцинкування Gucci. Фортуна, 157 (1), 80—88.

Хакман, Дж. Р., і Олдхем, Г.Р. (1975). Розробка завдання діагностичного обстеження. Журнал прикладної психології, 60, 159—170.

Хіт, Д., & Хіт, К. (2008, лютий). Робіть цілі, а не резолюції. Швидка компанія, 122, 58—59.

Гулін К.Л., Блад М.Р. (1968). Розширення роботи, індивідуальні відмінності та відповіді працівників. Психологічний вісник, 69, 41—55.

Гусеман, Р.К., Хетфілд, Дж., & Майлз, Е. (1987). Новий погляд на теорію власного капіталу: Конструкція чутливості до власного капіталу. Огляд Академії управління, 12, 222—234.

Іванцевич, Дж. М., і МакМахон, Дж. Т. (1982). Ефекти постановки цілей, зовнішнього зворотного зв'язку та самозгенерованого зворотного зв'язку на змінні результату: польовий експеримент. Журнал Академії Менеджменту, 25, 359—372.

Кейн, А., Арготе, Л., і Левін, Дж. М. (2005). Передача знань між групами через кадрову ротацію: Вплив соціальної ідентичності та якості знань. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 96, 56—71.

Кернан, М.К., і Хангес, П.Дж. (2002). Реакція, що залишилася в живих на реорганізацію: попередні та наслідки процесуального, міжособистісного та інформаційного правосуддя. Журнал прикладної психології, 87, 916—928.

Керр, С. Про дурість нагородження А, сподіваючись на Б. Академія менеджменту виконавчого, 9, 7—14.

Керр, С., Ландауер С. Використання стретч-цілей для сприяння організаційній ефективності та особистому зростанню: General Electric та Goldman Sachs. Академія менеджменту виконавчого, 18, 134—138.

Кідвелл, Р.Е. (1995). Рожеві ковзає без сліз. Академія менеджменту виконавчого, 9, 69—70.

Клюгер А.Н., Денисі А. Вплив інтервенцій зворотного зв'язку на ефективність: історичний огляд, метааналіз та попередня теорія втручання зворотного зв'язку. Психологічний вісник, 119, 254—284.

Латхем, Г.П. (2004). Мотиваційні переваги цілепокладання. Академія менеджменту виконавчого, 18, 126—129.

Латхем, Г.П., Локк, Е.А. (2006). Підвищення переваг і подолання підводних каменів постановки цілей. Організаційна динаміка. — № 35. — С. 332—340.

Лепіне, Дж. Адаптація команд у відповідь на непередбачені зміни: наслідки складності мети та складу команди з точки зору когнітивних здібностей та орієнтації на цілі. Журнал прикладної психології, 90, 1153—1167.

Лінд, Е.А., Канфер, Р., & Ерлі, К.П. (1990). Голос, контроль та процесуальне правосуддя: інструментальні та неінструментальні проблеми у судженнях справедливості. Журнал особистості та соціальної психології, 59, 952—959.

Локк, Е.А. (2004). Зв'язування цілей з грошовими стимулами. Академія менеджменту виконавчого, 18, 130—133.

Локк, Е.А., і Латхем, Г.П. (1990). Теорія постановки цілей і виконання завдань. Енглвудські скелі, Нью-Джерсі: Прентіс-Холл.

Локк, Е.А., Сирота, Д., & Вольфсон, А.Д. (1976). Експериментальний кейс успіхів і невдач збагачення робочих місць в державному органі. Журнал прикладної психології, 61, 701—711.

Лютанс, Ф., Стайкович А.Д. (1999). Посилити для продуктивності: Необхідність вийти за рамки оплати і навіть винагороди. Академія менеджменту виконавчого, вул. 13, 49—57.

Мастерсон, С.С., Льюїс, К., Голдман, Б.М., і Тейлор, С.М. (2000). Інтеграція справедливості та соціального обміну: різний вплив справедливих процедур та поводження на трудові відносини. Журнал Академії Менеджменту, 43, 738—748.

МакЕвой, Г.М., і Кашіо, В.Ф. (1985). Стратегії зниження плинності кадрів. Журнал прикладної психології, 70, 342—353.

Мурман, Р.Х. (1991). Взаємозв'язок між організаційною справедливістю та поведінкою організаційного громадянства: Чи впливають сприйняття справедливості на громадянство працівника? Журнал прикладної психології, 76, 845—855.

Моргесон, Ф.П., Делейней-Клінгер, К., & Хемінгуей, М.А. (2005). Важливість автономії роботи, пізнавальних здібностей та навичок, пов'язаних з роботою, для прогнозування широти ролей та продуктивності роботи. Журнал прикладної психології, 90, 399—406.

Паркер, С.К. (1998). Підвищення самоефективності широти ролей: Роль збагачення робочих місць та інших організаційних втручань. Журнал прикладної психології, 83, 835—852.

Паркер, С.К., Уолл, Т.Д., і Джексон, П. Р. (1997). «Це не моя робота»: Розробка гнучких орієнтацій роботи співробітників. Журнал Академії Менеджменту, 40, 899—929.

Паркер, С.К., Вільямс, Х.М., і Тернер, Н. (2006). Моделювання попередників проактивної поведінки на роботі. Журнал прикладної психології, 91, 636—652.

Портер, Л.В., & Лоулер, Е.Е. (1968). Управлінські установки та результативність. Гомвуд: Іллінойс: Ірвін.

Прітчард, Рот, П.Л., Джонс, С.Д., Галгей, П.Дж., і Уотсон, М.Д. (1988). Проектування системи постановки цілей для підвищення продуктивності: практичний посібник. Організаційна динаміка, 17, 69—78.

Рамамурті, Р. (2001). Голова Wipro Азім Премджі про створення індійської компанії світового класу. Академія менеджменту виконавчого, 15, 13—19.

Ріссен, Д., Мелін, Б., Сансьо Л., Донс, І., Лундберг, У. (2002). Психофізіологічні стресові реакції, трапецієподібна активність м'язів, біль у шиї та плечах серед жінок-касирів до і після введення ротації роботи. Робота і стрес, 16, 127—137.

Шаубрук, Дж., Мей, Д.Р., і Вільям, Б.Ф. (1994). Пояснення процесуального правосуддя та реакція працівників на економічні труднощі: польовий експеримент. Журнал прикладної психології, 79, 455—460.

Шмідт, Д. Р., і Марвелл, Г. (1972). Зняття коштів та перерозподіл винагород як відповідь на нерівність. Журнал експериментальної соціальної психології, 8, 207—211.

Сейнтс, Г.Х., і Латхем, Г.П. (2005). Навчання проти цілей продуктивності: Коли слід використовувати кожен? Академія менеджменту виконавчого, 19, 124—131.

Шоу, К.Н. (2004). Зміна процесу постановки мети в Microsoft. Академія менеджменту виконавчого, 18, 139—142.

Скарлицький Д.П., Фолгер Р. (1997). Відплата на робочому місці: ролі розподільного, процесуального та взаємодіючого правосуддя. Журнал прикладної психології, 82, 434—443.

Скіннер, Б.Ф. (1953). Наука і поведінка людини. Нью-Йорк: Вільна преса.

Стайкович, А.Д., Лютани Ф. (1997). Метааналіз впливу модифікації організаційної поведінки на виконання завдань, 1975—1995 рр. Журнал Академії Менеджменту, 40, 1122—1149.

Теппер, Б.Дж. (2001). Наслідки організаційної несправедливості для здоров'я: випробування основних та інтерактивних ефектів. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 86, 197—215.

Умстот, Д., Белл, К.Х., Мітчелл, Т. Р. (1976). Вплив збагачення робочих місць та цілей завдання на задоволеність та продуктивність: наслідки для проектування робочих місць. Журнал прикладної психології, 61, 379—394.

Вром В.Г. (1964). Робота і мотивація. Нью-Йорк: Уайлі. Згідно з цією теорією, індивіди задають собі три питання.

Вілсон, Ф.М. (1999). Раціоналізація та раціональність Від батьків-засновників до євгеніки. В організаційній поведінці: критичне введення. Оксфорд: Преса Оксфордського університету.

Уайлі, І. (травень 2003). Заклик до відновлюваного майбутнього. Швидка компанія, 70, 46—48.

Чжоу Дж. (1998). Валентність зворотного зв'язку, стиль зворотного зв'язку, самостійність завдань та орієнтація на досягнення: Інтерактивні ефекти на творчий перформанс. Журнал прикладної психології, 83, 261—276.