16.5: Глосарій

Last updated
Save as PDF

Page ID: 16854

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Ключові умови

організаційна структура: Система завдань і звітних відносин, які контролюють і мотивують колег до досягнення організаційних цілей.

організаційний дизайн: Процес, за допомогою якого менеджери визначають організаційну структуру та культуру, щоб організація могла досягти своїх цілей.

Організаційні зміни: Рух, який приймають організації, рухаючись від однієї держави до майбутньої держави.

керована зміна: Як лідери організації навмисно формують зрушення, які відбуваються в організації, коли змінюються ринкові умови, змінюються джерела постачання або адаптація впроваджуються в процеси виконання роботи з плином часу.

організація розвиток (ОД): Методи і методи, які менеджери можуть використовувати для підвищення адаптивності своєї організації.

формальна організація: Фіксований звід правил організаційних процедур і структур.

неформальна організація: Сполучна соціальна структура в організаціях, що позначає розвивається мережу взаємодій між її працівниками, не пов'язану з формальною структурою повноважень фірми.

бюрократична модель: Модель Макса Вебера, яка стверджує, що організації знайдуть ефективність, коли вони розділять обов'язки праці, дозволять людям спеціалізуватися та створювати структуру для координації своїх диференційованих зусиль у межах ієрархії відповідальності.

спеціалізації: Ступінь, в якій люди організовані у підрозділи відповідно до їхньої експертизи - наприклад, людські ресурси, фінанси, маркетинг чи виробництво.

командування і управління: Спосіб, яким люди звітують один одному або підключаються для координації своїх зусиль у виконанні роботи організації.

проміжок контролю: Обсяг робіт, за який буде нести відповідальність будь-яка одна людина в організації.

централізація: Концентрація контролю діяльності або організації під єдиним органом влади.

формалізація: Процес прийняття статусу формальним для практики формального прийняття.

механістична бюрократична структура: Описує організації, що характеризуються (1) централізованими органами влади, (2) формалізованими процедурами та практиками та (3) спеціалізованими функціями. Вони, як правило, стійкі до змін.

вертикальна організаційна структура: Організаційні структури зустрічаються у великих механістичних організаціях; також називають «високими» структурами через наявність багатьох рівнів управління.

органічна бюрократична структура: Використовується в організаціях, які стикаються з нестабільним і динамічним середовищем і потребують швидкої адаптації до змін.

горизонтальна організаційна структура: Плоска організаційна структура, в якій багато людей по всій системі уповноважені приймати організаційні рішення.

плоска організація: Горизонтальна організаційна структура, в якій багато людей по всій системі уповноважені приймати організаційні рішення.

структури виробів: Відбувається, коли підприємства організовують своїх співробітників відповідно до продуктових ліній або напрямків бізнесу.

географічні структури: Відбуваються, коли організації налаштовані на доставку ряду продуктів у межах географічного регіону або регіону.

матрична структура: Організаційна структура, яка групує людей за функціями та за продуктовою командою одночасно.

структурні зміни: Зміни в загальних формальних стосунках або архітектурі відносин всередині організації.

технологічні зміни: Впровадження нових технологій часто змушує організації змінюватися.

культура зміна: Передбачає переформування та переосмислення основної ідентичності організації.

диференціації: Процес організації співробітників в групи, які зосереджені на конкретних функціях в організації.

підприємництво: Процес проектування, запуску та ведення нового бізнесу.

обсяг змін: Ступінь, до якої необхідна зміна порушить поточні моделі та процедури.

поступова зміна: Невеликі вдосконалення в поточних організаційних практиках або процедурах, які не оскаржують, а скоріше будують або покращують існуючі аспекти та практики в організації.

трансформаційні зміни: Значні зрушення в організаційній системі, які можуть спричинити значні порушення в якомусь базовому аспекті організації, її процесах або її структурах.

стратегічні зміни: Зміна, як поступове, так і трансформаційне, що допомагає узгодити діяльність організації з її стратегічною місією та цілями.

рівень організації: Широта систем, які необхідно змінити всередині організації.

зміна індивідуального рівня: Зосереджується на тому, як допомогти співробітникам покращити певний активний аспект своєї діяльності або знання, необхідні їм, щоб продовжувати сприяти організації ефективним чином.

зміна рівня групи: Центрується на стосунках між людьми і зосереджується на тому, щоб допомогти людям ефективніше працювати разом.

зміна на рівні організації: Зміна, яка зачіпає цілу організаційну систему або кілька її підрозділів.

навмисність: Ступінь, в якій зміна навмисно розроблена або цілеспрямовано реалізується.

запланована зміна: Навмисна діяльність або набір навмисних дій, які покликані створити рух до певної мети або кінця.

незапланована зміна: Ненавмисна діяльність, яка зазвичай є результатом неформальної організації.

управління змінами: Процес проектування та впровадження змін.

організаційний розвиток (ОД): Спеціалізована галузь, яка фокусується на тому, як розробляти та керувати змінами.

OD консультант: Той, хто має досвід у процесах управління змінами.

зміна на основі дефіциту: Керівники припускають, що працівники зміняться, якщо знають, що інакше зіткнуться з негативними наслідками.

зміна на основі достатку: Лідери припускають, що працівники зміняться, якщо їх вдасться надихнути прагнути до більшого ступеня досконалості у своїй роботі.

зміна зверху вниз: Спирається на механістичні припущення про природу організації.

емерджентний або знизу вгору підхід: Організації існують як соціально побудовані системи, в яких люди постійно розуміють і впроваджують організаційну реальність, коли вони взаємодіють з іншими в системі.

партисипативне управління: Включає співробітників в обговорення ключових бізнес-рішень.

звичайне мислення: Лідери припускають, що більшість людей схильні протистояти змінам, і тому їх потрібно керувати таким чином, щоб спонукати їх прийняти зміни.

позитивне або вдячне мислення: Лідери припускають, що люди схильні сприймати зміни, коли їх поважають як людей з внутрішньою цінністю, агентством та можливостями.

Модель зміни Левіна: Пояснює дуже базовий процес, який супроводжує більшість організаційних змін.

Модель змін Коттера: Загальна основа для проектування довгострокового процесу змін.

Вдячна модель запиту: Модель, спеціально розроблена як позитивний підхід, заснований на достатку, знизу вгору.

вдячні бесіди: Інтенсивні, позитивно оформлені дискусії, які допомагають людям розвивати спільну мову, коли вони працюють разом, щоб спільно створити позитивне бачення ідеального майбутнього для своєї організації.

Комплексні адаптивні системи (CAS): Модель, яка розглядає організації як постійно розвиваються та адаптуються до свого середовища, подібно до живого організму.

зміна агентів: Люди в організації, які розглядають себе як агентів, які мають розсуд діяти.

граничні умови: Визначте ступінь розсудливості, яка доступна працівникам для самоспрямованих дій.

порушення: Може викликати напругу серед працівників, але також може бути позитивним і каталізатором змін.

Резюме результатів навчання

16.1 Організаційні структури та проектування

Що таке механістичні та органічні організаційні структури?

Організаційна структура розроблена як з механістичної, так і з органічної точок зору, а структура залежить від того, наскільки вона жорстка або гнучка. Гнучкі структури також розглядаються як більш гуманістичні, ніж механістичні структури. Механістична організаційна структура схожа на бюрократичну організацію Макса Вебера. Органічні структури більш гнучкі, щоб справлятися з швидко мінливими середовищами. Ці структури є більш ефективними, якщо середовище динамічне, що вимагає частих змін всередині організації, щоб пристосуватися до змін. Це також вважається кращою формою організації, коли працівники прагнуть до самостійності, відкритості, змін, підтримки творчості та інновацій та можливостей спробувати нові підходи.

Усі організації потребують структур для виконання своєї роботи, і їм потрібна здатність змінюватися, щоб підтримувати та оновлювати себе з часом.

16.2 Організаційні зміни

Які основні виміри змін?

Часто кажуть, що єдиною постійною є зміна. Менеджери повинні мати здатність розуміти розміри змін, знати, що стимулює зміни, і знати, як впроваджувати зміни для досягнення та перевищення організаційних цілей. Три типи змін - це структурні, технологічні та культурні зміни. Менеджери повинні розуміти зміни, коли організації розвиваються і ростуть з часом.

Однією з ключових обов'язків керівництва є проектування організаційних структур, які дозволять організації досягти своїх основних цілей. Структура завжди повинна відповідати необхідності узгодження. Часто менеджери не можуть сказати, яку форму повинна приймати організація, поки не відчують неформальну організацію, яка визначає, як насправді виконується робота. Тільки тоді вони зможуть зрозуміти, як спиратися на концепції бюрократії, щоб належним чином спроектувати структуру, яка максимально збільшить ймовірність організаційного успіху.

16.3 Керування змінами

Як менеджери справляються зі змінами?

Оскільки організація росте і дозріває, зміни стають необхідними для її стійкої життєздатності. Таким чином, ще однією ключовою відповідальністю для більшості лідерів є завдання проектування та управління змінами. Ми розглянули кілька питань, які слід враховувати при розробці процесу змін, і ми дослідили кілька підходів, які можуть бути використані для керівництва розвитком організаційних змін.

Область знань про те, як змінювати та розвивати організації, величезна і може бути дещо заплутаною для початківця учня. Матеріал, представлений в цьому розділі, дає огляд ключових ідей, але є набагато більше, щоб дізнатися. Якщо ви хочете стати впливовим лідером змін, важливо дізнатися більше про цю дуже важливу область досліджень і практики.

Запитання щодо перегляду глав

Що таке організаційна структура?
Які існують типи організаційних структур?
Що таке організаційне проектування?
Якими поняттями повинні керуватися рішення про те, як проектувати конструкції?
Що таке організаційні зміни?
Які основні виміри змін?
Що таке організаційний розвиток (ОД) та управління змінами?
Які питання можуть бути використані для керівництва OD і управління змінами?
Які загальні моделі управління OD та змінами?

Вправи на застосування навичок управління

Зверніться до виставки 16.1.1, виставки 16.1.2 та виставки 16.2.1 для цієї вправи. Виберіть бізнес, з яким ви знайомі, і намалюйте існуючу організаційну схему. Ви можете зробити висновок більшу частину інформації зі свого веб-сайту або через коротке інтерв'ю з кимось у своїй організації. Після виконання цього завдання побудуйте альтернативну організаційну схему та прокоментуйте, чому вона може бути ефективнішою за поточну організаційну структуру та які ризики може мати нова структура.
Вам було поставлено завдання працювати з компанією, яка мала традиційну функціональну організаційну структуру з продажами, маркетингом, розробкою продуктів, фінансами та бухгалтерським обліком, а також операційними групами, кожна з яких звітувалася перед віце-прем'єром, який потім підпорядковувався генеральному директору. Компанія хоче перейти до матричної організації, яка збереже ефективність функціональної організації, але також групує співробітників за продуктовими командами. Вас попросили прокоментувати, як керувати цією зміною та як спілкуватися та реагувати на проблеми працівників. Зокрема, вам потрібно вирішити: Які бажані наслідки чи переваги цього проекту на організацію? Які емоції можуть виникнути у ваших співробітників щодо цієї організаційної зміни? Як емоції працівника могли вплинути на організацію або її діяльність? Як організація може керувати цими емоціями, або якими способами, на вашу думку, вони повинні керувати цими емоціями, щоб отримати бажаний результат?

Вправи на прийняття управлінських рішень

Поставте себе на посаду генерального директора, який розглядає реорганізацію вашої компанії і отримав суперечливі думки з двох ваших надійних звітів. На даний момент ви є оптовим продавцем з 45 регіональними складами, який купує продукцію у виробників і розповсюджує їх серед роздрібних торговців та сервісних установ. У вас є понад 100 000 SKU (одиниця зберігання запасів), починаючи від бандажів ACE до мішків Ziploc. У вас є 825 польових торгових представників, які представляють всі продукти в межах географічного регіону.
Однією з ідей, яку виховував віце-президент з маркетингу, є спеціалізація salesforce на три групи, модний рітейл, загальний рітейл та послуги. В основному, окремі торгові представники зможуть спеціалізуватися з більшою експертизою та знаннями про продукт, щоб краще обслуговувати клієнтів. Віце-президент з продажів побоюється, що багато її продавців підуть через розширену географію, якої потребують ця зміна.

Який процес ви б взяли для вирішення проблем ваших менеджерів? Як би ви реалізували план? Які міркування клієнтів вам потрібно було б вирішити?
Нещодавно ви прийняли посаду директора будинку престарілих з повним спектром послуг, який має три складові. Перший компонент призначений для пенсіонерів та подружніх пар, які все ще можуть керувати самостійно, але цінують такі зручності, як медична допомога та наявність інших мешканців, з якими вони взаємодіють через заплановані заходи. Другий - для мешканців, які все ще відносно здорові, але потребують допомоги для виконання конкретних завдань, таких як мобільність тощо. Третій розділ призначений для осіб з хронічними проблемами здоров'я та пацієнтів з паліативною допомогою.
Ви дізналися під час процесу співбесіди, що об'єкт має проблеми продуктивності та морального духу і що попередній директор мав жорстку структуру, не дозволяв працівникам різних ролей взаємодіяти, і хотіли, щоб всі рішення були спрямовані на неї. Це призвело до різкої плинності кадрів та більшої кількості порожніх одиниць порівняно з іншими об'єктами.

Як вступник новий директор, вам потрібно буде звернутися до персоналу, і ваш новий помічник запитає, чи хотіли б ви звернутися до персоналу в одній великій кімнаті або в менших конференц-залах зі співробітниками з різних функціональних підрозділів. Вона також запитує, як поводитися з працівниками, які перебувають з різних змін. Приймайте рішення щодо спілкування та напишіть вступну заяву, яку потрібно зробити співробітникам, перш ніж відкривати зустріч для питань.

Випадок критичного мислення

Денні Мейєр очолює свою компанію через виклики усунення порад

Що відбувається, коли ваш генеральний директор хоче видалити структуру чайових з вашого ресторану? Ви скаржитеся на нові ціни як клієнт? Ви турбуєтеся про ваші зарплати як сервера?

Денні Мейєр, генеральний директор Union Square Hospitality (де проживають одні з найуспішніших нью-йоркських ресторанів), виявив ці відповіді, коли почав усувати структуру чайових у більшості своїх ресторанів. Він не з чуток бачив найбільший негативний вплив культури чайових: співробітники застрягли на передових посадах, не маючи шансів перейти до керівництва, не приймаючи значного скорочення зарплати.

Мейєр почав з першого залучення постраждалих співробітників до переговорів про ратушу. Ці ратуші сталися за кілька місяців до того, як була випущена будь-яка публічність. Потім Мейєр приймав ратуші з клієнтами, щоб пояснити важливість справедливої заробітної плати для всіх своїх працівників у ресторані, а не лише для тих, хто подавав їжу. Перехідний період для кожного ресторану для усунення чайових зазвичай становив три-шість місяців.

В результаті усунення структури чайових у більшості своїх ресторанів, Мейєр зміг збільшити структуру оплати праці для кухарів у цих місцях, що дозволяє йому заповнити більше посад кухарів та вирішити загальний дефіцит галузі. Мейєр також зміг найняти співробітників з метою надання виняткової гостинності. Мейєр закликає своїх співробітників спочатку піклуватися один про одного, а потім піклуватися про клієнта, що створює доброчесний цикл гостинності.

Мейер постійно використовує відгуки своїх співробітників навіть після того, як структура чайових була ліквідована. Він хоче, щоб кожен співробітник відчував, що їх голос був почутий і зрозумілий. Співробітники продовжують мати доступ до зустрічей ратуші та внутрішніх каналів зворотного зв'язку, щоб запропонувати чесний зворотний зв'язок.

Питання критичного мислення

Що це за тип змін: трансформаційні або інкрементні? Чому?
На який рівень (и) змін прагне Мейєр в цьому випадку?
Які моделі узгоджуються з процесом Meyer для проектування та впровадження змін?

Джерела:

Марк Матушек, Данну Мейєр заборонив чайові у своїх ресторанах - Але працівники кажуть, що це призвело до зниження оплати праці та високого обороту», Business Insider, 20 жовтня 2017 року, http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10

Лорен Фельдман, «Денні Мейєр про усунення чайових: «Потрібен рік, щоб отримати математику правильно», Forbes, 14 січня 2018 року, https://www.forbes.com/sites/lorenfe.../#189bd5c8431f;

Елізабет Данн, «Обмеження досвіду американських ресторанів без чайових», The New Yorker, 24 лютого 2018 року, https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment.