16.4: Управління змінами

3. Як менеджери справляються зі змінами?

До цього моменту в розділі ми зосередилися на факторах, які впливають на необхідність змін. Ми також обговорили, як думати про розміри змін, які можуть знадобитися. У цьому розділі ми опишемо різні підходи до проектування та впровадження змін.

Управління змінами - це процес проектування та впровадження змін. Більшість лідерів несуть відповідальність за певну ступінь управління змінами. Крім того, як зазначено у вступі, організаційний розвиток (ОД) - це спеціалізована сфера, яка зосереджена на тому, як розробляти та керувати змінами.

Консультант OD - це той, хто має досвід у процесах управління змінами. Внутрішній консультант - це той, хто працює працівником організації і фокусується на тому, як створити зміни всередині цієї організації. Зовнішній консультант - це спеціаліст OD, найнятий для надання зовнішньої експертизи протягом короткого періоду часу, як правило, для великих зусиль щодо змін. Лідери більш ефективні в управлінні змінами, якщо вони розуміють загальні практики управління змінами, а також перспективи та практики, які використовуються фахівцями OD.

Основні припущення про зміни

Менеджерам доступні численні моделі змін, і може бути важко розрізнити відмінності між ними при створенні запланованого процесу змін. Багато підходів та методологій розвитку організацій та управління змінами були розроблені та практикуються протягом минулого століття. Дійсно, це може бути складним і заплутаним, щоб розібратися і зрозуміти, які моделі є найбільш підходящими і актуальними для конкретної ситуації. Кожна модель змін має свої сильні сторони та свої обмеження, і важливо розуміти, якими вони можуть бути. Тип методології змін, що використовується в конкретній ситуації, повинен відповідати потребам цієї ситуації.

Можливо, буде корисно використовувати кілька питань при прийнятті рішення про відповідний підхід до використання в процесі планових змін.

Перше питання пов'язане з початковим місцем зміни: чи організація перебуває в стані дефіциту, який потребує значного виправлення, або вона знаходиться в стані високої продуктивності, де існує потреба у доопрацюванні та налаштуванні?

Однією з поширених мотивацій змін є сприйняття того, що організація може перебувати в якомусь стані дисфункції зі значними і серйозними проблемами, чимось як пацієнт в стаціонарі, який потребує серйозної медичної допомоги. Неблагополучна організація може вимагати трансформаційних змін, в яких фундаментальні припущення, переконання та організаційні ідеї організації ретельно оскаржуються та змінюються. Цей набір сприйняття часто призводить до змін, заснованих на дефіциті, в яких керівники припускають, що працівники зміняться, якщо вони знають, що в іншому випадку зіткнуться з негативними наслідками.

Навпаки, лідери можуть сприймати, що організація є високофункціональною, подібно до олімпійського спортсмена або висококваліфікованої команди. Високопродуктивна організація може вимагати поступових змін, оскільки організація продовжує спиратися на міцні основи для вдосконалення та збільшення своєї здатності до високої продуктивності. Цей набір сприйняття часто призводить до змін, заснованих на достатку, в яких керівники припускають, що працівники зміняться, якщо їх вдасться надихнути прагнути до більшого ступеня досконалості у своїй роботі.

Друге важливе питання стосується механізмів змін: Які наші припущення щодо того, як створити зміни? Це питання має вирішальне значення, оскільки відповіді визначають бажані конструкції для планових змін та сприйняття ефективності зміни.

Підходи до змін зверху вниз покладаються на механістичні припущення про природу організації. При такому підході відносно невелика група осіб в організації буде розробляти процес і інструктувати інших по всій організації щодо того, як повинен розгортатися процес змін. Більшість працівників у підході «зверху вниз» відіграють пасивну роль під час процесу проектування і, як правило, очікують слідувати вказівкам, наданим їм лідерами в організації. Іншими словами, такий підхід до змін спирається на формальну організацію, щоб керувати легітимністю змін.

Протилежністю підходу до змін зверху вниз є підхід, що виникає або знизу вгору. Цей підхід спирається на переконання, що працівники будуть більше інвестовані в зміни, якщо вони відіграють певну роль у процесі проектування змін. Участь управління, включення співробітників до обговорення ключових бізнес-рішень, є звичайною практикою, яка узгоджується з емерджентним підходом до змін.

Відмінності між підходами «зверху вниз» та «знизу вгору» можуть бути драматичними. Наприклад, дотримуючись підходу «зверху вниз», лідери можуть визначити, що організаційну структуру потрібно переналаштувати, щоб краще вмістити значні зрушення у своєму бізнесі. Вони можуть припустити, що вони можуть реалізувати нову структуру і що працівника процедури і моделі поведінки потім зміниться в природному прогресії.

Підхід «знизу вгору» може змінити цю логіку. Співробітники можуть спочатку працювати разом, щоб вивчити завдання, які мають важливе значення для конкретної бізнес-проблеми, вони можуть експериментувати з потенційними змінами, а потім менеджери можуть переставити структури відповідно до нового, що виникає спосіб виконання роботи. На відміну від підходу «зверху вниз», у процесі знизу-вгору зміна структури може бути останнім кроком.

Викликом для багатьох менеджерів у підході «знизу вгору» є уявлення про те, що вони не можуть безпосередньо контролювати заплановані зміни. Швидше за все, вони повинні покладатися на процеси, які об'єднують співробітників і очікувати, що працівники відгукнуться. Для цього потрібен стрибок віри, довіряючи, що процес залучення людей призведе до бажаних майбутніх змін.

На практиці практики зверху вниз і знизу вгору часто працюють разом. Наприклад, лідери можуть здійснювати повноваження зверху вниз, щоб визначити та оголосити, які зміни необхідні. Потім вони можуть розробити процеси, які залучають та надають працівникам усієї організації можливості розробити, як будуть здійснені зміни. Працюючи над загальновизначеною метою, співробітники всіх рівнів активно беруть участь у процесі змін від початку до кінця. Такий підхід має ефект заохочення самоорганізації через неформальну організацію, оскільки працівники приймають та впроваджують рішення з мінімальною спрямованістю.

Як правило, чим складніше потенційна зміна, тим більша потреба в залученні працівників до процесу планування та реалізації змін.

Остаточне запитання стосується мислення змін: які наші фундаментальні переконання щодо людей та змін?

Знову ж таки, спрощена дихотомія корисна для визначення підходу, який може бути використаний для створення змін. У звичайному мисленні лідери припускають, що більшість людей схильні чинити опір змінам, і тому ними потрібно керувати таким чином, щоб спонукати їх прийняти зміни. З цієї точки зору, люди в організації можуть розглядатися як об'єкти, іноді навіть як перешкоди, якими потрібно керувати або контролювати. Коли керівники використовують звичайні методи, вони демонструють тенденцію припускати, що їхні перспективи є більш інформованими, розумними та логічними, ніж перспективи працівників. Вони будуть наполегливо працювати, щоб переконати співробітників в правильності своїх рішень, спираючись на логіку, щоб довести суть справи. Вони можуть бути схильні використовувати методи, які можуть розглядатися співробітниками як маніпулятивні або примусові. Деякі автори стверджують, що звичайне мислення є дефолтом, або домінуючим способом змін у більшості організацій.

На відміну від цього, в позитивному або вдячному мисленні лідери припускають, що люди схильні сприймати зміни, коли їх поважають як людей з внутрішньою цінністю, агентством та здатністю. З цієї точки зору, співробітників в організації можна розглядати як партнерів, іноді навіть як прихильників змін, які можуть робити значні речі. Коли лідери використовують вдячні методи, вони залучають працівників через змістовний діалог і прагнуть вести з почуттям мети. Вони можуть розпочати процес змін, висвітлюючи цінності, які люди можуть мати спільні для створення середовища, в якому працівники розвивають сильне почуття зв'язку один з одним. Маючи потужну соціальну інфраструктуру, вони залучають працівників через процеси участі, які дозволяють їм розробляти спільні цілі та процеси для досягнення значних змін.

Малюнок\(\PageIndex{1}\). IBM Building в Китаї IBM є американською компанією з декількома підрозділами, організованими географічно. Тут зображено «Будівля драконів», їхня штаб-квартира в Китаї. (Кредит: bfishshadow/flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальний (CC BY 2.0))

Три питання, які ми тут підняли, можуть призвести до багатьох варіацій у тому, як лідери розробляють та впроваджують зміни. Наприклад, процес змін може бути заснованим на дефіциті, зверху вниз і звичайним, тоді як інший процес змін може бути заснований на достатку, знизу вгору та позитивним. Інші процеси змін можуть бути змішані в їх проектуванні та доставці - наприклад, починаючи з перспективи, заснованої на дефіциті, але вирішивши використовувати дизайн, заснований на достатку, для створення трансформаційних змін за допомогою процесу «знизу вгору», участі, вдячності. У сучасному бізнес-середовищі рідко можна зустріти підхід, суто підходить під будь-яку з цих категорій.

Далі ми перейдемо до обговорення загальних моделей змін, які можуть бути проаналізовані за допомогою трьох щойно поставлених питань.

сталість та відповідальне управління

Чому Національна хокейна ліга зацікавлена в зміні клімату, і чому вони найняли Кіма Девіса?

Через демографічні показники, коли більшість їхніх працівників приїжджали з північних штатів США, Канади та країн Північної Європи, ймовірно, не було жодної організації, більш расово уніфікованої, ніж Національна хокейна ліга. У ці дні підвищеної уваги до соціальних питань та зміни демографії НХЛ потребувала різкого зрушення у своєму підході до інклюзивності та соціальних питань, які вона вирішує. Два з кращих людей, щоб вступити в зміни, вони вирішили, були досконалим виконавчим, недоторканим старогвардійською хокейною культурою і колишнім гравцем.

Кім Девіс знала, що вона відрізняється від багатьох керівників, менеджерів, тренерів та гравців Національної хокейної ліги. Вона вітала виклик, і це була головна привабливість, яка змусила її прийняти позицію. Вона виглядає, як ніхто інший не займає посаду виконавчого віце-президента в НХЛ, яким в першу чергу керують (а) чоловіки та (б) білі чоловіки за свою понад 100-річну історію. Ліга сигналізувала про давно названу зміну мислення, коли назвала Девіса, чорношкірої жінки, виконавчим віце-президентом з питань соціального впливу, ініціатив зростання та законодавчих питань.

У той час, коли НХЛ намагається адаптуватися та стати більш привітним до тих, хто відчуває, що їм не належить або не дозволено належати до спорту, ідеальною людиною, яка ініціювала зміни, був хтось із зовнішнього боку, хтось вільний від хокейної культури, яка стала несвіжою за сучасними соціальними стандартами.

Особливо порівняно з іншими великими північноамериканськими професійними видами спорту, хокей іноді несправедливо звинувачується в тому, що він глухий або принаймні стійкий до змін. Ліга наполегливо працює над покращенням своєї прихильності до інклюзивності, з такими ініціативами, як Декларація принципів та Хокей для всіх, але зміни не приходять легко для гравців, тренерів, адміністраторів та шанувальників спорту. Девіс представляє спробу НХЛ провести гру через соціальні зміни - внутрішньо та зовні. Це була її сфера знань протягом усього її професійного життя. У JPMorgan Chase вона пережила дев'ять різних злиття, і її робота полягала в тому, щоб допомогти своїм співробітникам підготуватися до змін.

«Більшість людей не зручні зі змінами, і часто, коли вони кажуть, що вони насправді означають, що їм комфортно зі змінами, але вони не зручні зі змінами, що відбуваються з ними», - сказала вона. «Вся справа в тому, що відбувається з нами, тож як як лідер ви допомагаєте людям пройти через це?

«Ми, можливо, не зможемо контролювати цього шанувальника і того мікросвіту суспільства, який надмірно індексується в нашому спорті», - сказала вона. «З часом це зміниться, коли ми представляємо нових шанувальників, і здогадаємося, що? Навіть ця класична модель наших шанувальників, що білі чоловіки, поколінням, їхні діти, вони не купують це, навіть якщо їхні батьки».

«Знайдіть іншого керівника хокею, який торкнеться такої теми без тапдансу». І ось чому Кім Девіс тут. Вона аутсайдер перетворився на інсайдера, голос тих, хто раніше нехтував. І вона тільки починає роботу.

Що стосується зміни клімату, то чому НХЛ відвідала історичну конференцію зі зміни клімату в Парижі? Як стверджує президент НХЛ Гері Беттман: «Наша гра, яка, ймовірно, є унікальною для більшості інших професійних видів спорту, так прив'язана до навколишнього середовища. Нам потрібна холодна погода, нам потрібна прісна вода, щоб грати. Тому на нашу гру безпосередньо впливають зміни клімату та дефіцит прісної води. Отже, ми розробили NHL Green, мандат на сприяння цьому типу обізнаності в усіх наших організаціях. Протягом останніх п'яти років ми зробили все, починаючи від ініціативи з відновлення продовольства, яка брала всю невикористану їжу, яку ми готуємо на наших аренах, і передавала її місцевим продовольчим банкам... до програми відновлення води. Все це завершилося випуском звіту про сталий розвиток у 2014 році, який був першим у своєму роді з будь-якої спортивної ліги США. Це важливо для нас».

Гравці НХЛ також зацікавлені. Одна людина нещодавно вийшов на пенсію гравець Ендрю Ференс, який представив зелені ініціативи, такі як Асоціація гравців НХЛ, вуглецево-нейтральний виклик Поки він був гравцем чемпіона Кубка Стенлі Бостона Брюінса, він знав, що хоче кар'єру після виходу на пенсію з НХЛ і вирішив відвідати Гарвардську школу бізнесу, де отримав сертифікат у галузі корпоративного сталого розвитку та інновацій. Оскільки він дійсно віддавав пріоритет стійкості у своєму житті, це був природний прогрес до другої кар'єри після його виходу на пенсію. Ference каже: «Я мав довічну пристрасть до питань навколишнього середовища та сталого розвитку. Але, перш ніж покинути НХЛ, я хотів підтримати це деякою формальною освітою. Коли я підписався на той перший клас, я знав, що це був великий момент».

Комісар Гері Беттман каже, що наступним етапом щодо стійкості є «... залучення більшої кількості гравців навколо цього питання, тому що коли ми викладаємо речі на наших платформах соціальних медіа, 12 мільйонів послідовників у соціальних мережах, це, безумовно, отримує обмін повідомленнями шанувальникам. Але коли ви отримуєте Ендрю Ference, саме тоді ви отримуєте набагато більше участі. Нам потрібно навчати наших спортсменів з цього питання, тому що вони виросли на замерзлих ставках, вони отримують зв'язок між навчанням грати на вулиці та екологічними проблемами. Вони отримують це».

Питання для обговорення:

1. Як визначаються ролі Кіма Девіса, Гері Беттмана та гравців щодо змін у концепціях цієї глави?

Джерела:

Метт Ларкін, «Кім Девіс - це той лідер, який потребує НХЛ у 2018 році: Хокейний аутсайдер», Новини хокею, Квітень 6, 2018, http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider

Кевін Блекстоун, «Чому НХЛ бере участь у зусиллями щодо зміни клімату, «Чиказька трибуна», січень 3, 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html

Міранда Грін, «Звіт НХЛ виявляє, що зміна клімату шкодить спорту», Пагорб, 28 березня 2018 р., http://thehill.com/policy/energy-env...urts-the-sport

«Ендрю Ференс; Студентський прожектор», Розширення Гарвардського університету - Inside Insight, доступ до березня 15, 2018, www.extension.harvard.edu/in... andrew-

Амалія Бенджамін, «Ендрю Ференс схвильований новою роллю сталого розвитку», NHL.com, 13 березня 2017 р., https://www.nhl.com/news/andrew-fere...en/c-287680614.

Загальні моделі змін

У цьому розділі ми поділимося чотирма спільними підходами до ОД та організаційних змін. Модель Льюіна і модель Коттера є загальними плановими процесами змін, які зазвичай спираються на механізми формальної організації. Дві інші моделі, модель вдячного запиту Куперрайдера та модель комплексних адаптивних систем Олсона та Еоянга, призначені для сприяння неформальній організації та виникаючим змінам.

Модель змін Левіна

Психолог Курт Левін запропонував одну з перших моделей змін. Модель змін Левіна показує організаційні зміни, що відбуваються в три фази (див. Рис.\(\PageIndex{2}\)).

Малюнок\(\PageIndex{2}\). Резюме моделі змін Курта Левіна (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

По-перше, організація повинна бути «розморожена» в тому, що існуючі норми, процедури та практики повинні бути порушені. Зробити це можна декількома способами. Наприклад, в організацію можуть бути внесені структурні зміни, що викликають збої в роботі системи. Аналогічним чином впровадження нової технології або політики може стати причиною того, що організація «розморозиться». Якою б не була причина, розморожування створює основу для змін.

Далі в організацію вносяться зміни для переведення системи в новий стан або реальність. Зазвичай люди реагують на моменти безладу створенням нової форми порядку. У міру введення змін менеджери можуть надати ряд втручань, які допомагають людям пристосуватися до нових норм реальності, з якими вони стикаються. Наприклад, вони можуть вимагати від співробітників пройти навчальну програму, або вони можуть проводити дискусійні сесії або міські зустрічі з людьми, говорити про зміни та усунути неполадки. Мета цього етапу полягає в тому, щоб допомогти людям пристосуватися до очікуваних змін.

Завершальним етапом є «перезаморожування» організації. Тобто керівники організації підкріплюють нові норми чи практики, які повинні супроводжувати зміни. Вони можуть коригувати ресурси, політику та процедури відповідно до нових очікуваних норм.

Модель Левіна пояснює дуже базовий процес, який супроводжує більшість організаційних змін. Тобто багато людей вважають за краще стабільну, передбачувану організацію, і вони звикають до процедур, які існують в їх організаційному середовищі. З цієї причини загальні процедури та поведінка повинні бути порушені. Коли минулі процедури та поведінка більше не доступні, люди природно пристосовуються. Коли вони реагують на нову реальність, вони встановлюють нові процедури та моделі поведінки.

Однак модель Левіна є найбільш зрозумілою, коли ми припускаємо, що організація, як правило, стабільна, якщо інше не діяло. Тобто ця модель, здається, підходить в організаціях, в яких будь-яка зміна, ймовірно, триватиме тривалий період часу. Такий стабільний організаційний контекст все рідше зустрічається в сучасному суспільстві.

Тим не менш, модель Левіна дійсно описує базову модель змін, яка розігрується у всіх організаційних системах: стабільність поступається місцем нестабільності, щось зміщується в системі, потім знову з'являється стабільність. Розуміння цієї моделі можна розглядати через лінзи на основі дефіциту або достатку, і це застосовується як у підходах зверху вниз, так і знизу вгору.

Модель змін Коттера

Модель змін Коттера є однією з найбільш широко використовуваних в організаціях сьогодні. Як правило, він узгоджується з механістичним поглядом на структуру і, таким чином, може бути особливо корисним в організаціях, де існує сильна ієрархічна структура. Це восьмиступінчаста модель, показана на малюнку\(\PageIndex{3}\), яка спирається на централізований процес «зверху вниз» для створення запланованих змін.

\(\PageIndex{3}\)Резюме моделі змін Джона Коттера (Атрибуція: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

На першому кроці менеджери встановлюють відчуття терміновості. Вони роблять це, створюючи розповідь про те, чому необхідні зміни. Топ-менеджери часто використовують діагностичні засоби для збору даних, які підтримують випадок змін. Вони прагнуть переконати ключових організаційних лідерів і співробітників в тому, що зміни є абсолютно необхідними. Поширена метафора - «створити палаючу платформу» або дати зрозуміти, що організація не може вижити, якщо вона продовжує робити те, що зробила.

На другому кроці, сформуйте потужну керівну коаліцію, менеджери збирають групу впливових людей, щоб допомогти сформувати заплановані зміни. В ідеалі керівна коаліція повинна представляти сфери організації, на які вплинуть зміни. Керівна коаліція повинна стати послами змін у міру її розгортання.

На третьому етапі створіть бачення змін, менеджер та керівна коаліція разом створюють бачення очікуваних змін. Вони окреслюють сферу зміни, причину зміни та те, що буде краще чи інакше в результаті зміни.

Четвертим кроком є донесення бачення —звернутися до всіх членів організації та донести бачення змін. В ідеалі вони з'єднуються з усіма ключовими напрямками організації, які будуть порушені. Вони чітко пояснюють, навіщо потрібні зміни і як повинні розгортатися зміни. При необхідності вони відповідають на питання і уточнюють проблеми.

П'ятий крок - усунення будь-яких перешкод. Цей крок покликаний зменшити опір змінам та/або забезпечити необхідні ресурси, щоб зробити зміни успішними. Успіх цього кроку допомагає згладити шлях до успішної реалізації.

Шостий крок - створення невеликих виграшів. Дуже потужний спосіб заохотити людей підтримувати зміни, щоб допомогти їм побачити шлях до успіху. Короткі виграші сигналізують організації про те, що зміни можливі і що відчутні вигоди прийдуть, як тільки зміни будуть повністю здійснені.

Сьомий крок - консолідація поліпшень. Невеликі зміни наростають з часом і стають великими змінами. Оскільки організація успішно рухається до реалізації, важливо закріпити і закріпити успіхи. Менеджери повинні підкріплювати та відзначати невеликі перемоги та віхи. Успіх змін, що розгортається, допомагає переконати всіх членів організації, що зміни є реальними і принесуть її передбачувані переваги.

Останній крок - закріпити зміни. На цьому кроці нові норми та практики, які супроводжують зміну, стандартизуються та вдосконалюються. Режим змін переходить від трансформаційного до інкрементного. Доопрацювання впроваджуються для точної настройки зміни та захоплення всіх передбачуваних переваг.

Модель Коттера особливо корисна в ситуаціях, коли бажані зміни є досить передбачуваними і де лідери мають право керувати змінами через організацію. Однією з проблем є те, що багато співробітників можуть протистояти змінам, якщо вони не мали рук у формуванні планів. Це особливо вірно, якщо вони не до кінця осягають актуальність змін або бачення змін. У зв'язку з цим він, як правило, використовується, коли лідери дотримуються погляду на дефіцит і, як правило, схильні приймати підхід зверху вниз зі звичайної точки зору. Тим не менш, там, де лідерам потрібно чітко визначити та впровадити масштабні зміни, модель Коттера може працювати дуже ефективно.

Порівняння та контраст моделей Льюіна та Коттера проілюстровано на малюнку.\(\PageIndex{4}\)

Малюнок\(\PageIndex{4}\). Модель Коттера проти моделі Льюіна (Зазначення авторського права: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Вдячний запит

Модель вдячного запиту (AI) - це модель, спеціально розроблена як позитивний підхід, заснований на достатку, знизу вгору. Вдячний запит, широко визначений, може бути будь-яким питаннями, орієнтованим на участь підхід до змін, що створює вдячний ефективний для людей та організацій. Тобто процес задавання та обговорення питань (запиту) змушує людей цінувати оточуючих людей, сильні сторони їх організації та можливості перед ними. Одночасно процес ведення розмов розширює соціальний капітал організації, або здатність людей ефективно працювати разом.

Розроблений у 1980-х роках Девідом Куперрайдером з Case Western Reserve University, AI спирається на припущення, що люди постійно створюють свої організації через виникає процес, який відбувається в загальних розмовах організаційного життя. Ці розмови формуються «наративами» про реальність організації, в якій опиняються люди. Наприклад, домінуючим описом може бути те, що керівники організації є корумпованими і мають намір експлуатувати співробітників, або, навпаки, що керівники організації співчутливі, далекоглядні та інноваційні. Яким би не був розповідь, співробітники прагнуть виправдовувати дії, які узгоджуються з їх поглядами. Згодом оповідання може стати самозміцнюючої реальністю. Виходячи з цього розуміння організацій як соціально побудованої системи, ключем до створення змін є зміна домінуючих наративів організації.

В AI груповий діалог є основним механізмом допомоги людям у створенні нових наративів. Зокрема, вдячні розмови - це інтенсивні, позитивно оформлені дискусії, які допомагають людям розвивати точки дотику, коли вони працюють разом, щоб спільно створити позитивне бачення ідеального майбутнього для своєї організації. Коли лідери використовують вдячний запит, вони навмисно запрошують діалог, який породжує розповідь для позитивної організаційної реальності. Цей зрушення в розповіді надихне на зміну дій, які ініціюють працівники у своїй повсякденній роботі. Хоча такий підхід може здатися дещо амбітним та абстрактним, насправді це просто можливість для працівників уявити майбутні зміни, які вони хотіли б бачити, а потім разом розробити, як вони втілять ці зміни в реальність.

Консультанти OD розробили безліч різних варіантів практики штучного інтелекту, які стосуються різних організаційних контекстів. Однак більшість з них покладаються на якусь версію 5-D циклу: визначити, відкрити, мріяти, проектувати, долю.

Першим етапом є визначення, в якому встановлюється мета змін та розслідування. На цьому етапі лідери створять керівну групу, яку часто називають керівним комітетом. Ця група повинна включати переріз перспектив, які представляють різні частини організації, де бажані зміни. Разом вони вирішать переконливий спосіб опису мети, який запрошує людей задуматися про ідеальні можливості для організації. У цьому процесі вони можуть перевернути проблему догори дном, щоб надихнути нову розповідь. Наприклад, British Airlines перетворила проблему претензій на багаж у розвідку чудового обслуговування клієнтів, і Avon перетворив проблему із сексуальними домаганнями на можливість вивчити, що потрібно, щоб створити виняткову залученість співробітників. Коригуючи перспективу запиту, кожна компанія змогла розробити процес OD, який не тільки вирішив початкову проблему, але й встановив чітке бачення того, що вони найбільше хотіли як позитивної альтернативи.

Другий етап, відкрийте, фокусується на питаннях, які досліджують ідеальні, існуючі приклади бажаного майбутнього. Питання «хто ми, коли ми в кращому вигляді?» зазвичай використовується для заохочення цього дослідження шляхом діалогу між працівниками. Наприклад, British Airways попросила своїх співробітників описати приклади виняткового обслуговування клієнтів в будь-якій точці своєї організації. Ділившись історіями виняткового обслуговування клієнтів, вони знайшли приклади зразкового обслуговування, хоча домінуючою розповіддю було те, що вони мали проблеми в цій галузі. Пошук існуючих прикладів бажаного майбутнього - незалежно від того, наскільки малим - змушує людей бачити, що можлива позитивна альтернатива. Такі приклади також дають дані для документування сильних сторін організації та факторів, які роблять можливим успіх.

Третя фаза, мрія, - це дослідження ідеальних майбутніх можливостей для організації. Сильні сторони та фактори, виявлені на етапі відкриття, забезпечують основу цієї дискусії. Співробітникам пропонується творчо подумати про те, що може зробити організація, якби вона спиралася на свої сильні сторони. «Що може бути?» є загальновживаним питанням для заохочення цього дослідження. Багато організацій використовували творчі методи, щоб заохотити співробітників до інновацій щодо майбутнього. Вони можуть мати співробітників працювати в групах, щоб розробити прототипи процесу або написати макет газетної статті про майбутній успішний проект. Ідея фази мрії полягає в тому, щоб заохотити працівників мислити якомога ширше про можливості змін, як правило, у веселій та привабливій формі.

Четверта фаза, дизайн, починається з процесу визначення пріоритетів ідей, які були розроблені у фазі мрії. Співробітники можуть працювати разом, щоб мозковий штурм список всіх можливих областей для дій, які можуть допомогти їм досягти мети. Потім вони використовують колективний процес для виявлення ідей, які мають найбільш перспективні. Зазвичай вищі керівники додають свій голос, щоб схвалити ідеї, які вони хочуть заохочувати як фактичні ініціативи дій. Співробітники можуть бути запрошені приєднатися до проектних команд, які будуть виконувати конкретні дії для розробки та реалізації ключових дій.

Завершальна фаза, доля, відбувається в міру реалізації співробітниками розроблених ними планів. Проектні групи продовжуватимуть працювати над узгодженими кроками дій протягом певного періоду часу. Як правило, вони будуть зустрічатися з іншими групами співробітників, щоб зареєструватися, звітувати про прогрес і скорегувати свої плани. Деякі організації також створять святкові заходи для вшанування ключових успіхів.

Цикл вдячних запитів може стати невід'ємною частиною культури організації. Деякі компанії будуть щорічно проходити процес штучного інтелекту як невід'ємна частина стратегічного планування. Інші організації використовують його лише в міру необхідності, коли потрібні серйозні трансформаційні зміни. Хоча приклади в цьому розділі ілюструють вдячний запит, який використовується для зміни організацій в цілому, модель також може застосовуватися на будь-якому рівні організації, наприклад, у роботі з окремими особами та командами.

Комплексні адаптивні системи

Остаточна модель, яку ми розглянемо, спирається на припущення, що всі організації є складними адаптивними системами (CAS). Тобто організація постійно розвивається і адаптується до свого оточення, подібно до живого організму. Підхід CAS підкреслює підхід «знизу вгору» до проектування змін, спираючись на здатність людей до самоуправління та адаптації до своїх місцевих обставин. Перш ніж розглянути модель CAS більш глибоко, можливо, було б корисно вивчити процес змін, який ґрунтується на моделі CAS.

Одним із поширених підходів, заснованих на CAS, є технологія Open Space Technology, техніка, в якій можуть бути залучені десятки людей. Щоб поставити сцену, припустимо, що ми хочемо створити низку інновацій для поліпшення культури інновацій в організації. Першим завданням було б запросити якомога більше зацікавлених сторін взяти участь у дискусії на різні теми, пов'язані з культурою інновацій, можливо, протягом дводенного періоду. На початку першої сесії лідер організації може привітати учасників та запросити їх взяти участь у відкритому дослідженні ідей та рішень. Потім ведучий розподіляв один аркуш паперу та маркер кожному учаснику. Вона попросила кожну людину запропонувати тему чи питання для обговорення, пояснюючи, що мета цієї вправи - залучити інших людей до обговорення.

Потім вона обійде кімнату, даючи кожній людині по черзі до 30 секунд, щоб запропонувати тему або питання і описати значимість і актуальність ідеї. Обхід триває до тих пір, поки не будуть визначені різноманітні теми. Далі фасилітатор працює з учасниками, щоб визначити перелік тем для обговорення. Потім фасилітатор визначає час та місця для обговорення цих тем. Нарешті, учасники «голосують ногами», щоб вибрати групи, до яких вони хочуть приєднатися до обговорення. Як правило, кожне обговорення під час зустрічі Open Space включає дослідження ключових питань, дій, пов'язаних з цими питаннями, та пропозицій щодо вирішення ключових питань.

Як показано на цьому прикладі, цей підхід схожий на ШІ тим, що він зосереджений на створенні умов для самоорганізації людей способами, що узгоджуються із загальними цілями організаційної системи. Однак одна велика різниця полягає в тому, що вона менше покладається на покрокові процеси створення змін і більше на принципи, які можуть бути застосовані в багатьох варіаціях для формування умов змін в організації.

Підхід CAS дає корисний погляд на те, як органічні організаційні структури виникають та розвиваються через неформальну організацію. Отже, розуміння CAS дає лідерам ключові знання, необхідні їм для впливу на напрямок неформальної організації, навіть якщо вони не можуть безпосередньо контролювати її.

Щоб використовувати підхід CAS, важливо зрозуміти кілька ключових особливостей про те, як відбувається самоорганізація серед співробітників. Для початку напрямок будь-якої організації виникає і вимагає залучення багатьох людей. Проте, коли люди реагують на зміни, їх точна поведінка може бути непізнаною, непередбачуваною та неконтрольованою. Найчастіше люди реагують на зміни, грунтуючись на сприйнятті людей в їх найближчому колі взаємин всередині організації. Кожна людина в організації впливає як на інших, так і під впливом інших. Це означає, що ключовий локус змін повинен включати стосунки, які люди мають один з одним. З точки зору CAS, зміна характеру або моделей міжособистісних відносин в організації призведе до змін у результатах цієї організації. Керівники, в зв'язку з цим, повинні думати про себе як про фасилітаторів відносин і як прихильників співробітників, які постійно займаються самоорганізацією для створення необхідних змін.

Отже, як лідер (як фасилітатор) може впливати на те, як відбувається самоорганізація? Для початку керівнику потрібно звернути увагу на ключові умови, які дозволяють відбуватися неформальна самоорганізація. Є три основні питання, які слід розглянути.

По-перше, в якій мірі люди відчувають себе уповноваженими діяти як агенти змін у системі? Самоорганізація бере початок у людей, які складають організацію. Якщо вони розглядають себе як агентів, які мають розсуд діяти, вони, швидше за все, проявляють ініціативу, займаючись неспрямованою діяльністю, яка може принести користь організації. Чи відчувають люди наділені повноваженнями як агенти організації? Якщо ні, інтервенції можуть бути розроблені, щоб допомогти людям зрозуміти власні можливості та компетенції.

По-друге, наскільки люди пов'язані один з одним в організації? Відносини - це будівельні блоки всієї неформальної організаційної діяльності. Чим більше пов'язані люди відчувають один до одного, тим більше шансів працювати з іншими в самоспрямованій діяльності. Чи відчувають люди, що мають якісні стосунки з колегами? Чи регулярно люди зв'язуються з іншими особами, яких вони не дуже добре знають? Якщо відповіді на ці питання негативні, то інтервенції можуть бути розроблені для посилення якості та конфігурації зв'язків всередині та в межах організації.

По-третє, наскільки потоки інформації та енергії проходять через зв'язки, які існують між людьми? Як неформальні, так і формальні петлі зворотного зв'язку забезпечують механізм, за допомогою якого люди отримують інформацію про те, що працює, а чи ні у своїй діяльності. Чи швидко люди отримують інформацію про поломки або успіхи в системі? Чи є емоційна енергія в системі генерує позитивну динаміку, яка спонукає людей займатися? Знову ж таки, якщо відповіді на ці питання негативні, то повинні бути розроблені процеси чи ініціативи, які допоможуть людям ефективніше спілкуватися у своїх стосунках.

Окрім вивчення цих основних умов самоорганізації, підхід CAS передбачає, що кожен організаційний результат є продуктом невизначеної кількості змінних. Жодна причина не виробляє єдиного результату. Наприклад, точна доставка товару клієнту обумовлена цілою системою взаємопов'язаних факторів, кожен з яких впливає на іншого. Тому там, де бажані широкі зміни результатів, потрібно займатися відразу всією системою взаємопов'язаних факторів. Переважним методом цього є залучення широких груп зацікавлених сторін одночасно, використовуючи діалог та бесіду, щоб допомогти людям розвинути почуття відомства, зв'язки з іншими та процеси, які потрібно скорегувати для створення бажаних змін у результатах. Вдячний запит - це один із методів, який особливо добре працює для досягнення всіх цих впливів.

Крім того, лідери також можуть впливати на структури, які формують закономірності самоорганізації. З точки зору CAS, структура - це все, що змушує людей займатися певною схемою діяльності. Структури можуть бути фізичними, такими як робоче середовище, або вони можуть бути припущеннями чи переконаннями, які широко розповсюджуються, наприклад, ідеї про бюрократію, які ми обговорювали раніше в цьому розділі. Щоб створити зміни, лідери можуть змінювати структури, які створюють поточні моделі організації.

Існує три способи, за допомогою яких самоорганізуючі структури можуть бути змінені. По-перше, лідер може впливати на граничні умови, що встановлюють межі для народжуваної діяльності. Граничні умови визначають ступінь розсудливості, яка доступна працівникам для самоспрямованих дій. Надання працівникам більшої відповідальності, надання їм можливостей приймати рішення на місцевому рівні та надання їм більшої розсудливості у роботі, яку вони виконують, - це деякі способи розширення граничних умов. Чим більше невизначені межі, тим більше самоорганізації можна очікувати.

По-друге, самоорганізація змінюється за рахунок введення порушень в систему. Іноді це може бути так само просто, як допомогти співробітникам дізнатися про напруженість, яка існує в організації навколо існуючих моделей самоорганізації діяльності. Наприклад, майже завжди існують значні відмінності в перспективі між різними підгрупами в організації. Допомога співробітникам вести бесіди з іншими, які мають значно різні точки зору, може спричинити позитивне порушення, яке змушує людей реорганізувати свою діяльність для подолання прихованих структур. Наприклад, у виробничих організаціях інженерно-виробничі відділи прийнято ізолювати один від одного. Діалог, який включає та з'єднує працівників таких груп, може допомогти їм подолати та змінити структурні припущення, які можуть змусити їх самоорганізуватися способами, що протиставляють інших. Сама розмова може стати каталізатором змін.

Однією з остаточних пропозицій є нагадування звернути особливу увагу на потоки та зв'язки, які існують між працівниками в організаційній системі. Важливо для здорової організації регулярно створювати можливості для трансформаційних зв'язків, в яких співробітники можуть дізнатися про перспективи інших сфер організації. Коли вони розвивають та підтримують здорові зв'язки, вони співпереживатимуть та розглядатимуть ці перспективи, займаючись власною самоорганізаційною діяльністю.

Підхід CAS, як зазначалося раніше, забезпечує як перспективу, так і набір принципів, які можна використовувати різними способами. Багато методологій будуються на припущеннях підходу CAS. До них відносяться вдячні дослідження та інші, такі як технології відкритого простору, зміни цілих систем, пошук майбутнього тощо. У цьому розділі ми ледь подряпали поверхню різноманітних практик, які можна використовувати для каталізації змін.

Планування процесу управління змінами

Перспективи, які ми розглянули в цьому розділі, надають дуже коротке меню варіантів, доступних лідерам, коли вони розглядають, як керувати змінами. Насправді багато хто з них можна використовувати разом, і їх не слід розглядати як взаємовиключні. Наприклад, модель Коттера можна розглядати як загальну основу для проектування довгострокового процесу змін. Open Space або моделі вдячних запитів можуть бути використані в певних частинок процесу Коттера - наприклад, при створенні керівної коаліції або створення бачення змін.

Більше того, існує багато-багато практик та методологій, які можуть по-різному узгоджуватися з рамками питань, наданих у цьому розділі. Вони можуть бути використані в різних комбінаціях для проектування процесів змін, які відповідають потребам певного контексту.

концепція перевірка

1. Які питання можуть бути використані для керівництва OD і управління змінами?
2. Які загальні моделі управління OD та змінами?