16.2: Організаційні структури та проектування

1. Що таке механістичні та органічні організаційні структури?

По-перше, організаційна структура - це система виконання і підключення заходів, які відбуваються всередині організації праці. Люди покладаються на структури, щоб знати, яку роботу їм слід виконувати, як їх робота підтримує або покладається на інших співробітників, і як ця робоча діяльність відповідає меті самої організації.

По-друге, організаційне проектування - це процес створення організаційних структур для задоволення потреб організації та обліку складності, пов'язаної з досягненням бізнес-цілей.

Далі організаційні зміни стосуються постійних зрушень, які відбуваються в організаційній системі - наприклад, коли люди входять або залишають організацію, змінюються ринкові умови, змінюються джерела постачання або вносяться адаптації в процеси виконання роботи. Завдяки керованим змінам лідери організації можуть навмисно формувати, як ці зрушення відбуваються з часом.

Нарешті, організаційний розвиток (OD) є міткою для галузі, яка спеціалізується на управлінні змінами. Фахівці OD спираються на соціальні науки, щоб керувати процесами змін, які одночасно допомагають бізнесу досягти своїх цілей, одночасно створюючи добробут для працівників та стійкі вигоди для суспільства. Розуміння практики OD має важливе значення для лідерів, які хочуть максимізувати потенціал своїх організацій протягом тривалого періоду часу.

Разом розуміння цих концепцій може допомогти менеджерам знати, як створювати і направляти організації, які позиціонуються для успішного досягнення стратегічних цілей і завдань.

Щоб зрозуміти роль організаційної структури, розглянемо досвід Джастіна, молодого менеджера, який працював в логістичній та транспортній компанії. Його успіх у проведенні змін у Сполучених Штатах дав його керівникам впевненість у тому, що він зможе впоратися зі складним завданням: організувати новий ланцюг поставок та систему розподілу для компанії в Північній Європі. Майже за ніч Джастін відповідав за наймання компетентних людей, формування їх у цілісну організацію, навчання їх та створення необхідної інфраструктури для стабільного успіху на цьому новому ринку.

Якби вам дали це завдання, що б ви зробили? Як би ви організували своїх співробітників? Як би ви допомогли їм зрозуміти проблему створення нової організації та системи? Це ті види питань, які вимагають розуміння організаційної структури, організаційного дизайну, організаційних змін, організаційного розвитку.

Одним з перших питань Джастіну потрібно буде вирішити питання про те, як він буде організовувати систему, якою він буде керувати. «Рішення про структуру організації пов'язані з концепцією організаційного проектування. Існує дві основні форми структури, які слід пам'ятати при проектуванні організації.

Щоб вирішити ці питання, ми повинні бути знайомі з двома основними способами побудови організації.

Формальна організація - це офіційно визначена сукупність відносин, обов'язків та зв'язків, які існують у всій організації. Традиційна організаційна схема, як показано на малюнку\(\PageIndex{1}\), є, мабуть, найпоширенішим способом зображення формальної організації. Типова організація має ієрархічну форму з чітко визначеними ролями і обов'язками.

Малюнок\(\PageIndex{1}\) Формальна організаційна схема (Зазначення авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Коли Джастін створить свою офіційну організацію, йому потрібно буде розробити адміністративні обов'язки та комунікаційні структури, які повинні функціонувати в рамках організаційної системи. Формальні системи описують, як повинен відбуватися потік інформації та ресурсів всередині організації. Щоб створити офіційну організацію, він визначить найважливіші функції, які повинні бути частиною системи, і найме людей для виконання цих функцій. Потім йому потрібно буде допомогти співробітникам дізнатися свої функції та те, як ці функції повинні співвідноситися один з одним.

Неформальну організацію іноді називають невидимою мережею міжособистісних стосунків, які формують те, як люди насправді з'єднуються один з одним для здійснення своєї діяльності. Неформальна організація виникає, а це означає, що вона формується через загальні розмови та стосунки, які часто природним чином відбуваються, коли люди взаємодіють один з одним у своїх повсякденних стосунках. Зазвичай вона складна, неможлива для контролю і має потенціал суттєво вплинути на успіх організації.

Як зображено на малюнку\(\PageIndex{2}\), неформальна організація також може бути відображена, але вона, як правило, сильно відрізняється від формальної організації. Діаграма, яку ви бачите в цьому прикладі, називається мережевою картою, оскільки вона відображає відносини, які існують між різними членами системи. Деякі члени є більш центральними, ніж інші, і сила відносин може варіюватися між будь-якими двома парами або групами індивідів. Ці відносини постійно змінюються, оскільки люди взаємодіють з новими особистостями, поточні відносини розвиваються, а сама організація з часом змінюється.

Малюнок\(\PageIndex{2}\) Неформальна організаційна діаграма (Зазначення авторського права: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

Неформальна організація в дизайні Джастіна сформується, коли люди почнуть взаємодіяти один з одним, щоб виконати свою роботу. Коли це станеться, люди почнуть з'єднуватися один з одним, коли вони розуміють свої нові ролі та стосунки. Зазвичай неформальна організація тісно відображає формальну організацію, але часто вона буває різною. Люди швидко дізнаються, хто є ключовими впливовими особами в системі, і вони почнуть покладатися на цих людей для виконання роботи організації. Неформальна організація може допомогти або перешкодити загальному успіху організації.

Підсумовуючи, формальна організація пояснює, як повинна функціонувати організація, тоді як неформальна організація - це те, як насправді функціонує організаційна. Формальна організація прийде, коли Джастін наймає і призначає людей на різні ролі. Він може впливати на форму неформальної організації, надаючи людям можливість будувати стосунки під час спільної роботи. Обидва типи структур формують моделі впливу, управління та лідерства, які можуть відбуватися через організаційну систему.

Продовжуючи обговорення структури та дизайну, ми далі розглянемо різні способи розуміння формальної структури.

Види формальних організаційних структур

Тепер Джастіну потрібно буде вибрати та впровадити адміністративну систему делегування обов'язків, встановлення нагляду та звітності про ефективність. Він зробить це, розробивши офіційну структуру, яка визначає обов'язки та підзвітність, які відповідають конкретним обов'язкам у всій організаційній системі. У цьому розділі ми обговоримо фактори, які повинен враховувати будь-який менеджер при проектуванні організаційної структури.

Малюнок\(\PageIndex{3}\). Дим, що виходить з каплиці димоходу Практично всі організації встановили організаційні ієрархії та звичаї. Будучи старшою, великою організацією, католицька церква має високу глобальну структуру з папою у Ватикані на вершині. Процес спадкоємства має кардинали голосування за нового тата, і білий дим, що виривається з Сикстинської капели, сигналізує про те, що вони обрали нового тата. (Кредит: Джеффрі Бруно/Flickr/ Зазначення Авторства 2.0 Загальний (CC BY 2.0))

Бюрократія

Однією з найпоширеніших рамок для роздумів над цими питаннями називається бюрократична модель. ^{Його розробив Макс Вебер, соціолог 19 століття.} Центральне припущення Вебера полягало в тому, що організації знайдуть ефективність, коли вони розділять обов'язки праці, дозволять людям спеціалізуватися та створюють структуру для координації своїх диференційованих зусиль, як правило, в межах ієрархії відповідальності. Він запропонував п'ять елементів бюрократії, які служать основою для визначення відповідної структури: спеціалізація, командування та управління, проміжок контролю, централізація та формалізація.

Спеціалізація

Ступінь, в якій люди організовані у підрозділи відповідно до їх досвіду, називається спеціалізацією - наприклад, людськими ресурсами, фінансами, маркетингом чи виробництвом. Вона також може включати спеціалізацію в рамках цих функцій. Наприклад, люди, які працюють на виробничому підприємстві, можуть добре розбиратися в кожній частині виробничого процесу, або вони можуть бути організовані у спеціалізовані підрозділи, які зосереджені на різних частинях виробничого процесу, таких як закупівля, підготовка матеріалів, складання, контроль якості тощо.

Командування і управління

Наступним елементом, який слід врахувати, є структура звітності та нагляду організації. Командування та контроль означає спосіб, яким люди звітують один одному або підключаються для координації своїх зусиль у виконанні роботи організації.

Проміжок контролю

Інше питання стосується обсягу робіт, за які буде нести відповідальність будь-яка одна людина в організації, іменований проміжком контролю. Наприклад, керівники вищого рівня зазвичай відповідають за всю роботу своїх підлеглих, керівники середнього рівня відповідають за більш вузький набір обов'язків, а співробітники наземного рівня зазвичай виконують дуже специфічні завдання. Кожен менеджер в ієрархії працює в межах контролю іншого менеджера на рівні організації.

Централізація

Наступний елемент, який слід розглянути, - це те, як керувати потоками ресурсів та інформації в організації, або її централізація. Високоцентралізована організація концентрує ресурси лише в одному або дуже небагатьох місцях, або лише кілька осіб уповноважені приймати рішення про використання ресурсів. Навпаки, дифузна організація розподіляє ресурси ширше по всій організаційній системі разом з повноваженнями приймати рішення про те, як використовувати ці ресурси.

Формалізація

Останній елемент бюрократії, формалізація, відноситься до ступеня визначення ролей, які існують у всій організації. Високо формалізована система (наприклад, військова) має дуже визначену організацію, тісно структуровану систему, в якій дуже чітко розуміються всі робочі місця, обов'язки та структури підзвітності. Навпаки, слабо структурована система (наприклад, невелика добровольча некомерційна організація) значною мірою залежить від виникаючих відносин неформальної організації.

Механістичні та органічні структури

Використовуючи принципи бюрократії, викладені вище, такі менеджери, як Джастін, експериментували з багатьма різними структурами як спосіб формування формальної організації та потенційно захопити деякі переваги неформальної організації. Як правило, застосування цих принципів призводить до деякого поєднання двох видів структур, які можна розглядати як якоря на континуумі (див. Таблицю\(\PageIndex{1}\)).

Елементи організаційної структури та їх зв'язок з механістичними та органічними формами
Механістичний		Органічні
Високо формалізований	Стандартизація	Низький
Високий/вузький	Спеціалізація	Низька/Широка
Централізована	Централізація	Децентралізована
Функціональний	Департаменталізація	Дивізіональний

Таблиця\(\PageIndex{1}\). (Зазначення Авторства: Авторське право Райс Університет, OpenStax, за ліцензією CC-BY 4.0)

На одному кінці континууму знаходиться механістична бюрократична структура. Це сильно ієрархічна форма організації, яка покликана генерувати високий ступінь стандартизації та контролю. Механістичні організації часто характеризуються високовертикальною організаційною структурою, або «високою» структурою, через наявність багатьох рівнів управління. Механістична структура, як правило, диктує ролі та процедури через сильні процедури та стандартні операційні практики.

Навпаки, органічна бюрократична структура спирається на здатність людей самоорганізовуватися та приймати рішення без особливого спрямування, щоб вони могли швидко адаптуватися до мінливих обставин. В органічній організації прийнято бачити горизонтальну організаційну структуру, в якій багато людей у всій системі уповноважені приймати організаційні рішення. Організація з горизонтальною структурою також відома як плоска організація, оскільки вона часто має лише кілька рівнів організаційної ієрархії.

Принципи бюрократії, викладені раніше, можуть застосовуватися по-різному, в залежності від контексту організації та цілей керівників, для створення структур, що мають особливості механістичних або органічних структур.

Наприклад, ступінь спеціалізації, необхідної в організації, залежить як від складності діяльності, яку потрібно враховувати організації, так і від масштабів організації. Більш органічна організація може заохочувати працівників бути як фахівцями, так і фахівцями загального профілю, щоб вони були більш обізнаними про можливості інновацій всередині системи. Механістична організація може підкреслити сильний ступінь спеціалізації, щоб основні процедури або практики виконувалися з послідовністю та передбачуваною точністю. Таким чином, загальні цілі організації визначають, як слід розглядати спеціалізацію. Наприклад, організація, яка виробляє інновації, повинна бути більш органічною, тоді як організація, яка прагне до надійності, повинна бути більш механістичною.

Аналогічно, потреба в сильному середовищі командування і контролю залежить від обставин кожної організації. Організація, яка має сильну систему управління, зазвичай вимагає вертикальної, високої організаційно-адміністративної структури. Організації, які існують у нечітко визначених або неоднозначних середовищах, повинні розподілити повноваження щодо прийняття рішень серед працівників, і, таким чином, часто мають плоску організаційну структуру.

Проміжок контролю, призначений для будь-якого конкретного менеджера, зазвичай використовується для заохочення механістичної або органічної бюрократії. Здатність будь-якого менеджера виконувати обов'язки має обмеження; дійсно, обсяг роботи, який кожен може виконати, є кінцевим. Менеджер в органічній структурі зазвичай має широкий діапазон контролю, змушуючи її більше покладатися на підлеглих для прийняття рішень. Менеджер в механістичній структурі, як правило, має вузький проміжок контролю, щоб вона могла забезпечити більше нагляду. Таким чином, збільшення діапазону контролю для менеджера, як правило, згладжує ієрархію, тоді як звуження діапазону контролю має тенденцію до посилення ієрархії.

Централізація розглядає припущення про те, як організація може найкращим чином досягти ефективності своєї діяльності. У механістичній структурі передбачається, що ефективність буде відбуватися в системі, якщо ресурси та рішення протікають централізовано. В органічній системі передбачається, що більша ефективність буде спостерігатися, розподіляючи ці ресурси та сортуючи ресурси за користувачами ресурсів. Будь-яка перспектива може працювати, залежно від обставин.

Нарешті, менеджери також мають розсуд у тому, наскільки жорстко вони вирішили визначити формальні ролі та обов'язки осіб всередині організації. Менеджери, які хочуть заохочувати органічну бюрократію, будуть протистояти ідеї написання та жорсткого визначення ролей та обов'язків. Вони заохочуватимуть та надаватимуть працівникам можливість самоорганізуватися та визначати для себе ролі, які вони хочуть заповнити. Навпаки, менеджери, які бажають заохочувати більш механістичну бюрократію, використовуватимуть такі інструменти, як стандартні операційні процедури (СОП) або письмові політики, щоб встановити очікування та здійснювати чіткий контроль навколо цих очікувань для працівників.

Коли бюрократична структура працює добре, організація досягає відповідного балансу у всіх цих міркуваннях. Співробітники спеціалізуються і стають високо просунутими у своїй здатності виконувати конкретні функції, а також відвідувати більш широкі організаційні потреби. Вони отримують достатні вказівки від керівників, щоб відповідати загальним організаційним цілям. Проміжок контролю, наданий будь-якому одному менеджеру, заохочує їх забезпечити належний нагляд, а також покладаючись на співробітників, щоб зробити свою частину. Ресурси та прийняття рішень, необхідні для досягнення цілей організації, ефективно управляються. Існує відповідний баланс між дотриманням формальної політики та інноваційними діями.

Функціональні структури

Крім міркувань, викладених вище, організації часто встановлюють структури відповідно до функціональних потреб організації. Функціональна потреба відноситься до особливості організації або її середовища, яка необхідна для організаційного успіху. Функціональна структура призначена для задоволення цих організаційних потреб. Тут наведено два загальних приклади функціональних структур.

Структури продуктів існують там, де бізнес організовує своїх співробітників відповідно до продуктових ліній або напрямків бізнесу. Наприклад, співробітники автомобільної компанії можуть бути організовані відповідно до моделі транспортного засобу, який вони допомагають підтримувати або виробляти. Співробітники в консалтинговій фірмі можуть бути організовані навколо певного виду практики, що вони працюють в або підтримки. Там, де існує функціональна структура, співробітники стають високо налаштованими на власний напрямок бізнесу або власний продукт.

Географічні структури існують там, де організації створені для доставки ряду продуктів у межах географічного регіону або регіону. Тут бізнес створюється виходячи з території або регіону. Менеджери конкретного підрозділу контролюють всі операції бізнесу для цього географічного району.

У будь-якій функціональній структурі менеджер контролюватиме всі заходи, які відповідають цій функції: маркетинг, виробництво, доставка, системи підтримки клієнтів тощо. У певному сенсі функціональна структура схожа на зменшену версію більшої організації - меншу версію бюрократії, яка існує в межах більшої організації.

Однією з загальних слабкостей бюрократичної структури є те, що люди можуть стати настільки зосередженими на своїй частині організації, що не можуть зрозуміти або зв'язатися з більш широкою організаційною діяльністю. В крайньому випадку бюрократія відокремлює і відчужує працівників один від одного. Ці проблеми можуть виникнути, коли різні частини організації не можуть ефективно спілкуватися один з одним.

Деякі організації створюють матричну структуру, щоб мінімізувати потенціал для цих проблем. Матрична структура описує організацію, яка має кілька ліній звітності повноважень. Наприклад, працівник, який спеціалізується на конкретному продукті, може мати як функціональну лінію звітності, так і лінію географічної звітності. Цей співробітник має підзвітність в обох напрямках. Функціональна відповідальність пов'язана з її спеціальністю, оскільки вона корелює зі стратегією компанії в цілому. Однак її географічна підзвітність належить керівнику, який відповідає за регіон або частину організації, в якій вона зараз працює. Проблема полягає в тому, що працівник може бути підзвітним двом або більше керівникам, і це може створити конфлікт, якщо ці менеджери не узгоджені. Потенційна вигода, однак, полягає в тому, що співробітники можуть бути більш схильні звертати увагу на потреби декількох частин бізнесу одночасно.

концепція перевірка

1. Які існують типи організаційних структур?
2. Якими поняттями повинні керуватися рішення про те, як проектувати конструкції?