15.5: Створення змін культури

Цілі навчання

1. Поясніть, чому може знадобитися зміна культури.
2. Зрозумійте процес зміни культури.

Як змінюються культури?

Культура є частиною ДНК компанії і стійка до змін. На жаль, багато організацій можуть навіть не усвідомлювати , що їх нинішня культура є бар'єром для організаційної продуктивності та продуктивності. Зміна культури компанії може бути ключем до розвитку компанії, коли існує невідповідність цінностей організації та вимог її оточення.

Певні умови можуть допомогти зі зміною культури. Наприклад, якщо організація переживає невдачу в короткостроковій перспективі або знаходиться під загрозою банкрутства або швидкої втрати частки ринку, легше було б переконати керівників і співробітників, що зміна культури необхідна. Компанія може використовувати такі спади, щоб генерувати прихильність працівників до зусиль щодо змін. Однак, якщо організація була успішною в минулому, і якщо працівники не сприймають терміновості, що вимагає зміни культури, зусилля щодо змін будуть складнішими. Іноді зовнішнє середовище може змусити організацію зазнати зміни культури. Злиття та поглинання - ще один приклад події, яка змінює культуру компанії. Насправді здатність двох компаній, що зливаються, гармонізувати свої корпоративні культури часто є тим, що робить або порушує зусилля злиття. Коли Бен і Джеррі були придбані Unilever, Бен і Джеррі повинні були змінити частини своєї культури, намагаючись зберегти деякі з її унікальних аспектів. Корпоративна соціальна відповідальність, креативність та веселощі залишилися складовими культури. Насправді, коли Unilever призначив ветерана французького виконавчого директора генеральним директором Ben & Jerry's у 2000 році, його зустріла Ейфелева вежа, зроблена з пінт для морозива, пісень Едіт Піаф та співробітників, що носять берети та темні окуляри. У той же час компанія повинна була стати більш орієнтованою на продуктивність у відповідь на придбання. Всі співробітники повинні були стежити за підсумком. Для цього вони пройшли курс бухгалтерського обліку та фінансів, для якого їм довелося керувати лимонадним стендом (Kiger, 2005). Досягнення змін культури є складним завданням, і багато компаній врешті-решт провалюються в цій місії. Дослідження та тематичні дослідження компаній, які успішно змінили свою культуру, свідчать про те, що наступні шість кроків збільшують шанси на успіх (Schein, 1990).

Малюнок\(\PageIndex{12}\): Шість кроків до зміни культури

Створення відчуття терміновості

Для того, щоб зусилля щодо змін були успішними, важливо донести до працівників необхідність змін. Один із способів зробити це - створити відчуття терміновості з боку працівників та пояснити їм, чому так важливо змінити фундаментальний спосіб ведення бізнесу . Успішні зусилля щодо зміни культури лідери спілкуються з працівниками та представляють аргумент для зміни культури як найважливішого елемента, який призведе компанію до можливого успіху. Як приклад розглянемо ситуацію в корпорації IBM в 1993 році, коли Лу Герстнера був залучений на посаду генерального директора та голови. Після десятиліть домінування на ринку комп'ютерів мейнфреймів IBM швидко втрачала частку ринку конкурентам, і її зусилля з продажу персональних комп'ютерів - оригінального «ПК» - були серйозно підірвані дешевшими «клонами». За оцінкою громадськості, назва IBM стала асоціюватися зі старінням. Герстнер згадує, що криза, з якою зіткнулася IBM, стала його союзником у зміні культури організації. Замість того, щоб поширювати оптимізм щодо майбутнього компанії, він використовував кризу при кожній нагоді, щоб отримати бай-ін від співробітників (Gerstner, 2002).

Зміна лідерів та інших ключових гравців

Бачення лідера є важливим фактором, який впливає на те, як справи відбуваються в організації. Таким чином, зміна культури часто слідує за змінами на найвищих рівнях організації. Більше того, для того, щоб швидко та ефективно реалізувати зусилля щодо змін, компанії може бути корисним видалити менеджерів та інших потужних співробітників, які виступають бар'єром для змін. Через політичні причини, власні інтереси або звички менеджери можуть створити потужний опір зміні зусиль. У таких випадках заміна цих посад працівниками та керівниками, які надають видиму підтримку зусиллям щодо змін, може збільшити ймовірність того , що зусилля щодо змін вдасться. Наприклад, коли Роберт Айгер замінив Майкла Айснера на посаді генерального директора компанії Walt Disney, одним з перших речей, які він зробив, було скасувати центральний підрозділ планування, який був укомплектований людьми, близькими до екс-генерального директора Айснера. Цей відділ розглядався як бар'єр для творчості в Disney, і його видалення з компанії було корисним для забезпечення інноваційності культури компанії (McGregor et al., 2007).

Рольове моделювання

Моделювання ролей - це процес, за допомогою якого працівники змінюють власні переконання та поведінку, щоб відобразити переконання лідера (Kark & Dijk, 2007). Керівники можуть моделювати поведінку, яку очікують від працівників, щоб змінити культуру. Кінцева мета полягає в тому, що ця поведінка буде стікати до працівників нижчого рівня. Наприклад, коли Роберт Айгер взяв на себе Disney, щоб показати свою прихильність інноваціям, він особисто втягнувся в процес створення ігор, відвідував саміти розробників, давав відгуки програмістів про ігри. Таким чином, він змоделював свою участь у процесі створення ідеї. На відміну від цього, моделювання невідповідної поведінки зверху призведе до того, що така ж поведінка просочується вниз до нижчих рівнів. Недавнім прикладом такого типу рольового моделювання є скандал за участю членів правління LP компанії Hewlett-Packard Development Company. У 2006 році, коли членів правління підозрювали у витоку конфіденційної інформації компанії до преси, керівники вищого рівня компанії найняли команду експертів з безпеки, щоб знайти джерело витоку. Слідчі шукали телефонні записи членів правління, пов'язуючи їх з журналістами. З цією метою вони позували як члени ради директорів і закликали телефонні компанії, щоб отримати деталізовані домашні телефонні записи членів правління та журналістів. Коли з'явилися методи слідчих, голова HP та ще чотири керівники вищої ланки зіткнулися з кримінальними та цивільними звинуваченнями. Коли така поведінка моделюється на найвищих рівнях, це, ймовірно, матиме негативний вплив на культуру компанії (Barron, 2007).

Навчання

Добре продумані навчальні програми можуть бути важливими у сприянні зміни культури, навчаючи співробітників новим нормам та поведінковим стилям. Наприклад, після того, як космічний човник «Колумбія» розпався після повернення з місії в лютому 2003 року, НАСА вирішила змінити свою культуру, щоб стати більш чутливою до безпеки та мінімізувати помилки прийняття рішень, що призводять до небезпечної поведінки. Зусилля щодо змін включали навчальні програми в командних процесах та пізнавальну упередженість. Так само, коли авторемонтник Midas International Corporation відчув необхідність змінити свою культуру, щоб бути більш відданими клієнтам, вони розробили програму навчання, яка ознайомила співробітників з емоціями клієнтів і допомагала формувати з ними кращі зв'язки. Звіти клієнтів були надзвичайно позитивними в магазинах, які пройшли це навчання (BST для керівництва зусиллями щодо зміни культури в NASA, 2004).

Зміна системи винагород

Критерії, за допомогою яких працівники отримують винагороду та покарання, відіграють потужну роль у визначенні існуючих культурних цінностей. Перехід від структури стимулювання на основі комісії до прямої системи заробітної плати може мати важливу роль у залученні клієнтоорієнтованості серед співробітників відділу продажів. Більше того, нагороджуючи співробітників, які сприймають нові цінності компанії і навіть просуваючи цих співробітників, організації можуть переконатися, що зміни в культурі мають тривалий вплив. Якщо компанія хоче розвивати культуру, орієнтовану на команду, де співробітники співпрацюють один з одним, такі методи, як використання індивідуальних стимулів, можуть призвести до негативного результату. Натомість розподіл бонусів неушкодженим командам може бути більш успішним у здійсненні змін культури.

Створення нових символів та історій

Нарешті, успіх зусиль щодо зміни культури може бути збільшений шляхом розробки нових ритуалів, символів та історій. Continental Airlines Inc. - компанія, яка успішно змінила свою культуру, щоб бути менш бюрократичною та більш орієнтованою на команду в 1990-х роках. Однією з перших речей керівництво зробило, щоб показати працівникам , що вони дійсно мали на увазі, щоб скасувати багато детальних процедур , які компанія мала, і створити культуру розширення прав і можливостей, було спалити важкий 800-сторінковий посібник з політики компанії на їх стоянці. Новий посібник склав всього 80 сторінок. Це дійство символізувало майбутні зміни в культурі і послужило потужною історією, яка поширювалася серед співробітників. Ще однією ранньою акцією став косметичний ремонт зон очікування та перефарбування всіх їхніх літаків, знову символізуючи новий порядок речей (Higgins & McAllester, 2004). Замінюючи старі символи та історії, нові символи та історії допоможуть змінити культуру та забезпечити передачу нових цінностей.

Ключові виноси

Організації повинні змінити свою культуру, щоб реагувати на мінливі умови в навколишньому середовищі, залишатися конкурентоспроможними та уникати самовдоволення чи стагнації. Зміна культури часто починається зі створення почуття терміновості. Далі зміна лідерів та інших ключових гравців може ввести зміни та послужити ефективними зразками для наслідування нової поведінки. Навчання також може бути спрямоване на сприяння цій новій поведінці. Системи винагород змінюються всередині організації. Нарешті, організація створює нові історії та символи.

Вправи

1. Чи можуть нові співробітники змінити культуру компанії? Якщо так, то як?
2. Чи існують умови, при яких зміна неможлива? Якщо так, то якими були б такі умови?
3. Чи спостерігали ви коли-небудь процес змін в організації, з якою ви були залучені? Якщо так, то що працювало добре, а що ні?
4. Які рекомендації ви мали б для когось, хто розглядає серйозні зміни культури в межах власної організації?

Посилання

Баррон, Дж. (2007, січень). Шляхи HP: Сприяння етичній культурі на хвилі скандалу. Бізнес Кредит, 109, 8—10.

BST для керівництва зусиллями щодо зміни культури в NASA. (Червень 2004 р.). Професійна безпека, 49, 16; J.B. (червень 2001). Дотик Мідаса. Навчальна, 38, 26.

Герстнер Л.В. Хто каже, що слони не вміють танцювати? Нью-Йорк: Харпер-Коллінз.

Хіггінс, Дж., і МакАллестер, С. (2004). Якщо ви хочете стратегічних змін, не забудьте змінити свої культурні артефакти. Журнал управління змінами, 4, 63—73.

Карк, Р., & Ван Дейк Д. Мотивація до лідерства, мотивація слідувати: Роль саморегулюючого фокусу в лідерських процесах. Академія менеджменту Огляд, 32, 500—528.

Кігер, П.Дж. (2005, квітень). Корпоративний хрускіт. Управління трудовими ресурсами, 84, 32—38.

Макгрегор, Дж., Макконнон, А., Вайнтрауб, А., Холмс, С., і Гровер, Р. (2007, 14 травня). 25 найбільш інноваційних компаній. Тиждень бізнесу, 4034, 52—60.

Шейн, Е.Г. (1990). Організаційна культура. Американський психолог, 45, 109—119.