15.3: Характеристика організаційної культури

Цілі навчання

1. Розуміти різні виміри організаційної культури.
2. Зрозумійте роль сили культури.
3. Досліджуйте субкультури всередині організацій.

Розміри культури

Які цінності характеризують культуру організації? Незважаючи на те, що культура може не бути одразу помітною, визначення набору цінностей, які можуть бути використані для опису культури організації, допомагає нам більш ефективно ідентифікувати, вимірювати та керувати культурою. Для цього кілька дослідників запропонували різні типології культури. Однією з типологій, яка приділила велику увагу досліджень, є профіль організаційної культури (OCP), в якому культура представлена сімома різними цінностями (Chatman & Jehn, 1991; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Ми опишемо OCP, а також два додаткові аспекти організаційної культури, які не представлені в цих рамках , але є важливими аспектами, які слід враховувати: культуру обслуговування та культуру безпеки.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Розміри профілю організаційної культури (OCP) Джерело: Адаптовано з інформації в O'Reilly, C., III, Chatman, JA, & Caldwell, D.F (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Інноваційні культури

Згідно з рамками OCP, компанії, які мають інноваційні культури, гнучкі та пристосовані та експериментують з новими ідеями. Ці компанії характеризуються плоскою ієрархією, в якій титули та інші відмінності статусу, як правило, зменшуються. Наприклад, W.L. Gore & Associates Inc. є компанією з інноваційними продуктами, такими як GORE-TEX® (дихаюча тканина, яка є вітрозахисною та водонепроникною), зубна нитка Glide та гітарні струни Elixir, що заслуговує компанії відмінність бути обраним як найбільш інноваційна компанія в США за версією журналу Fast Company у 2004 році. WL Gore послідовно вдається впроваджувати інновації та захоплювати більшу частку ринку в найрізноманітніших галузях промисловості, значною мірою завдяки своїй унікальній культурі. У цій компанії працівники не мають начальників у традиційному розумінні, і прийняття ризику заохочується святкуванням невдач, а також успіхів (Deutschman, 2004). Такі компанії, як W.L. Gore, Genentech Inc. та Google, також заохочують своїх співробітників ризикувати, дозволяючи інженерам приділяти 20% свого часу проектам за власним вибором (Deutschman, 2004; Morris, Burke, & Neering, 2006).

Агресивні культури

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Microsoft, компанія, співзасновником якої є Білл Гейтс, була описана як агресивна культура. Вікісховище — публічне надбання.

Компанії з агресивними культурами цінують конкурентоспроможність та перевершують конкурентів: підкреслюючи це, вони можуть не вистачати в області корпоративної соціальної відповідальності. Наприклад, корпорацію Microsoft часто ідентифікують як компанію з агресивною культурою. Протягом багатьох років компанія зіткнулася з низкою антимонопольних позовів і суперечок з конкурентами. У агресивних компаніях люди можуть використовувати таку мову, як «Ми вб'ємо нашу конкуренцію». У минулому керівники Microsoft часто робили такі заяви, як «Ми збираємося відключити подачу повітря Netscape. ... Все, що вони продають, ми збираємося віддавати». Його агресивна культура цитується як причина потрапляння в нові юридичні проблеми, перш ніж старі будуть вирішені (Greene, Reinhardt, & Lowry, 2004; Schlender, 1998). Нещодавно засновник Microsoft Білл Гейтс заснував фонд Білла і Мелінди Гейтс і планує присвятити свій час зменшенню бідності у всьому світі (Schlender, 2007). Буде цікаво подивитися, чи принесе він такий же конкурентний підхід у світ філантропії.

Культури, орієнтовані на результат

Структура OCP описує орієнтовані на результат культури як ті, які підкреслюють досягнення, результати та дії як важливі цінності. Хорошим прикладом культури, орієнтованої на результат, може бути Best Buy Co. Inc. маючи культуру, що підкреслює ефективність продажів, Best Buy підраховує доходи та інші відповідні цифри щодня відділом. Співробітники навчаються та наставники ефективно продавати продукцію компанії, і вони дізнаються, скільки грошей їх відділ заробляв щодня (Copeland, 2004). У 2005 році компанія впровадила програму, орієнтовану на результати роботи (ROWE), яка дозволяє співробітникам працювати в будь-якому місці і в будь-який час; їх оцінюють на основі результатів і виконання чітко намічених цілей (Thompson, 2005). Орієнтовані на результат культури притягають співробітників, а також менеджерів до відповідальності за успіх і використовувати системи, які винагороджують співробітників і групи продукції. У цих компаніях частіше спостерігаються винагороди, прив'язані до показників ефективності, на відміну від стажу або лояльності. Дослідження показують, що організації, які мають культуру, орієнтовану на ефективність, як правило, перевершують компанії, яким не вистачає такої культури (Nohria, Joyce, & Roberson, 2003). У той же час деякі компанії, орієнтовані на результат, можуть мати настільки високий прагнення до результатів і вимірюваних цілей ефективності, що вони можуть зазнати негативних наслідків. Компанії, що винагороджують роботу співробітників, такі як Enron Corporation та WorldCom, зазнали добре розрекламованих ділових та етичних невдач. Коли тиск на продуктивність призводить до культури, де неетична поведінка стає нормою, люди бачать своїх однолітків як конкурентів, а короткострокові результати винагороджуються; в результаті нездорове робоче середовище служить відповідальністю (Probst & Raisch, 2005).

Стабільні культури

Стабільні культури передбачувані, орієнтовані на правила та бюрократичні. Ці організації мають на меті координувати та узгоджувати індивідуальні зусилля для досягнення найбільшого рівня ефективності. Коли навколишнє середовище стабільне і певне, ці культури можуть допомогти організації бути ефективною, забезпечуючи стабільний і постійний рівень виробництва (Westrum, 2004). Ці культури перешкоджають швидким діям, і, як наслідок, можуть бути непридатними до мінливого та динамічного середовища. Установи державного сектору можуть розглядатися як стабільні культури. У приватному секторі Kraft Foods Inc. є прикладом компанії з централізованим прийняттям рішень та орієнтацією на правила, яка постраждала внаслідок невідповідності культури та навколишнього середовища (Томпсон, 2006). Її бюрократична культура звинувачується у вбивстві хороших ідей на ранніх стадіях та запобіганні компанії від інновацій. Коли компанія розпочала програму змін для підвищення спритності своєї культури, однією з перших їхніх дій була боротьба з бюрократією з більшою бюрократією: Вони створили нову посаду віце-президента зі спрощення бізнес-процесів, яка згодом була ліквідована (Boyle, 2004; Thompson, 2005; Thompson, 2005; Thompson , 2006).

Культури, орієнтовані на людей

Культури, орієнтовані на людей, цінують справедливість, прихильність та повагу до індивідуальних прав. Ці організації дійсно живуть мантрою про те, що «люди є їх найбільшим надбанням». Окрім справедливих процедур та стилів управління, ці компанії створюють атмосферу, де робота весела, а працівники не відчувають потреби вибирати між роботою та іншими аспектами свого життя. У цих організаціях більший акцент і очікування поводження з людьми з повагою та гідністю (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006). Одне дослідження нових співробітників в бухгалтерських компаніях показало, що працівники, в середньому, затримувалися на 14 місяців довше в компаніях з орієнтованими на людей культурами (Sheridan, 1992). Корпорація Starbucks є прикладом культури, орієнтованої на людей. Компанія платить працівникам вище мінімальної заробітної плати, пропонує медичні послуги та відшкодування вартості навчання своїм неповний робочий день, а також штатним працівникам, а також має творчі пільги, такі як щотижнева безкоштовна кава для всіх партнерів. В результаті цієї політики компанія отримує вигоду від обороту, нижчого за середній показник по галузі (Weber, 2005; Мотиваційні секрети, 2003). Журнал Fortune регулярно оцінюється як одне з найкращих місць для роботи.

Командно-орієнтовані культури

Компанії з командно-орієнтованими культурами співпрацюють і підкреслюють співпрацю між співробітниками. Наприклад, компанія Southwest Airlines сприяє командно-орієнтованій культурі шляхом крос-навчання своїх співробітників, щоб вони могли допомагати один одному, коли це необхідно. Компанія також робить акцент на підготовці неушкоджених робочих груп (Bolino & Turnley, 2003). Співробітники беруть участь у двічі щоденних зустрічах під назвою «ранкові оглядові зустрічі» (MOM) та щоденних обговорень після обіду (DAD), де вони співпрацюють, щоб зрозуміти джерела проблем та визначити майбутні курси дій. У системі відбору Southwest заявники, які не розглядаються як командні гравці, не наймаються як працівники (Miles & Mangold, 2005). У організаціях, орієнтованих на команду, члени, як правило , мають більш позитивні стосунки зі своїми колегами і особливо зі своїми менеджерами (Ердоган, Ліден, & Краймер, 2006).

Детально орієнтовані культури

Організації з деталізоорієнтованими культурами характеризуються в рамках OCP як підкреслюють точність і звертають увагу на деталі. Така культура дає конкурентну перевагу компаніям в індустрії гостинності, допомагаючи їм відрізнитися від інших. Наприклад, Four Seasons Hotels Ltd. та ТОВ «Компанія Рітц-Карлтон» є одними з готелів, які ведуть облік усіх запитів клієнтів, наприклад, яку газету віддає перевагу гість або який тип подушки використовує клієнт. Ця інформація поміщається в комп'ютерну систему і використовується для забезпечення кращого обслуговування клієнтів, що повертаються. Будь-які запити співробітники готелю отримують, а також підслуховують, можуть бути внесені в базу даних, щоб краще обслуговувати клієнтів. Недавніх гостей Four Seasons Paris, які святкували свій 21-й ювілей, зустріли букетом з 21 троянди на ліжку. Така чітка увага до деталей є ефективним способом справити враження на клієнтів і забезпечити повторні візити. Корпорація McDonald's - ще одна компанія, яка детально визначає, як працівники повинні виконувати свою роботу, включивши фотографії того, як саме повинні виглядати картопля фрі та гамбургери при правильному приготуванні (Fitch, 2004; Ford & Heaton, 2001; Kolesnikov-Jessop, 2005; Markels, 2007).

Культура обслуговування

Культура обслуговування не є одним із вимірів OCP, але з огляду на важливість галузі роздрібної торгівлі в загальній економіці, наявність культури обслуговування може зробити або зламати організацію. Деякі організації , які ми проілюстрували в цьому розділі, такі як Nordstrom, Southwest Airlines, Ritz-Carlton та Four Seasons, також відомі своєю культурою обслуговування. У цих організаціях співробітників навчають добре обслуговувати замовника, і перехресне навчання є нормою. Співробітники мають повноваження вирішувати проблеми клієнтів способами, які вони вважають за потрібне. Оскільки співробітники з безпосереднім контактом з клієнтами знаходяться в найкращому становищі для вирішення будь-яких питань, розширення прав і можливостей співробітників дійсно цінується в цих компаніях. Наприклад, Umpqua Bank, що працює на північному заході США, відомий своєю культурою обслуговування. Всі співробітники навчаються всім завданням, щоб дозволити будь-якому співробітнику допомагати клієнтам, коли це необхідно. Співробітники філії можуть придумати унікальні способи, за допомогою яких вони краще обслуговують клієнтів, наприклад, відкрити лобі для громадських заходів або тримати миски, наповнені водою для домашніх тварин клієнтів. У відділеннях є кава для клієнтів, інтернет-кіоски, а виведені кошти видаються на підносі разом з шматочком шоколаду. Вони також винагороджують працездатність працівників за допомогою бонусів та заохочень (Conley, 2005; Kuehner-Herbert, 2003).

Те, що відрізняє компанії з культурою обслуговування від тих, хто не має такої культури, може бути бажання вирішувати проблеми, пов'язані з клієнтами, активно. Іншими словами, в цих культурах співробітники займаються своїми робочими місцями і особисто інвестують у поліпшення клієнтського досвіду таким чином, щоб вони виявляли проблеми і придумували рішення, не обов'язково кажучи, що робити. Наприклад, обробник багажу British Airways зауважив, що першокласні пасажири довго чекають свого багажу, тоді як пасажири в режимі очікування часто отримували свій багаж першими. Помітивши цю тенденцію, обробник багажу повідомив начальство про цю проблему разом з пропозицією завантажити першокласний пасажирський багаж минулого Ford & Heaton, 2001). Це рішення вдалося скоротити час очікування вдвічі. Така проактивна поведінка з боку співробітників, які поділяють цінності компанії, ймовірно, часто виникає в компаніях з культурою обслуговування.

Малюнок\(\PageIndex{6}\): Зростання кількості пасажирів, що літають з Southwest Airlines з 1973 по 2007 рік. У 2007 році Southwest перевершив American Airlines як найбільш літаючу внутрішню авіакомпанію. Хоча ціна зіграла певну роль у цьому, їх акцент на сервісі був ключовим елементом їхньої культури та конкурентної переваги. Джерело: Адаптовано з http://upload.wikimedia.org/Wikipedia/commons/6/69/Southwest-airlines-passengers.jpg.

Культура безпеки

Деякі робочі місця чутливі до безпеки. Наприклад, лісоруб, льотчик літака, риболовець, сталеливарник та покрівельник входять до топ-10 найнебезпечніших робочих місць у Сполучених Штатах (Christie, 2005). В організаціях, де виконуються робочі місця, чутливі до безпеки, створення та підтримка культури безпеки забезпечує конкурентну перевагу, оскільки організація може зменшити нещасні випадки, підтримувати високий рівень морального духу та утримання працівників, а також підвищити прибутковість шляхом скорочення витрат на страхування компенсацій працівників. Деякі компанії зазнають важких наслідків, коли не в змозі розвинути таку культуру. Наприклад, British Petroleum зазнала вибуху на своєму нафтопереробному заводі Техас-Сіті, штат Техас, в 2005 році, що призвело до загибелі 15 робітників, а 170 отримали поранення. У грудні 2007 року компанія оголосила, що вже вичерпала фонд у розмірі 1,6 мільярда доларів, який буде використаний у позовах щодо цього вибуху (Tennissen, 2007). Група з огляду безпеки дійшла висновку, що розвиток культури безпеки має важливе значення для уникнення таких випадків у майбутньому (Hofmann, 2007). У компаніях, які мають культуру безпеки, існує тверда прихильність до безпеки, починаючи з рівня управління і доходячи до нижчих рівнів. M.B. Herzog Electric Inc. з Каліфорнії, обраний однією з найбезпечніших компаній Америки журналом «Професійні шкідливості» в 2007 році, мав нульовий рівень аварійності протягом останніх 3 років. Компанія використовує програми навчання з безпеки, адаптовані до конкретних робочих місць в компанії, і всім співробітникам рекомендується визначити всі небезпеки безпеки, з якими вони стикаються, коли вони виконують свою роботу. Їх також просять грати роль інспектора OSHA (Управління охорони праці та охорони здоров'я) протягом дня, щоб стати більш обізнаними про приховані небезпеки на робочому місці. Менеджери відіграють ключову роль у підвищенні рівня безпечної поведінки на робочому місці, оскільки вони можуть щодня мотивувати працівників демонструвати безпечну поведінку та виступати в якості зразків для наслідування безпеки. Недавнє дослідження показало, що в організаціях з культурою безпеки лідери заохочують працівників демонструвати такі поведінки, як волонтерство для комітетів з безпеки, надання рекомендацій щодо підвищення безпеки, захист колег від небезпек, викриття та взагалі намагається зробити їх робочі місця безпечніше (Hofman, Morgeson, & Gerras, 2003; Сміт, 2007).

Сила культури

Сильна культура - це та, яку поділяють організаційні члени (Arogyaswamy & Byles, 1987; Chatman & Eunyoung, 2003). Іншими словами, якщо більшість співробітників в організації виявляють консенсус щодо цінностей компанії, можна говорити про існування сильної культури. Зміст культури, швидше за все, вплине на те, як співробітники думають і поводяться, коли культура, про яку йде мова, сильна. Наприклад, культурні цінності, що підкреслюють обслуговування клієнтів, призведуть до підвищення якості обслуговування клієнтів, якщо між працівниками існує широка згода про важливість цінностей, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів (Schneider, Salvaggio, & Subirats, 2002).

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Уолт Дісней створив сильну культуру у своїй компанії, яка розвивалася з моменту заснування компанії в 1923 році. Вікісховище — публічне надбання.

Важливо усвідомлювати, що сильна культура може виступати як актив або зобов'язання для організації, залежно від типів цінностей, які поділяються. Наприклад, уявіть собі компанію з культурою, яка сильно орієнтована на результат. Якщо ця система цінностей відповідає організаційному середовищу, компанія перевершує своїх конкурентів. З іншого боку, сильна культура, орієнтована на результат, у поєднанні з неетичною поведінкою та одержимістю кількісними показниками ефективності може завдати шкоди ефективності організації. Крайнім прикладом цього дисфункціонального типу сильної культури є Енрон.

Сильна культура іноді може перевершити слабку культуру через послідовність очікувань. У сильній культурі члени знають, що від них очікується, і культура служить ефективним механізмом контролю поведінки членів. Дослідження показують , що сильні культури призводять до стабільніших корпоративних показників у стабільних умовах. Однак в мінливих середовищах переваги сили культури зникають (Sorensen 2002).

Одним з обмежень сильної культури є складність зміни сильної культури. Якщо організація з широко поширеними переконаннями вирішить прийняти інший набір цінностей, визнання старих цінностей та вивчення нових буде складним завданням, оскільки працівникам потрібно буде прийняти нові способи мислення, поведінки та реагування на критичні події. Наприклад, Home Depot Inc. мала децентралізовану автономну культуру, де багато бізнес-рішень приймалися з використанням «почуття кишечника», ігноруючи наявні дані. Коли Роберт Нарделлі став генеральним директором компанії в 2000 році, він вирішив змінити її культуру, починаючи з централізації багатьох рішень, які раніше залишалися окремим магазинам. Ця ініціатива зустрів істотний опір, і багато співробітників високого рівня пішли протягом його першого року. Незважаючи на отримання фінансових результатів, таких як подвоєння продажів компанії, багато змін, які він зробив, піддавалися критиці. Він покинув компанію в січні 2007 року (Чаран, 2006; Herman & Wernle, 2007).

Сильна культура також може бути відповідальністю під час злиття. Під час злиття і поглинання компанії неминуче переживають зіткнення культур, а також зіткнення структур і операційних систем. Культурне зіткнення стає більш проблематичним, якщо обидві сторони мають унікальні та сильні культури. Наприклад, під час злиття Daimler AG з ТОВ «Крайслер Моторс» для створення DaimlerChrysler AG різні сильні культури кожної компанії виступали бар'єром для ефективної інтеграції. Даймлер мав сильну інженерну культуру , яка була більш ієрархічною і підкреслювала постійну роботу довгі години. Співробітники Daimler звикли бути частиною елітної організації, про що свідчать польоти першого класу у всіх відрядженнях. З іншого боку, Chrysler мав культуру продажів, де працівники та менеджери звикли до автономії, роботи коротших годин та дотримання бюджетних обмежень, що означало, що тільки еліта літала першим класом. Різні способи мислення та поведінки в цих двох компаніях ввели ряд непередбачених проблем під час інтеграційного процесу (Badrtalei & Bates, 2007; Bower, 2001). Відмінності в культурі можуть бути частиною причини того, що, врешті-решт, злиття не вийшло.

Чи мають організації єдину культуру?

Поки що ми припускали, що компанія має єдину культуру, яка ділиться по всій організації. Однак ви, можливо, зрозуміли, що це надмірне спрощення. Насправді в межах будь-якої організації може бути кілька культур. Наприклад, люди, які працюють на торговому майданчику, можуть відчувати культуру, відмінну від культури, яку відчувають люди, які працюють на складі. Культура, яка виникає в різних відділах, галузях або географічних місцях, називається субкультурою. Субкультури можуть виникати з особистісних особливостей співробітників і керівників, а також різних умов, в яких виконується робота. У межах однієї організації відділи маркетингу та виробництва часто мають різні культури, такі , що відділ маркетингу може підкреслити інноваційність, тоді як виробничий відділ може мати спільний акцент на детальній орієнтації. У цікавому дослідженні дослідники розкрили п'ять різних субкультур в рамках однієї поліцейської організації. Ці субкультури відрізнялися залежно від рівня небезпеки та типу досвіду, який проводили особи, включаючи «вуличних професіоналів боротьби зі злочинністю», які робили те, що вимагала їхня робота, не дотримуючись жорсткого протоколу та «антивійськових соціальних працівників», які відчували, що більшість проблем можна було б вирішити шляхом розмови з залученими сторонами (Jermier et al., 1991). Дослідження показали, що сприйняття працівників щодо субкультур було пов'язане з прихильністю працівників до організації (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Тому, крім розуміння цінностей ширшої організації, керівникам потрібно буде докласти зусиль, щоб зрозуміти цінності субкультури, щоб побачити її вплив на поведінку та ставлення до робочої сили. Більш того, як співробітник, потрібно розуміти тип субкультури у відділі, де ви будете працювати, крім розуміння загальної культури компанії.

Іноді субкультура може приймати форму контркультури. Визначені як спільні цінності та переконання, які знаходяться в прямій опозиції цінностям більш широкої організаційної культури (Kerr & Slocum, 2005), контркультури часто формуються навколо харизматичного лідера. Наприклад, всередині значною мірою бюрократичної організації в рамках одного департаменту може з'явитися анклав інноваційності та прийняття ризиків. Контркультура може переноситися організацією до тих пір, поки вона приносить результати та позитивно сприяє ефективності організації. Однак його існування може сприйматися як загроза для більш широкої організаційної культури. У деяких випадках це може призвести до дій, які забрали б автономію керівників і ліквідували контркультуру.

Ключові виноси

Культуру можна зрозуміти з точки зору семи різних культурних вимірів, залежно від того, що найбільше підкреслюється в організації. Наприклад, інноваційні культури гнучкі та пристосовані, вони експериментують з новими ідеями, тоді як стабільні культури є передбачуваними, орієнтованими на правила та бюрократичними. Сильні культури можуть бути активом або зобов'язанням для організації, але можуть бути складними для зміни. Організації можуть мати субкультури та контркультури, управління якими може бути складним завданням.

Вправи

1. Подумайте про організацію, з якою ви знайомі. Виходячи з розмірів OCP, як би ви охарактеризували його культуру?
2. З описаних культурних аспектів, який вимір, на вашу думку, призведе до більш високого рівня задоволеності та утримання працівників? Який з них буде пов'язаний з ефективністю компанії?
3. Які плюси і мінуси культури, орієнтованої на результат?
4. Коли бюрократії були вперше винайдені, вони вважалися досить інноваційними. Чи вважаєте ви, що різні культури більш-менш ефективні в різні моменти часу і в різних галузях? Чому чи чому ні?
5. Чи можете ви уявити ефективне використання субкультур всередині організації?

Посилання

Арог'ясвами, Б., & Байлз, К.М. (1987). Організаційна культура: внутрішні та зовнішні пристосування. Журнал менеджменту, 13, 647—658.

Бадраталей, Дж., і Бейтс, Д.Л. (2007). Вплив організаційних культур на злиття та поглинання: справа DaimlerChrysler. Міжнародний журнал менеджменту, 24, 303—317.

Боліно, М.К., і Тернлі, В.Х. (2003). Йдемо зайву милю: культивування та управління поведінкою громадянства працівника. Академія менеджменту виконавчого, 17, 60—71.

Бауер, Дж. Л. Не всі M&A однакові - і це важливо. Гарвардський бізнес-огляд, 79, 92—101.

Бойл М. (2004, 15 листопада). Крафт заарештував розвиток. Фортуни, 150, 144.

Чаран Р. (2006, квітень). План Home Depot для зміни культури. Гарвардський бізнес-огляд, 84, 60—70.

Чатман, Дж., & Юнюнг Ча, С. (2003). Провідні за рахунок використання культури. Каліфорнія управління огляд, 45, 20—34.

Чатман, Дж. А., і Джен, К.А. (1991). Оцінка взаємозв'язку між галузевими характеристиками та організаційною культурою: наскільки ви можете бути різними? Журнал Академії Менеджменту, 37, 522—553.

Крісті, Л. (2005). Найнебезпечніші роботи Америки. Огляд: Лісоруби та рибалки все ще беруть на себе найбільший ризик; покрівельники фіксують різке збільшення смертельних випадків. CNN/Гроші. Отримано з http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.

Конлі Л. (2005, квітень). Культурний феномен. Швидка компанія, 93, 76—77.

Коупленд, М.В. (2004, липень). Машина для продажу Best Buy. Бізнес 2.0, 5, 92—102.

Дойчман А. (2004, грудень). Тканина творчості. Швидка компанія, 89, 54—62.

Ердоган, Б., Ліден, Р.К., і Краймер, М.Л. (2006). Справедливість та обмін лідерами: модеруюча роль організаційної культури. Журнал Академії Менеджменту, 49, 395—406.

Фітч, С. (2004, 10 травня). М'які подушки і гострі лікті. Форбс, 173, 66—78.

Форд, Р.К., & Хітон, К.П. (2001). Уроки гостинності, які можуть послужити будь-кому. Організаційна динаміка, 30, 30—47.

Грін, Дж., Рейнхардт, А., & Лоурі, Т. (2004, 31 травня). Навчання Microsoft, щоб зробити приємно? Тиждень бізнесу, 3885, 80—81.

Герман, Дж., & Вернле, Б. (2007, 13 серпня). Книга про Боба Нарделлі: Керований, вимогливий. Автомобільні новини, 81, 42.

Гофманн М.А. (2007, 22 січня). ВР захлопнулася за погане лідерство з питань безпеки. Страхування бізнесу, вул. 41, 3—26.

Хофманн, Д.А., Моргесон, Ф.П., і Геррас, С.Дж. (2003). Клімат як модератор відносин між обміном лідером та вмістом конкретного громадянства: Клімат безпеки як приклад. Журнал прикладної психології, 88, 170—178.

Джерм'є, Дж. М., Слокум, Дж., молодший, Фрай, Л.В., & Гейнс, Дж. (1991, травень). Організаційні субкультури в м'якій бюрократії: Опір за міфом та фасадом офіційної культури. Організаційна наука, 2, 170—194.

Керр, Дж., & Слокум, Дж., молодший (2005). Управління корпоративною культурою за допомогою систем винагород. Академія менеджменту виконавчого, 19, 130—138.

Колесніков-Джессоп, С. (2005, листопад). Чотири сезони Сінгапур: Топи в Азії. Інституційний інвестор, 39, 103—104.

Кюнер-Герберт, К. (2003, 20 червня). Неортодоксальний стиль гілки стає все більше в Umpqua. Американський банкір, 168, 5.

Лок, П., Вествуд, Р., і Кроуфорд, Дж. (2005). Сприйняття організаційної субкультури та їх значення для організаційної прихильності. Прикладна психологія: Міжнародний огляд, 54, 490—514.

Маркельс, А. (2007, 23 квітня). Викладаючи його в стилі. Новини США та світовий звіт, 142, 52—55.

Майлз, С.Дж., і Мангольд, Г. (2005). Позиціонування Southwest Airlines через брендинг співробітників. Бізнес-горизонти, 48, 535—545.

Морріс, Б., Берк, Д., & Нірінг, П. (2006, 23 січня). Найкраще місце для роботи зараз. Фортуни, 153, 78—86.

Мотиваційні секрети 100 кращих роботодавців. (2003, жовтень). HR Фокус, 80, 1—15.

Норія, Н., Джойс, В., & Роберсон, Б. (2003, липень). Що насправді працює. Гарвардський бізнес-огляд, 81, 42—52.

О'Рейлі, К.А., III, Чатман, Дж., і Колдуелл, Д.Ф. (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Пробст Г., Раїш С. Організаційна криза: логіка невдачі. Академія менеджменту виконавчого, 19, 90—105.

Шлендер, Б. (1998, 22 червня). Хрестовий похід Гейтс. Фортуни, 137, 30—32.

Шлендер Б. (2007, 10 грудня). Білл Гейтс. Фортуни, 156, 54.

Шнайдер, Б., Сальваджо, А., & Субратс, М. (2002). Сила клімату: новий напрямок кліматичних досліджень. Журнал прикладної психології, 87, 220—229.

Шерідан, Дж. (1992). Організаційна культура та утримання працівників. Журнал Академії Менеджменту, 35, 1036—1056.

Сміт С. (2007, листопад). Безпека електрична у М.Б. Герцога. Професійні шкідливості, 69, 42.

Соренсен, Дж. Сила корпоративної культури і надійність роботи фірми. Адміністративна наука щоквартально, 47, 70—91.

Тенніссен, М. (2007, 19 грудня). Другий судовий процес ВР закінчується достроково врегулюванням. Південно-Східний Техас Рекорд.

Томпсон, Дж. (2005, вересень). Час, який ми витрачаємо. Менеджмент «Сьогодні», с. 44—47.

Томпсон, С. (2006, 18 вересня). Генеральний директор Kraft хлопає компанію, обрізає маркетинговий персонал. Вік реклами, 76, 3—62.

Вебер, Г. (2005, лютий). Збереження контркультури. Управління трудовими ресурсами, 84, 28—34.

Веструм, Р. (2004, серпень). Збільшення кількості охоронців на атомних електростанціях. Аналіз ризиків: Міжнародний журнал, 24, 959—961.