15.4: Створення та підтримка організаційної культури

Цілі навчання

1. Зрозумійте, як створюються культури.
2. Дізнайтеся, як підтримувати культуру.
3. Визнати ознаки організаційної культури.

Як створюються культури?

Звідки беруться культури? Розуміння цього питання важливо, щоб ви знали, як їх можна змінити. Культура організації формується, коли організація стикається із зовнішніми та внутрішніми викликами та вчиться з ними боротися. Коли спосіб ведення бізнесу організації забезпечує успішну адаптацію до екологічних викликів та забезпечує успіх, ці цінності зберігаються. Цим цінностям і способам ведення бізнесу навчають нових членів як способу ведення бізнесу (Schein, 1992).

Малюнок\(\PageIndex{8}\): Створення та підтримка культури

Фактори, які є найважливішими у створенні культури організації, включають цінності засновників, переваги та вимоги галузі.

Цінності засновника

Культура компанії, особливо в перші роки, неминуче пов'язана з особистістю, передумовою та цінностями її засновника чи засновників, а також їхнім баченням майбутнього організації. Це пояснює одну з причин, чому культуру так важко змінити: вона формується в перші дні історії компанії. Коли підприємці створюють свій власний бізнес, спосіб, яким вони хочуть вести бізнес, визначає правила організації, структуру компанії та людей, яких вони наймають для роботи з ними. Як приклад, деякі з існуючих корпоративних цінностей компанії морозива Ben & Jerry's Homemade Holdings Inc. легко простежуються до особистостей її засновників Бена Коена та Джеррі Грінфілда. У 1978 році двоє колишніх друзів середньої школи хіпі відкрили свій перший магазин морозива на відремонтованій заправці в Берлінгтоні, штат Вермонт. Їх сильні соціальні переконання змусили їх купувати тільки у місцевих фермерів і присвячувати певний відсоток свого прибутку благодійним організаціям. Основні цінності, які вони прищепили у свій бізнес, все ще можна спостерігати у відданості нинішньої компанії соціальному активізму та стійкості, її постійному внеску в благодійні організації, використанні екологічно чистих матеріалів та відданості створенню робочих місць у районах з низьким рівнем доходу. Незважаючи на те, що компанія була придбана компанією Unilever PLC у 2000 році, компонент соціальної активності залишається незмінним, і Unilever висловила свою прихильність її збереженню (Kiger, 2005; Rubis et al., 2005; Smally, 2007). Є багато інших прикладів того, як засновники прищеплюють свої власні переконання чи особистості підприємствам, які вони знайшли. Наприклад, як уже згадувалося раніше, агресивний характер Microsoft часто простежується до Білла Гейтса і його конкурентоспроможності. Згідно з одним анекдотом, його конкурентна природа навіть поширюється на його особисте життя так, що одне з його розваг - конкурувати з дружиною у вирішенні однакових головоломок, щоб побачити, хто може закінчити швидше (Schlender, 1998). Так само Джозеф Пратт, професор історії та управління, зазначає: « Безумовно, існує спосіб Exxon. Це компанія Джона Рокфеллера, це Standard Oil of New Jersey, це та, яка найбільш тісно сформована традиціями Рокфеллера. Їх значення дуже чіткі. Вони глибоко закладені. Вони мають коріння в 100-річну корпоративну історію» (Mouawad, 2008).

Малюнок\(\PageIndex{9}\): Ben & Jerry's має локації по всьому світу, включаючи цей магазин у Сінгапурі. Вікісховище — публічне надбання.

Цінності засновника стають частиною корпоративної культури в тій мірі, в якій вони допомагають компанії бути успішною. Наприклад, громадський активізм Ben & Jerry's був прищеплений компанії, оскільки засновники твердо вірили в ці питання. Однак ці цінності, ймовірно, не збереглися б через 3 десятиліття, якби вони не допомогли компанії на початкових етапах. У випадку з Ben & Jerry's ці благодійні цінності допомогли відрізнити їх бренд від великих корпоративних брендів і залучили лояльну клієнтську базу. Таким чином, надаючи конкурентну перевагу, ці цінності були збережені як частина корпоративної культури і навчалися новим членам як правильному способу ведення бізнесу. Аналогічним чином, ранній успіх Microsoft можна віднести до її відносно агресивної корпоративної культури, яка забезпечила джерело конкурентних переваг.

Галузеві вимоги

Хоча засновники, безсумнівно, надають потужний вплив на корпоративні культури, галузеві характеристики також відіграють певну роль. Галузеві характеристики та вимоги виступають силою для створення подібності між організаційними культурами. Наприклад, незважаючи на деякі відмінності, багато компаній у страховій та банківській галузях є стабільними та орієнтованими на правила, багато компаній у високотехнологічній галузі мають інноваційні культури, а компанії в некомерційній галузі, як правило, орієнтовані на людей. Якщо галузь має велику кількість нормативних вимог - наприклад, банківської справи, охорони здоров'я та атомних електростанцій, то можна очікувати наявності великої кількості правил і правил, бюрократичної структури компанії та стабільної культури. Аналогічно, високотехнологічна галузь вимагає спритності, швидких дій та низької турботи про правила та повноваження, що може створити відносно більш інноваційну культуру (Chatman & Jehn, 1994; Gordon, 1991). Вплив галузі на культуру також важливо знати, оскільки це показує, що імітувати культуру компанії в іншій галузі може бути неможливо, хоча це може здатися захоплюючим для сторонніх.

Як підтримуються культури?

У міру дорослішання компанії її культурні цінності вдосконалюються та зміцнюються. Ранні цінності культури компанії впливають на її майбутні цінності. Можна думати про організаційну культуру як про організм, який захищає себе від зовнішніх сил. Організаційна культура визначає, які типи людей наймає організація, а які типи залишаються поза увагою. Більше того, як нові співробітники наймаються, компанія засвоює нових співробітників і навчає їх тому, як справи відбуваються в організації. Ми називаємо ці процеси залучення-селекції-виснаження та адаптаційними процесами. Ми також розглянемо роль лідерів та систем винагороди у формуванні та підтримці культури організації. Важливо пам'ятати два моменти: процес створення культури насправді більш складний і менш чистий, ніж випливає з назви. Крім того, вплив кожного чинника на створення культури є взаємним. Наприклад, так само, як лідери можуть впливати на те, який тип цінностей має компанія, культура також може визначати, які типи поведінки демонструють лідери.

Атракція-Вибір-Витраження (ASA)

Організаційна культура підтримується за допомогою процесу, відомого як залучення-відбір-виснаження. По-перше, співробітників залучають в організації, де вони будуть вписуватися. Іншими словами, різні претенденти на роботу знайдуть різні культури, щоб бути привабливими. Хтось, хто має конкурентний характер, може відчувати себе комфортно і вважає за краще працювати в компанії, де міжособистісна конкуренція є нормою. Інші можуть віддати перевагу працювати на робочому місці, орієнтованому на команду. Дослідження показують, що співробітники з різними рисами особистості знаходять різні культури привабливими. Наприклад, з рис особистості «Великої п'ятірки» працівники, які демонструють невротичні особистості, рідше приваблювали інноваційні культури, тоді як ті, хто мав відкритість до досвіду, частіше залучалися до інноваційних культур (Judge & Cable, 1997). Як результат, люди самостійно вибиратимуть компанії, в яких вони працюють, і можуть триматися подалі від компаній, які мають основні цінності, які кардинально відрізняються від їхніх власних.

Звичайно, цей процес недосконалий, і схожість цінностей є лише однією з причин того, що кандидат може бути залучений до компанії. Можуть бути й інші, більш потужні атракціони, такі як хороші переваги. Наприклад, кандидати, які є потенційними невдачами, все ще можуть бути залучені до Google через круті пільги, пов'язані з тим, щоб бути співробітником Google. На цьому етапі процесу другий компонент фреймворку ASA перешкоджає їх потраплянню: Selection. Так само, як кандидати шукають місця, де вони будуть вписуватися в, компанії також шукають людей, які впишуться в їх поточну корпоративну культуру. Багато компаній наймають людей для відповідності зі своєю культурою, на відміну від певної роботи. Наприклад, Southwest Airlines пишається тим, що наймає співробітників на основі особистості та ставлення, а не конкретних навичок, пов'язаних з роботою, які вивчаються після найму. Це важливо знати претендентам на роботу, оскільки крім того, щоб підкреслити ваші навички, пов'язані з роботою, вам потрібно буде обговорити, чому ваша особистість та цінності відповідають цінностям компанії. Компанії використовують різні методи, щоб відсіяти кандидатів , які не відповідають корпоративним цінностям. Наприклад, Google покладається на численні інтерв'ю з майбутніми колегами. Познайомивши кандидата декільком майбутнім колегам і дізнавшись, що ці колеги думають про кандидата, стає легше оцінити рівень придатності. Контейнерний магазин Inc. забезпечує культуру, наймаючи серед своїх клієнтів (Arnold, 2007). Таким чином, вони можуть переконатися, що кандидати на роботу вже зацікавлені в організації свого життя і зрозуміти зобов'язання компанії допомагати клієнтам організувати своє. Компанії також можуть використовувати рефералів працівників у процесі підбору персоналу. Використовуючи своїх нинішніх співробітників як джерело майбутніх співробітників, компанії можуть переконатися, що нещодавно найняті працівники проходять процес скринінгу, щоб уникнути потенційного розбіжності людини та культури.

Навіть після того, як компанія відбере людей для людини-організації підходять, можуть з'явитися нові співробітники, які не вписуються в. Деякі кандидати можуть вміти вразити рекрутерів і сигналізувати про високий рівень культури, хоча вони не обов'язково поділяють цінності компанії. Більше того, рекрутери можуть страждати від упереджень сприйняття та наймати деяких кандидатів, думаючи, що вони відповідають культурі, хоча фактична придатність низька. У будь-якому випадку організація збирається врешті-решт усунути кандидатів, які не вписуються через виснаження. Витримання відноситься до природного процесу, в якому кандидати, які не вписуються, покинуть компанію. Дослідження показують, що невідповідність людини та організації є однією з важливих причин плинності кадрів (Крістоф-Браун, Циммерман, & Джонсон, 2005; O'Reilly III, Chatman, & Caldwell, 1991).

Натисніть і дізнайтеся більше

Texas Instruments Inc. включає перевірку робочого місця та цінностей на своїй веб-сторінці, щоб потенційні заявники могли побачити, чи відповідають вони культурі Texas Instrument.

Щоб переглянути цей веб-сайт, перейдіть на сторінку focus.ti.com/careers/docs/fit... 152&tabi=1678

В результаті процесу ASA компанія залучає, відбирає та утримує людей, які поділяють її основні цінності. З іншого боку, ті люди, які відрізняються основними цінностями, будуть виключені з організації або під час процесу найму, або пізніше через природний оборот. Таким чином, організаційна культура буде діяти як самозахисний організм, де не допускаються нав'язливі елементи. Підтримуючи існування таких механізмів самозахисту, дослідження показують, що організації демонструють певний рівень однорідності щодо особистостей та цінностей організаційних членів (Giberson, Resick, & Dickson, 2005).

Новий співробітник адаптації

Інший спосіб передачі цінностей, норм та поведінкових моделей організації працівникам - це адаптація (також називається процесом організаційної соціалізації). Онбординг відноситься до процесу, за допомогою якого нові співробітники вивчають ставлення, знання, навички та поведінку, необхідні для ефективного функціонування в організації. Якщо організація може успішно соціалізувати нових співробітників, щоб стати організаційними інсайдерами, нові співробітники відчувають себе впевнено щодо своєї здатності виконувати, відчувають, що вони почуватимуться прийнятими своїми однолітками, а також розуміють та поділяють припущення, норми та цінності, які є частиною культура організації. Це розуміння та впевненість у свою чергу перетворюються на більш ефективних нових співробітників, які працюють краще та мають вищу задоволеність роботою, сильнішу організаційну прихильність та довший термін перебування в компанії (Bauer et al., 2007).

Є багато факторів, які відіграють роль в успішному налаштуванні нових співробітників. Нові співробітники можуть займатися кількома видами діяльності, щоб допомогти збільшити власні шанси на успіх у новій організації. Організації також беруть участь у різних заходах, таких як реалізація програм орієнтації або узгодження нових співробітників з наставниками, що може полегшити адаптацію.

Що можуть робити співробітники під час адаптації?

Нові співробітники, які активно працюють, шукають зворотного зв'язку та будують міцні стосунки, як правило, більш успішні, ніж ті, хто цього не робить (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). наприклад, пошук зворотного зв'язку допомагає новим співробітникам. Особливо на першій роботі новий співробітник може робити помилки або гафи і може бути важко зрозуміти та інтерпретувати неоднозначні реакції колег. Нові наймачі можуть не знати, чи виконують вони до стандартів, чи було гарною ідеєю згадати помилку компанії перед клієнтом, або чому інші співробітники запитують, якщо вони були хворі у вихідні через те, що не реагують на електронні листи, пов'язані з роботою. Активно шукаючи зворотного зв'язку, нові співробітники можуть швидше, ніж пізніше з'ясувати будь-яку поведінку, яку потрібно змінити, і отримати краще розуміння того, чи відповідає їхня поведінка культурі та очікуванням компанії. Кілька досліджень показують переваги зворотного зв'язку, який шукає нового коригування співробітників.

Побудова відносин, або мережа, є ще одним важливим поведінкою нових співробітників може продемонструвати. Особливо, коли компанія не має системного підходу до адаптації, новим співробітникам стає важливіше полегшити власну адаптацію, активно будуючи відносини. За однією оцінкою, 35% керівників, які починають нову роботу, провалюються на новій роботі і або добровільно йдуть, або звільняються протягом 1,5 років. З них понад 60% повідомляють, що не в змозі сформувати ефективні стосунки з колегами як основну причину їх невдачі (Фішер, 2005). Нові співробітники можуть брати активну роль у побудові відносин, шукаючи можливості для розмови зі своїми новими колегами, організовуючи обіди або каву з ними, беручи участь у функціях компанії та докладаючи зусиль для побудови відносин зі своїм новим керівником (Кім, Кабель, & амп; Кім, 2005).

OB Toolbox: У вас є нова робота! Тепер, як ви отримуєте на борту?

• Збирайте інформацію. Постарайтеся знайти якомога більше про компанію і роботу, як ви можете до першого дня. Після того, як ви почнете працювати, будьте хорошим спостерігачем, збирайте інформацію та читайте якомога більше, щоб зрозуміти свою роботу та компанію. Вивчіть, як люди взаємодіють, як вони одягаються, і як вони діють, щоб уникнути поведінки, яка може вказувати іншим , що ви непридатні.
• Керуйте своїм першим враженням. Перші враження можуть витримати, тому переконайтеся, що ви одягаєтесь належним чином, дружні та повідомте своє хвилювання, щоб бути частиною команди. Будьте на своїй кращій поведінці!
• Інвестуйте в розвиток відносин. Відносини, які ви розвиваєте зі своїм менеджером та колегами, будуть важливими для вас, щоб пристосуватися до вашої нової роботи. Витратьте час , щоб зав'язувати розмови з ними. Якщо в перші дні є робочі функції, переконайтеся, що не пропустіть їх!
• Шукайте зворотний зв'язок. Запитайте свого менеджера або колег, наскільки добре ви робите і чи виправдаєте ви очікування. Слухайте те, що вони вам говорять, а також слухайте те, що вони не говорять. Потім обов'язково дійте на будь-які пропозиції щодо вдосконалення. Майте на увазі, що після пошуку зворотного зв'язку ви можете створити негативне враження, якщо будете постійно ігнорувати відгуки, які ви отримуєте.
• Покажіть успіх на ранніх стадіях. Для того, щоб завоювати довіру свого нового менеджера та колег, можливо, ви захочете рано встановити історію успіху. Волонтер для гучних проектів, де ви зможете продемонструвати свої навички. Крім того, волонтер для проектів, які можуть служити можливостями навчання або які можуть поставити вас на зв'язок з ключовими людьми в компанії.

Джерела: Адаптовано з ідей в Couzins, M., & Beagrie, S. (2005, 1 березня). Як... пережити перші півроку нової роботи. Персонал сьогодні, 27; Уолгрін, Е. (2002, 5 грудня). Встаємо на швидкість на новій роботі. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 29 січня 2009 року, з http://www.businessweek.com/careers/content/dec2002/ca2002123_2774.htm.

Що можуть зробити організації під час адаптації?

Багато організацій, включаючи Microsoft, Kellogg Company та Bank of America, приймають більш структурований та систематичний підхід до адаптації нових співробітників, тоді як інші дотримуються підходу «потонути або плавати», в якому нові співробітники намагаються з'ясувати, що від них очікується і які норми.

Офіційна програма орієнтації індоктринує нових співробітників до культури компанії, а також знайомить їх з новими робочими місцями та колегами. Орієнтаційна програма є важливою, оскільки вона відіграє певну роль у тому, щоб нові співробітники відчували себе бажаними на додаток до передачі інформації, яка може допомогти новим співробітникам досягти успіху на своїх нових робочих місцях. Багато великих організацій мають формальні програми орієнтації, що складаються з лекцій, відеокасет і письмових матеріалів, в той час як деякі можуть слідувати більш незвичайним підходам. За однією оцінкою, більшість орієнтацій тривають від одного до п'яти днів, і деякі компанії в даний час переходять на комп'ютерну орієнтацію. Ritz-Carlton, компанія посіла перше місце у списку 125 найкращих журналів Training у 2007 році, використовує дуже системний підхід до орієнтації працівників та орієнтації поглядів як ключ до утримання. У дводенній орієнтації в класі працівники проводять час з керівництвом, обідають у найкращому ресторані готелю та свідчать про увагу до деталей обслуговування клієнтів з перших вуст. Наприклад, вони отримують рукописні вітальні записки та улюблені закуски під час перерви. Протягом цих двох днів вони знайомляться з інтенсивними стандартами обслуговування компанії, орієнтацією на команду та власною мовою. Пізніше, на 21-й день, вони проходять тестування на стандарти обслуговування компанії та сертифіковані (Durett, 2006; Elswick, 2000; The Ritz-Carlton Company, 2001). Дослідження показують, що формальні програми орієнтації допомагають у навчанні співробітників про цілі та історію компанії, а також спілкуванні структури влади. Більш того, ці програми також можуть допомогти з інтеграцією нового співробітника в колектив. Однак ці переваги можуть бути реалізовані не в однаковій мірі в комп'ютерних орієнтаціях. Насправді, порівняно з тими, хто бере участь у регулярній орієнтації віч-на-віч, було показано, що люди, які проходять комп'ютерну орієнтацію, мають нижче розуміння своєї роботи та компанії, що вказує на те, що різні формати орієнтацій можуть не замінювати один одного (Klein & Вівер, 2000; Москато, 2005; Вессон і Гогус, 2005).

Що можуть зробити організаційні інсайдери під час реєстрації?

Одним з найважливіших способів, за допомогою яких організації можуть допомогти новим працівникам пристосуватися до компанії та нової роботи, є організаційні інсайдери, а саме керівники, колеги та наставники. Дослідження показують, що лідери мають ключовий вплив на адаптацію, а інформаційні та допоміжні лідери визначають, наскільки швидко співробітники дізнаються про політику та культуру компанії. Вплив колег визначає ступінь, в якій співробітники пристосовуються до своїх команд. Наставники можуть мати вирішальне значення, щоб допомогти новим співробітникам адаптуватися, навчаючи їх тонкощам і виходи їх роботи і як компанія дійсно працює. Наставник - це довірена особа, яка надає співробітнику консультації та підтримку з питань, пов'язаних з кар'єрою. Хоча наставником може бути будь-який співробітник або менеджер, який має уявлення, які цінні для нового співробітника, наставники, як правило, є відносно більш досвідченими, ніж їхні протеже. Наставництво може відбуватися природно між двома зацікавленими особами, або організації можуть полегшити цей процес, маючи формальні програми наставництва. Ці програми можуть успішно об'єднати наставників та протеже, які не зібралися б інакше. Дослідження показують, що існування цих програм не гарантує їх успіху, і існують певні програмні характеристики, які можуть зробити ці програми більш ефективними. Наприклад, коли наставники та протеже відчувають, що вони внесли внесок у процес узгодження наставників-протеже, вони, як правило, більш задоволені домовленістю. Більше того, коли наставники проходять навчання заздалегідь, результати програми мають тенденцію бути більш позитивними (Allen, Eby, & Lentz, 2006). Оскільки ментори можуть допомогти новим співробітникам інтерпретувати та зрозуміти культуру компанії, організації можуть отримати вигоду від вибору менторів, які уособлюють цінності компанії. Таким чином, організаціям може знадобитися ретельно розробляти ці програми, щоб збільшити свої шанси на успіх.

Лідерство

Лідери відіграють важливу роль у створенні та зміні культури організації. Існує пряма відповідність між стилем керівника і культурою організації. Наприклад, коли керівники мотивують співробітників через натхнення, корпоративна культура має тенденцію бути більш прихильною та орієнтованою на людей. Коли лідери мотивують, роблячи нагороди залежними від продуктивності, корпоративна культура, як правило, більш орієнтована на ефективність та конкурентоспроможність (Sarros, Gray, & Dernsten, 2002). Цим та багатьма іншими способами те, що роблять лідери, безпосередньо впливає на культури, які мають їхні організації.

Частина впливу лідера на культуру здійснюється за допомогою рольового моделювання. Багато досліджень припускають, що поведінка лідера, узгодженість між організаційною політикою та діями лідера та моделювання ролі лідера визначають ступінь, в якій культура організації підкреслює етику (Driscoll & McKee, 2007). Власна поведінка керівника буде сигналізувати співробітникам, що є прийнятною поведінкою, а що неприпустимо. В організації, в якій керівники високого рівня докладають зусиль, щоб залучити інших до прийняття рішень та шукати думки інших, культура, орієнтована на команду, швидше за все, розвиватиметься. Виступаючи в якості зразка для наслідування, керівники посилають сигнали організації про норми і цінності, які, як очікується, будуть направляти дії членів організації.

Лідери також формують культуру своєю реакцією на дії оточуючих. Наприклад, чи хвалять вони добре виконану роботу, чи хвалять прихильного працівника незалежно від того, що було досягнуто? Як вони реагують, коли хтось зізнається, що робить чесну помилку? Які у них пріоритети? На зустрічах, які типи питань вони задають? Чи хочуть вони знати, що спричинило нещасні випадки, щоб їх можна було запобігти, або вони, здається, більше стурбовані тим, скільки грошей було втрачено внаслідок аварії? Чи здаються вони обуреними, коли працівник неповажно ставиться до колеги, або їх реакція залежить від того, чи подобається їм переслідувач? Своїми щоденними діями лідери формують та підтримують культуру організації.

Системи винагород

Нарешті, культура компанії формується типом систем винагород, що використовуються в організації, та видами поведінки та результатів, які вона обирає для винагороди та покарання. Одним із важливих елементів системи винагород є те, чи винагороджує організація поведінку чи результати. Деякі компанії мають системи винагород, які підкреслюють нематеріальні елементи продуктивності, а також більш легко спостерігаються показники. У цих компаніях керівники та колеги можуть оцінювати ефективність працівника, оцінюючи поведінку людини, а також результати. У таких компаніях ми можемо очікувати культури, яка є відносно людьми або орієнтованою на команду, а співробітники діють як частина сім'ї (Kerr & Slocum, 2005). З іншого боку, в компаніях, які чисто винагороджують досягнення мети, зосереджується на вимірюванні лише результатів без особливого огляду на процес. У цих компаніях ми можемо спостерігати орієнтовані на результат та конкурентоспроможні культури. Інша класифікація систем винагород може полягати в тому, чи використовує організація рейтинги чи рейтинги. У компанії, де система винагород ставить членів один проти одного, де працівники ранжуються один проти одного, а нижчі виконавці отримують довгострокові або короткострокові покарання, було б важко розвинути культуру орієнтації людей і може призвести до конкурентоспроможної культури. З іншого боку, системи оцінки, які винагороджують поведінку працівників, порівнюючи їх з абсолютними стандартами, на відміну від порівняння співробітників один з одним, можуть прокласти шлях до культури, орієнтованої на команду. Незалежно від того, чи винагороджує організація продуктивність чи стаж, також вплине на культуру. Коли підвищення по службі базуються на стажу, було б важко встановити культуру орієнтації на результат. Нарешті, типи поведінки, які винагороджуються або ігноруються, задають тон культурі. Сервіс-орієнтовані культури винагороджують, визнають та рекламують винятковий сервіс з боку своїх працівників. У культурах безпеки підкреслюються показники безпеки, і організація пишається низькими рейтингами аварій. Яка поведінка винагороджується, які караються, а які ігноруються, визначатиме, як розвивається культура компанії.

Інструментарій OB: Кращі практики

Як максимізувати успіх адаптації

Плани адаптації повинні мати такі характеристики:

• Записано. Якщо у вашої організації немає офіційного плану, напишіть його самостійно. Можливо, не має сенсу ділитися ним з іншими, але принаймні у вас буде дорожня карта. Якщо у вашої організації є такий, звертайтеся до нього щомісяця.
• Партисипативний. Сила програм адаптації полягає у взаємодії. Постарайтеся отримати участь від інших в максимально можливій мірі і брати участь у заходах по адаптації, пропонованих вам організацією.
• Відстежується з часом. Майте на увазі, що дослідження показують, що адаптація має ритм 30-, 60-, 90- та 180 днів. Обов'язково відстежуйте свій прогрес.
• Чітко про цілі, терміни, ролі та обов'язки. Це допоможе гарантувати, що конфлікт ролей та неоднозначність не об'їжджають ваш процес реєстрації.
• Чітко про заплановані зустрічі ключових зацікавлених сторін з менеджерами та менторами. Включити план
  1. перехід по сильним сторонам і напрямкам розвитку;
  2. слухання про потенційні проблеми та критичні поради, які допоможуть вам досягти успіху.
• Обов'язково включіть список ваших ключових питань та речей, які вам потрібні, щоб допомогти вам краще виконувати свою роботу.

Джерело: Адаптовано з Бауера, Т.Н., & Старійшина, Е. (2006). Приєднання новачків до організації. 58-а щорічна конференція та виставка Товариства управління людськими ресурсами (SHRM). Вашингтон, округ Колумбія.

Візуальні елементи організаційної культури

Як дізнатися про культуру компанії? Раніше ми наголошували, що культура впливає на те, як члени організації мислять, поводяться і взаємодіють один з одним. Таким чином, одним із способів дізнатися про культуру компанії є спостереження за співробітниками або інтерв'ю з ними. При цьому культура проявляється в деяких видимих аспектах середовища організації. У цьому розділі ми обговорюємо п'ять способів, за допомогою яких культура проявляє себе спостерігачам і працівникам.

Заява про місію

Заява про місію - це заява про мету, що описує, хто є компанією і чим вона займається. Багато компаній мають заяви про місію, але вони не завжди відображають цінності компанії та її мету. Ефективна місія добре відома працівникам, передається всім працівникам, починаючи з першого дня на роботі, і впливає на поведінку співробітників.

Не всі заяви про місію ефективні, оскільки деякі написані фахівцями зі зв'язків з громадськістю і їх можна знайти на веб-сайті компанії, але це не впливає на те, як співробітники діють або поводяться. Насправді деякі заяви про місію відображають, ким хоче бути компанія, на відміну від того, ким вони є насправді. Якщо заява про місію не впливає на поведінку працівників щодня, вона має мало корисності як інструменту для розуміння культури компанії. Часто цитується приклад заяви про місію, яка мало вплинула на те, як працює компанія, належить Enron. Їхні місії та цінності розпочалися: «Як партнер у громадах, в яких ми працюємо, Енрон вважає, що несе відповідальність вести себе відповідно до певних основних принципів». Їхнє твердження цінностей включало такі іронічні декларації, як «Ми не терпимо образливого або неповажного поводження. Безжальність, черствість і зарозумілість тут не належать» (Kunen, 2002).

Заява про місію, яка сприймається серйозно та широко розповсюджується, може дати уявлення про корпоративну культуру. Наприклад, місія клініки Майо - «Потреби пацієнта на першому місці». Ця заява про місію розвинулася від засновників, які цитуються, кажучи: «Найкращий інтерес пацієнта - це єдиний інтерес, який слід враховувати». Клініки Майо мають корпоративну культуру, яка ставить пацієнтів на перше місце. Наприклад, ніякі стимули лікарям не надаються, виходячи з кількості пацієнтів, яких вони бачать. Оскільки лікарі отримують зарплату, вони не зацікавлені утримувати пацієнта для себе, і вони направляють пацієнта до інших лікарів, коли це необхідно (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart Stores Inc. може бути ще одним прикладом компанії, яка живе своєю місією, і тому її місія може дати натяки на її культуру: «Збереження грошей людей, щоб вони могли жити краще» (Wal-Mart, 2008). Насправді їхня культура підкреслює ощадливість та контроль витрат у всьому, що вони роблять. Наприклад, незважаючи на те, що більшість керівників великих компаній у Сполучених Штатах мають щедрі зарплати та ефектні офіси, генеральний директор Wal-Mart Майкл Дюк та інші офіцери високого рівня працюють зі скромними офісами в штаб-квартирі компанії.

Малюнок\(\PageIndex{10}\): Візуальні елементи культури

ритуали

Малюнок\(\PageIndex{11}\): Традиція важлива в Wal-Mart. Оригінальний Walton's Five and Dime Сем Уолтон тепер Wal-Mart Visitor's Center в Бентонвіллі, штат Арканзас. Вікісховище — CC BY-SA 2.5.

Ритуали стосуються повторюваних видів діяльності всередині організації, які мають символічне значення (Anand, 2005). Зазвичай ритуали мають своє коріння в історію культури компанії. Вони створюють товариство і почуття приналежності серед співробітників. Вони також служать для навчання співробітників корпоративних цінностей і створення ідентифікації з організацією. Наприклад, у косметичній фірмі Mary Kay Inc. співробітники відвідують церемонії нагородження, визнаючи своїх провідних продавців нагородою нового автомобіля - традиційно рожевого Cadillac. Ці церемонії проводяться у великих глядацьких залах, де учасники одягають витончені вечірні сукні та співають співні пісні, що створюють емоційне хвилювання. Під час цього ритуалу співробітники відчувають зв'язок з культурою компанії та її цінностями, такими як самовизначення, сила волі та ентузіазм (Jarnagin & Slocum, 2007). Ще один приклад ритуалів - суботні ранкові зустрічі Wal-Mart. Цей ритуал вперше був створений засновником компанії Сем Уолтон, який використовував ці зустрічі, щоб обговорити, які продукти та практики справляються добре, а які вимагали коригування. Він зміг використати цю інформацію для внесення змін у магазини Wal-Mart до початку тижня, що дало йому конкурентну перевагу перед конкуруючими магазинами, які внесуть свої корективи на основі тижневих показників продажів протягом середини наступного тижня. Сьогодні сотні співробітників Wal-Mart відвідують суботні ранкові зустрічі в штаб-квартирі Бентонвіля, штат Арканзас. Зустрічі, які тривають з 7:00 до 9:30 ранку, починаються і закінчуються підбадьорюванням Wal-Mart; порядок денний включає обговорення щотижневих показників продажів та тактики мерчандайзингу. Як ритуал, зустрічі допомагають підтримувати атмосферу невеликої компанії, забезпечити залучення працівників та підзвітність, повідомити орієнтацію на ефективність та демонструвати швидкі дії (Schlender, 2005; Wal on the world, 2001).

Правила та Політика

Інший спосіб, за допомогою якого спостерігач може дізнатися про культуру компанії, - вивчити її правила та політику. Компанії створюють правила для визначення прийнятної та неприйнятної поведінки, і таким чином правила, які існують у компанії, сигналізуватимуть тип цінностей, які вона має. Політики щодо таких питань, як прийняття рішень, людські ресурси та конфіденційність працівників, показують, що компанія цінує та підкреслює. Наприклад, компанія, яка має таку політику, як «всі рішення щодо ціноутворення товарів будуть прийняті в корпоративних штаб-квартирах», швидше за все, матиме централізовану культуру, яка є ієрархічною, на відміну від децентралізованої та розширення прав і можливостей. Точно так само компанія, яка поширює пільги як неповним, так і штатним працівникам, а також подружжю і домашнім партнерам, сигналізує співробітникам і спостерігачам про те, що піклується про своїх співробітників і проявляє турботу про їх добробут. Пропонуючи працівникам гнучкий робочий час, відпустку та можливості віддаленої роботи, компанія може повідомити про свій акцент на балансі між роботою та особистим життям. Наявність або відсутність політики з делікатних питань, таких як правила лише англійською мовою, знущання або несправедливе поводження з іншими, спостереження на робочому місці, політика відкритих дверей, сексуальні домагання, романси на робочому місці та корпоративна соціальна відповідальність - все це забезпечує частини головоломки, що складають компанію в культурі.

Фізичний макет

Будівля компанії, включаючи планування офісів співробітників та інших робочих просторів, передає важливі повідомлення про культуру компанії. Архітектура будівлі може вказувати на основні цінності культури організації. Наприклад, відвідувачі, які заходять у кампус Nike Inc. в Бівертоні, штат Орегон, можуть з перших вуст засвідчити деякі відмінні характеристики культури компанії. Кампус розташований на 74 акрах і може похвалитися штучним озером, пішохідними стежками, футбольними полями та передовими фітнес-центрами. Кампус функціонує як символ цінностей Nike, таких як енергія, фізична підготовленість, акцент на якість та конкурентна орієнтація. Крім того, у фітнес-центрах в штаб-квартирі Nike допускаються лише ті, хто носить взуття та одяг Nike. Це посилає сильний сигнал про те, що очікується лояльність. Відданість компанії спортсменам і їх переможним духом проявляється в будівлями кампусу, названих на честь відомих спортсменів, фотографії спортсменів, що висять на стіні, і почесні статуї, що розкидають кампус (Capowski, 1993; Collins & Porras, 1996; Labich & Carvell, 1995; Mitchell, 2002) . Зовсім інший тон чекає відвідувачів штаб-квартири Wal-Mart, де менеджери мають сірі та безвіконні офіси (Berner, 2007). Розміщуючи своїх менеджерів у невеликі офіси та уникаючи зовнішніх ознак кричущості, Wal-Mart робить хорошу роботу, підкреслюючи свої цінності економіки.

Планування офісних приміщень також є сильним показником культури компанії. Компанія, яка має відкрите планування, де менеджери високого рівня взаємодіють із співробітниками, може мати культуру орієнтації на команду та егалітаризму, тоді як компанія, де керівники високого рівня мають свій власний поверх, може вказувати на більш високий рівень ієрархії. Співробітники Microsoft, як правило, мають офіси зі стінами та дверима, оскільки культура підкреслює самотність, концентрацію та конфіденційність. На відміну від цього, корпорація Intel славиться своїми стандартними кабінками, які відображають її культуру рівності. Таке ж значення можна спостерігати і в уникненні приватних і зарезервованих паркувальних місць (Clark, 2007). Ступінь грайливості, гумору та веселощів є частиною культури компанії, може бути вказана в офісному середовищі. Наприклад, Jive Software може похвалитися барвистим, сучасним і зручним дизайном офісу. Їх кімната відпочинку обладнана бочком пива, безкоштовними закусками та газованими напоями, XBOX 360 та Nintendo Wii. Випадкове спостереження за їхнім робочим середовищем надсилає повідомлення про те, що працівники, які працюють там, бачать свою роботу як веселу (Jive Software, 2008).

Історії

Мабуть, найяскравіший та ефективний спосіб, яким організації повідомляють свою культуру новим працівникам та організаційним членам, - це вміле використання історій. Історія може висвітлити критичну подію, з якою зіткнулася організація, і колективну реакцію на неї, або може підкреслити героїчні зусилля одного співробітника, що ілюструє цінності компанії. Історії зазвичай залучають емоції співробітників і генерують ідентифікації співробітників з компанією або героями казки. Переконлива історія може бути ключовим механізмом, за допомогою якого менеджери мотивують співробітників, надаючи їм напрямок поведінки та активізуючи їх до певної мети (Beslin, 2007). Більше того, історії, якими діляться з новими співробітниками, повідомляють історію компанії, її цінності та пріоритети, а також служать меті створення зв'язку між новим працівником та організацією. Наприклад, ви вже можете бути знайомі з історією про те, як вчений в 3М винайшов пост-IT нотатки. Артур Фрай, вчений 3М, використовував папірці, щоб позначити сторінки гімнів у своєму церковному хорі, але вони продовжували падати. Він згадав супер-слабкий клей, який був винайдений в лабораторіях 3M, і він покрив маркери цим клеєм. Таким чином, народилися пост-іт ноти. Однак маркетингові опитування на предмет інтересу до такого товару були слабкими, і дистриб'ютори не переконалися в тому, що у нього є ринок. Замість того, щоб здаватися, Фрай розповсюджував зразки маленьких жовтих липких записок секретарям по всій своїй компанії. Одного разу вони спробували їх, люди любили їх і просили більше. Слово поширилося, і це призвело до кінцевого успіху продукту. Як бачите, ця історія робить велику роботу з опису основних цінностей працівника 3M: бути інноваційним, знаходячи несподіване використання об'єктів, наполегливість та ініціативність перед негативним зворотним зв'язком (Higgins & McAllester, 2002).

OB Toolbox: Як кандидат на роботу, як би ви дізналися, якщо ви добре підходять?

• Зробіть своє дослідження. Розмова з друзями та членами сім'ї, які знайомі з компанією, пошук новин про компанію в Інтернеті, перегляд веб-сайту компанії та читання їхньої місії було б хорошим початком.
• Спостерігайте за фізичним середовищем. Чи працюють люди в кабінках або в офісах? Що таке дрес-код? Що таке будівельна конструкція? Працівники виглядають щасливими, втомленими чи стресовими? Відповіді на ці питання - це всі частини головоломки.
• Читайте між рядків. Наприклад, відсутність тривалого довідника для співробітників або детальних процедур може означати, що компанія є більш гнучкою і менш бюрократичною.
• Як ви лікуєтеся? Процес підбору персоналу - це ваше перше підключення до компанії. До вас ставилися з повагою? Чи підтримують вони контакт з вами, або вас ігнорують на довгі розтяжки за один раз?
• Задавайте питання. Що сталося з попереднім співробітником цієї роботи? Що потрібно, щоб досягти успіху в цій фірмі? Як би виглядав їхній ідеальний кандидат на роботу? Відповіді на ці питання розкриють багато про те, як вони ведуть бізнес.
• Прислухайтеся до своєї кишки. Ваші почуття щодо місця в цілому, і вашого майбутнього менеджера і колег зокрема, є важливими ознаками, які не варто ігнорувати.

Джерела: Адаптовано з ідей в Daniel, L., & Brandon, C. (2006). Пошук потрібної роботи підходить. Журнал HR, 51, 62—67; Мішки, Д. Розтріскування культури вашої наступної компанії. Швидка компанія, 99, 85—87.

Ключові виноси

Організаційні культури створюються різними факторами, включаючи цінності та переваги засновників, вимоги галузі та ранні цінності, цілі та припущення. Культура підтримується за допомогою систем залучення, відбору, вилучення нових співробітників, лідерства та організаційних систем винагороди. Ознаки культури компанії включають заяву про місію організації, історії, фізичний макет, правила та політику та ритуали.

Вправи

1. Як ви вважаєте, це гарна ідея для компаній, щоб підкреслити індивідуально-організаційну придатність при наймі нових співробітників? Які переваги та недоліки ви бачите при прийомі на роботу людей, які відповідають цінностям компанії?
2. Який вплив засновників компанії на культуру компанії? Наведіть приклади, засновані на ваших особистих знаннях.
3. Які методи компанії використовують, щоб допомогти співробітник адаптації? Яке значення має адаптація для організацій?
4. Який тип компанії, на вашу думку, буде добре підходить для вас? Який тип культури буде для вас непридатним? У вашому минулому досвіді роботи були моменти, коли ви відчували, що не вписуєтеся в організацію? Чому?
5. Яка роль фізичного макету як індикатора культури компанії? Який тип фізичного макета ви очікуєте від компанії, яка орієнтована на людей? Команда орієнтована? Стабільний?

Посилання

Аллен, Т.Д., Ебі, Л.Т., & Ленц, Е. (2006). Менторська поведінка та якість наставництва, пов'язані з формальними програмами наставництва: Закриття розриву між дослідженнями та практикою. Журнал прикладної психології, 91, 567—578.

Ананд Н. Блеквелл енциклопедичний словник організаційної поведінки. Кембридж: Уайлі.

Арнольд, Дж. Т. (2007, квітень). Клієнти як співробітники. Журнал HR, 77—82.

Бауер, Т.Н., Боднер, Т., Ердоган, Б., Труксілло, Д.М., і Такер, Дж. Коригування новачків під час організаційної соціалізації: метааналітичний огляд попередників, результатів та методів. Журнал прикладної психології, 92, 707—721.

Бауер Т.Н., Грін С.Г. (1998). Тестування комбінованого впливу пошуку інформації для новачків та поведінки менеджера на соціалізацію. Журнал прикладної психології, 83, 72—83.

Бернер Р. (2007, 12 лютого). Мій рік у Wal-Mart. Тиждень бізнесу, 4021, 70—74.

Беслін Р. Побудова історії: новий інструмент для залучення співробітників до визначення напрямку. Айві Бізнес Журнал, 71, 1—8.

Каповський, Г.С. (1993, червень). Розробка фірмового стилю. Огляд керівництва, 82, 37—41.

Чатман, Дж. А., і Джен, К.А. (1994). Оцінка взаємозв'язку між галузевими характеристиками та організаційною культурою: наскільки ви можете бути різними? Журнал Академії Менеджменту, 37, 522—553.

Кларк, Д. (2007, 15 жовтня). Чому Силіконова долина переосмислює кабінет кабіну. Уолл-стріт джорнал, 250, стор B9.

Коллінз, Дж., і Поррас, Дж. Побудова бачення вашої компанії. Гарвардський бізнес-огляд, 74, 65—77.

Дрісколл, К., і Маккі, М. (2007). Відновлення культури етичних і духовних цінностей: роль лідера розповіді. Журнал ділової етики, 73, 205—217.

Дюретт, Дж. (2006, 1 березня). Технологія відкриває двері до успіху в Ritz-Carlton. Отримано 28 січня 2009 року з www.managesmarter.com/msg/пошук/article_display. jspvnu_content_id=1002157749.

Елсвік, Дж. (2000, лютий). Puttin' на Ritz: Мережа готелів рекламує навчання, щоб отримати вигоду з набору та утримання. Новини про вигоду працівникам, 14, 9.

Фішер, А. (2005, 7 березня). Починаючи нову роботу? Не дуйте його. Фортуни, 151, 48.

Гіберсон, Т.Р., Резік, К.Дж., & Діксон, М.В. (2005). Вбудовування характеристик лідера: Експертиза однорідності особистості та цінностей в організаціях. Журнал прикладної психології, 90, 1002—1010.

Гордон, Г.Г. (1991). Галузеві детермінанти організаційної культури. Академія управління огляд, 16, 396—415.

Хіггінс, Дж. М., і МакАллестер, C (2002). Хочете інновацій? Потім використовуйте культурні артефакти, які його підтримують. Організаційна динаміка, 31, 74—84.

Ярнагін, К., & Слокум, Дж., молодший (2007). Створення корпоративних культур через міфопоетичне лідерство. Організаційна динаміка.

Програмне забезпечення Джайва (2008). Кар'єра. Отримано 20 листопада 2008 р., з http://www.jivesoftware.com/company.

Суддя Т.А., & Кабель, Д.М. (1997). Особистість абітурієнта, організаційна культура та залучення організації. Психологія персоналу, 50, 359—394.

Каммайєр-Мюллер, Дж., і Ванберг, К.Р. (2003). Розгортання процесу організаційного вступу: Розплутування декількох попередників та їх шляхів до коригування. Журнал прикладної психології, 88, 779—794.

Керр, Дж., & Слокум, Дж., молодший (2005). Управління корпоративною культурою за допомогою систем винагород. Академія менеджменту виконавчого, 19, 130—138.

Кігер П.Ю. (квітень 2005 р.). Корпоративний хрускіт. Управління трудовими ресурсами, 84, 32—38.

Кім, Т., Кабель, Д.М., і Кім, С. (2005). Тактика соціалізації, ініціативність працівників та особистісно-організація підходять. Журнал прикладної психології, 90, 232—241.

Кляйн, Г.Дж., & Вівер, Н.А. (2000). Ефективність організаційного рівня орієнтації програми навчання в соціалізації нових співробітників. Психологія персоналу, 53, 47—66.

Крістоф-Браун, А.Л., Циммерман, Р.Д., і Джонсон, Е.К. (2005). Наслідки пристосування фізичних осіб на роботі: Мета-аналіз придатності людина-робота, людина-організація, людина-група та людина-супервайзер. Психологія персоналу, 58, 281—342.

Кунен, Ю.С. (2002, 19 січня). Бачення Енрона (і цінності) річ. Нью-Йорк Таймс, стор. 19.

Лабіч, К., & Карвелл, Т. (1995, 18 вересня). Nike проти Reebok. Фортуни, 132, 90—114.

Мітчелл, К. (2002). Продам бренд всередині. Гарвардський бізнес-огляд, 80, 99—105.

Москато, Д. (2005, квітень). Використання технологій, щоб отримати співробітників на борту. Журнал HR, 50, 107—109.

Муавад, Дж. (2008, 16 листопада). Exxon не планує викидати нафту. Міжнародний вісник Трибуна. Отримано 16 листопада 2008 р., з http://www.iht.com/articles/2008/11/16/business/16exxon.php.

О'Рейлі, III, К.А., Чатман, Дж., і Колдуелл, Д.Ф. (1991). Люди та організаційна культура: Профільний порівняльний підхід до оцінки індивідуально-організаційної придатності. Журнал Академії Менеджменту, 34, 487—516.

Компанія Ritz-Carlton: Як вона стала «легендою» на службі. (2001, січень-лют). Огляд корпоративного університету, 9, 16.

Рубіс, Л., Фокс, А., Померой, А., Леонард, Б., Ши, Т. Ф., Мосс, Д., Крафт, Г., & Оверман, С. (2005). 50 за історію. Журнал HR, 50, 13, 10—24.

Саррос, Дж., Грей, Дж., і Денстен, І.Л. (2002). Лідерство та його вплив на організаційну культуру. Міжнародний журнал бізнес-досліджень, 10, 1—26.

Шейн, Е.Г. (1992). Організаційна культура і лідерство. Сан-Франциско: Жоссі-Бас.

Шлендер, Б. (1998, 22 червня). Хрестовий похід Гейтс. Фортуни, 137, 30—32.

Шлендер Б. (2005, 18 квітня). Зустріч Wal-Mart на 288 мільярдів доларів. Фортуна, 151, 90—106.

Смоллі, С. (2007, 3 грудня). Гіркий хрускіт Бена і Джеррі. Newsweek, 150, 50.

Прогулянка по світу. (2001, 8 грудня). Економіст, 361, 55—57.

Wal-Mart Магазини Інк. (2008). Питання, що часто задаються інвестором. Отримано 20 листопада 2008 р., з http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

Ванберг, К.Р., Каммайєр-Мюллер, Дж. Предиктори та результати проактивності в процесі соціалізації. Журнал прикладної психології, 85, 373—385.

Вессон, М.Дж., і Гогус, К.І. (2005). Потискування рук комп'ютером: Експертиза двох методів організаційної орієнтації новачків. Журнал прикладної психології, 90, 1018—1026.