Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

14.2: Організаційна структура

  • Page ID
    13549
    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    1. Поясніть роль формалізації, централізації, рівнів в ієрархії та департаменталізації для ставлення та поведінки працівників.
    2. Охарактеризуйте, як елементи організаційної структури можуть бути об'єднані для створення механістичних і органічних структур.
    3. Розуміти переваги та недоліки механістичних та органічних структур для організацій.
    4. Поясніть, що таке матрична структура, і проблеми роботи в такій структурі, як ця.
    5. Визначте безмежні організації.
    6. Визначте навчальні організації та перерахуйте кроки, які організації можуть зробити, щоб стати навчальними організаціями.

    Будівельні блоки структури

    Що саме ми маємо на увазі під організаційною структурою? Іншими словами, які елементи структури компанії впливають на те, як ми поводимося і як координується робота? Ми розглянемо чотири аспекти структури, які часто вивчалися в літературі. Ми розглядаємо ці чотири елементи як будівельні блоки, або елементи, що складають структуру компанії. Потім ми розглянемо, як ці будівельні блоки об'єднуються, утворюючи дві різні конфігурації конструкцій.

    Централізація

    Централізація - це ступінь, в якій повноваження прийняття рішень зосереджені на більш високих рівнях в організації. У централізованих компаніях багато важливих рішень приймаються на більш високих рівнях ієрархії, тоді як в децентралізованих компаніях приймаються рішення і проблеми вирішуються на нижчих рівнях співробітниками, які ближче до даної проблеми.

    Як працівник, де б ви почували себе комфортніше і продуктивніше? Якщо ваша відповідь «децентралізована», ви не самотні. Децентралізовані компанії надають більше повноважень працівникам нижчого рівня, що призводить до почуття розширення можливостей. Рішення часто відбуваються швидше, і співробітники вважають, що децентралізовані компанії забезпечують більший рівень процесуальної справедливості для працівників. Кандидатів на роботу частіше залучають в децентралізовані організації. Оскільки централізовані організації покладають відповідальність за прийняття рішень керівникам вищого рівня, існують більші вимоги до розумових та фізичних можливостей керівників та інших керівників високого рівня. Незважаючи на багато сприйнятих недоліків, централізація може призвести до більш ефективної діяльності, особливо якщо компанія працює в стабільному середовищі ( Ambrose & Cropanzano, 2000; Miller, Droge, & Toulouse, 1988; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Шмінке, Амвросій, & Кропанцано, 2000; Тюрбан і Кеон, 1993; Уоллі і Баум, 1994).

    Малюнок\(\PageIndex{2}\): Зміна їх підходу до прийняття рішень на більш децентралізований стиль допомогла Caterpillar Inc. конкурувати на глобальному рівні. Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

    Багато компаній вважають, що централізація операцій призводить до неефективності в прийнятті рішень. Наприклад, у 1980-х роках компанія Caterpillar Inc. зазнала наслідків централізованого прийняття рішень. У той час всі рішення про ціноутворення приймалися в корпоративній штаб-квартирі в Пеорії, штат Іллінойс. Це означало, що коли торговий представник, який працює в Африці, хотів дати знижку на товар, їм потрібно було перевірити в штаб-квартирі. Штаб-квартира не завжди мала точну або своєчасну інформацію про дочірні ринки для прийняття ефективного рішення. Драматична реорганізація компанії прагнула уникнути таких проблем ( Nelson & Pasternack, 2005). На іншому кінці спектру організації можуть страждати від крайньої децентралізації. Наприклад, деякі аналітики вважають, що Федеральне бюро розслідувань (ФБР) відчуває деякі проблеми, оскільки вся його структура і системи засновані на припущенні, що злочин потрібно зловити після того, як це станеться. Згодом це припущення призвело до ситуації, в якій замість того, щоб слідувати всеосяжній стратегії, кожен підрозділ повністю децентралізований, і польові агенти визначають, як слід проводити розслідування. Стверджується, що через зміну характеру злочинів необхідність ФБР зібрати точні розвідки перед вчиненням злочину вимагає більш централізованого прийняття рішень та розробки стратегії (Бразилія, 2007).

    Досягнення правильного балансу між децентралізацією та централізацією є проблемою для багатьох організацій. У Home Depot Inc., роздрібному гіганті з більш ніж 2000 магазинами в США, Канаді, Мексиці та Китаї, однією з основних змін, які зробив їх колишній генеральний директор Роберт Нарделлі, було централізувати більшість своїх операцій. До переходу менеджери магазинів Home Depot прийняли ряд рішень автономно, і кожен магазин мав підприємницьку культуру. Зміни Нарделлі спочатку заощадили компанії чималі гроші. Наприклад, для компанії такого розміру централізація закупівельних операцій призвела до великої економії коштів, оскільки компанія могла домовитися про значні знижки від постачальників. У той же час багато аналітиків вважають, що централізація зайшла занадто далеко, що призвело до втрати сервіс-орієнтованої культури в магазинах (Charan, 2006; Marquez, 2007).

    Формалізація

    Формалізація - це ступінь, в якій політики, процедури, посадові інструкції та правила написані та чітко сформульовані. Іншими словами, формалізовані структури - це ті, в яких багато письмових правил і правил. Ці структури контролюють поведінку співробітників, використовуючи письмові правила, а працівники мають невелику самостійність приймати рішення в кожному конкретному випадку . Формалізація робить поведінку співробітників більш передбачуваною. Всякий раз, коли виникає проблема на роботі, співробітники знають, щоб звернутися до довідника або керівництва по процедурі. Тому співробітники реагують на проблеми подібним чином по всій організації, що призводить до послідовності поведінки.

    Хоча формалізація зменшує неоднозначність і забезпечує направлення працівникам, вона не позбавлена недоліків. Високий ступінь формалізації може фактично призвести до зниження інноваційності, оскільки працівники звикли вести себе певним чином. Насправді прийняття стратегічних рішень в таких організаціях часто відбувається тільки тоді, коли настає криза. Формалізована структура пов'язана зі зниженою мотивацією та задоволеністю роботою, а також повільнішим темпом прийняття рішень (Fredrickson, 1986; Oldham & Hackman, 1981; Pierce & Delbecq, 1977; Wally & Baum, 1994). Індустрія послуг особливо схильна до проблем, пов'язаних з високим рівнем формалізації. Іноді працівникам, які прислухаються до проблем клієнта, може знадобитися вжити заходів, але відповідь може не бути вказана ні в яких процедурних вказівках або правилах. Наприклад, хоча кілька авіакомпаній, таких як Southwest Airlines Company, роблять хорошу роботу, надаючи своїм працівникам можливість обробляти скарги, у багатьох авіакомпаніях працівники нижчого рівня мають обмежені повноваження для вирішення проблеми клієнтів і обмежені суворими правилами, які окреслюють обмежену кількість прийнятних відповідей.

    Ієрархічні рівні

    Ще одним важливим елементом структури компанії є кількість рівнів, які вона має в ієрархії. Зберігаючи розмір організації постійним, високі структури мають кілька шарів управління між передовими працівниками та верхнім рівнем, тоді як плоскі структури складаються з декількох шарів. Тісно пов'язане поняття - це проміжок контролю, або кількість співробітників, які підзвітні одному керівнику. У високих структурах проміжок контролю має тенденцію бути меншим, що призводить до більших можливостей для керівників контролювати та контролювати діяльність працівників. На відміну від цього, плоскі конструкції передбачають більш широкий проліт контролю. У такій структурі керівники будуть відносно не в змозі забезпечити пильний нагляд, що призведе до більшого рівня свободи дій для кожного працівника. Дослідження показують, що плоскі організації забезпечують більше задоволення потреб працівників та більший рівень самоактуалізації (Ghiselli & Johnson, 1970; Porter & Siegel, 2006). Такі компанії, як IKEA Group, шведський виробник меблів та роздрібний продавець, успішно використовують плоскі конструкції для побудови менталітету працівників щодо залучення до роботи та власності. У той же час можуть виникнути деякі проблеми, пов'язані з плоскими конструкціями. У плоских конструкціях працівники не матимуть багато можливостей отримати нагляд та керівництво від керівника, що робить необхідним для співробітників бути самостійними. Насправді дослідження показують, що коли керівники контролюють велику кількість працівників, що, швидше за все, трапляється в плоских конструкціях, працівники відчувають більший рівень неоднозначності ролей (Chonko, 1982). Це може бути недоліком для співробітників, які потребують більш чіткого керівництва від своїх керівників. Більш того, в плоскій структурі можливості просування будуть більш обмеженими, оскільки менше рівнів управління. Нарешті, хоча працівники повідомляють, що плоскі конструкції краще задовольняють свої потреби у вищому порядку, такі як самоактуалізація, вони також повідомляють, що високі конструкції краще задовольняють потреби працівників у безпеці (Porter & Lawler, 1964). Оскільки висотні конструкції характерні для великих і добре зарекомендували себе компаній, не виключено, що при роботі в таких організаціях співробітники відчувають більше почуття безпеки роботи.

    Малюнок\(\PageIndex{3}\): Такі компанії, як IKEA, шведський виробник меблів та роздрібний продавець, успішно використовують плоскі конструкції в магазинах, щоб побудувати ставлення працівників до участі та власності. Вікісховище — CC BY-SA 3.0.

    Департаменталізація

    Організаційні структури розрізняються з точки зору департаменталізації. Організації, що використовують функціональні структури, групують завдання на основі подібності функцій. Такі структури можуть мати такі відділи, як маркетинг, виробництво, фінанси, бухгалтерський облік, людські ресурси, інформаційні технології. У цих структурах кожна людина виконує спеціалізовану роль і обробляє великі обсяги угод. Наприклад, співробітник маркетингу, що працює в функціональній структурі, може виконувати функції планувальника заходів, плануючи рекламні заходи для всієї продукції компанії. В організаціях, що використовують дивізіональні структури, відділи представляють унікальні продукти, послуги, клієнтів або географічні місця , які компанія обслуговує. Іншими словами, кожен унікальний продукт або послуга, яку виробляє компанія, матиме свій відділ. У кожному відділі відтворюються такі функції, як маркетинг, виробництво та інші ролі. У цих структурах співробітники діють як універсали на відміну від фахівців. Замість того, щоб виконувати спеціалізовані завдання, співробітники будуть відповідати за виконання безлічі різних завдань на службі продукту. Наприклад, співробітник з маркетингу, який працює в цій структурі, може відповідати за планування рекламних акцій, координацію відносин з рекламними агентствами, планування і проведення маркетингових досліджень.

    Насправді багато структур є гібридом функціональної і дивізіональной форм. Наприклад, якщо компанія має кілька продуктових ліній, департаменталізація за продуктами може підвищити інноваційність і скоротити час відгуку. Кожен з цих відділів може мати спеціалізованих співробітників з маркетингу, виробництва та обслуговування клієнтів, які обслуговують конкретний продукт, але компанія також може виявити, що централізація деяких операцій та збереження функціональної структури має сенс і є більш економічно ефективною для таких ролей, як людина управління ресурсами та інформаційні технології. Одна і та ж організація може створювати і географічні відділи, якщо вона обслуговує різні країни.

    Ілюстрація\(\PageIndex{4}\): Приклад фармацевтичної компанії з функціональними підрозділами
    Малюнок\(\PageIndex{5}\): Приклад фармацевтичної компанії з продуктовими відділами

    Функціональні структури, як правило, виявляються ефективними, коли організація не має великої кількості продуктів і послуг, що вимагають особливої уваги. Коли компанія має різноманітну лінійку продуктів, кожен продукт матиме унікальні вимоги, вважаючи традиційні структури менш корисними для оперативного вирішення вимог клієнтів та передбачення змін на ринку. Функціональні структури також більш ефективні в стабільних середовищах, які повільніше змінюються. Навпаки, організації, що використовують відділи продуктів, є більш гнучкими і можуть краще працювати в турбулентних умовах. Тип працівника, який досягне успіху під кожною структурою, також різний. Дослідження показують, що коли співробітники працюють у відділах продукції в турбулентних середовищах, оскільки діяльність різноманітна і складна, їх ефективність залежить від їх загальних розумових здібностей (Hollenbeck et al., 2002).

    Дві конфігурації: механістичні та органічні структури

    Різні елементи, що складають організаційні структури у вигляді формалізації, централізації, кількості рівнів в ієрархії та департаменталізації, часто співіснують. В результаті можна говорити про дві конфігурації організаційних структур, в залежності від того, як влаштовані ці елементи.

    Механістичні структури схожі з бюрократіями, так як вони сильно формалізовані і централізовані. Спілкування має тенденцію слідувати формальним каналам, а працівникам даються конкретні посадові інструкції, що розмежовують їх ролі та обов'язки. Механістичні організації часто жорсткі і протистоять змінам, що робить їх непридатними для інновацій та швидких дій. Ці форми мають зворотну сторону гальмування підприємницьких дій та перешкоджання використанню індивідуальної ініціативи з боку працівників. Механістичні структури не тільки мають недоліки для інноваційності, вони також обмежують індивідуальну автономію та самовизначення, що, ймовірно, призведе до зниження рівня внутрішньої мотивації на роботі (Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988; Schollhammer, 1982; Sherman & Сміт, 1984; Слевін і Ковін, 1990). Незважаючи на ці мінуси, механістичні конструкції мають переваги, коли навколишнє середовище більш стабільне. Головною перевагою механістичної конструкції є її ефективність. Тому в організаціях, які намагаються максимізувати ефективність і мінімізувати витрати, механістичні структури надають переваги. Наприклад, корпорація McDonald's має хвацько бюрократичну структуру, в якій робочі місця співробітників високо формалізовані, з чіткими лініями комунікації і вельми специфічними посадовими інструкціями. Така структура є для них перевагою, адже дозволяє «Макдоналдсу» виробляти єдиний продукт по всьому світу при мінімальних витратах. Більше того, механістичні структури, як правило, вигідні для нових підприємств. Нові підприємства часто страждають від нестачі структури, неоднозначності ролей та невизначеності. Показано, що наявність механістичної структури пов'язана з продуктивністю фірми в нових підприємствах (Sine, Mitsuhashi, & Kirsch, 2006).

    Органічні структури - це гнучкі, децентралізовані структури з низьким рівнем формалізації. Лінії зв'язку більш текучі і гнучкі. Посадові інструкції співробітників ширші, і співробітників просять виконувати обов'язки, виходячи з конкретних потреб організації в той час, а також їх власних рівнів експертизи. Органічні структури, як правило, пов'язані з більш високим рівнем задоволеності роботою з боку працівників. Ці структури сприяють підприємницькій поведінці та інноваційності ( Burns & Stalker, 1961; Covin & Slevin, 1988). Прикладом компанії, що має органічну структуру, є 3M. Компанія рішуче налаштована на децентралізацію. У 3M є близько 100 центрів прибутку, при цьому кожен підрозділ відчуває себе невеликою компанією. Кожен керівник підрозділу діє автономно і несе відповідальність за свої дії. Оскільки операції всередині кожного підрозділу стають занадто великими, а продукт, створений підрозділом, стає прибутковим, операція розгортається для створення окремої бізнес-одиниці. Це робиться для захисту спритності компанії та атмосфери малої компанії (Adair, 2007).

    Сучасні форми організаційних структур

    Матричні організації

    Матричні організації перетинають традиційну функціональну структуру зі структурою продукту. Зокрема, співробітники, які звітують керівникам відділів, також об'єднуються разом, щоб сформувати команди проектів або продуктів. Як результат, кожна людина звітує перед менеджером відділу, а також менеджером проекту або продукту. У цій структурі менеджери з продуктів мають контроль і говорять над питаннями, пов'язаними з продуктом. Матричні структури створюються у відповідь на невизначеність і динамічність навколишнього середовища і необхідність приділяти особливу увагу конкретним продуктам або проектам. Замість того, щоб повністю перейти від структури на основі продукту, компанія може використовувати матричну структуру, щоб збалансувати переваги продуктових і традиційних функціональних структур.

    Використання матричної структури на відміну від продуктових відділів може посилити комунікацію та співпрацю між підрозділами, оскільки керівникам проектів потрібно буде координувати свої дії з керівниками відділів. Насправді дослідження показують, що матрична структура збільшує частоту неформального та формального спілкування всередині організації (Joyce, 1986). Матричні структури також мають перевагу, забезпечуючи швидке реагування на технічні проблеми та запити клієнтів. Існування менеджера проекту тримає фокус на продукт або послугу, яка надається.

    Незважаючи на ці потенційні переваги, матричні структури не позбавлені витрат. У матриці кожен співробітник звітує як мінімум перед двома або більше керівниками. Іншими словами, матрична організація порушує принцип єдності командування, який часто поширений в традиційних організаціях. В організаціях з єдністю командування кожна людина підпорядковується єдиному керівнику. В результаті комунікація протікає по передбачуваних лініях і координація легше. Оскільки матричні організації не дотримуються єдності командування, це ситуація, дозріла конфлікт. Оскільки кілька менеджерів відповідають за керівництво поведінкою кожного працівника, між менеджерами можуть бути боротьба за владу або війни з дерном. Менеджери більш взаємозалежні порівняно з традиційною або продуктовою структурою, і їм потрібно буде витратити більше зусиль, координуючи свою роботу. З точки зору працівника, існує потенціал для міжособистісного конфлікту як з членами команди, так і з керівниками. Наявність декількох лідерів може створити рольовий конфлікт. Необхідність роботи з командою, що складається з співробітників з різним функціональним досвідом, збільшує потенціал конфлікту завдань на роботі (Ford & Randolph, 1992). Вирішення цих проблем зажадає великого терпіння і ініціативності з боку працівника.

    Малюнок\(\PageIndex{6}\): Приклад матричної структури на підприємстві з розробки програмного забезпечення. Бізнес-аналітики, розробники та тестувальники одночасно звітують менеджеру функціонального відділу та менеджеру проекту.

    Матрична структура використовується в багатьох інформаційних технологічних компаніях, що займаються розробкою програмного забезпечення. Дивіться приклад матричної структури для ІТ-компанії, представлений на наступному малюнку. Nike Inc. - ще одна компанія, яка успішно використовує матричну організацію. Впровадження нового продукту — це завдання, яке поділяють регіональні менеджери та продакт-менеджери. Хоча менеджери з продуктів відповідають за вирішення питання, як запустити продукт, регіональним менеджерам дозволяється вносити зміни залежно від регіону (Anand & Daft, 2007).

    OB Toolbox: Керований натовпом

    Через широке використання матричних структур та подібних організаційних форм, ви можете виявити, що ви звітуєте перед кількома начальниками, на відміну від лише одного. Ось що ви можете зробити, щоб ця ситуація працювала більш гладко для всіх учасників:

    • Не думайте, що мати декількох начальників - це обов'язково погано! Так, є більше можливостей для перевантаження ролей та конфлікту ролей, але є також більше шансів вчитися у кількох старших людей. Це може виявитися чудовим досвідом навчання.
    • Переконайтеся, що всі ваші менеджери знайомі з вашим загальним робочим навантаженням. Однією з проблем наявності декількох начальників є те, що ви можете закінчити занадто багато роботи, оскільки вони можуть покладати на вас очікування, не перевіряючи один з одним. Наприклад, ви можете розмістити свій список «робити» на веб-дошці або на дошці у вашому офісі, щоб вони могли відстежувати.
    • Зробіть конфлікти відомими менеджерам. Ще одним викликом є потенціал конфлікту ролей. Якщо менеджери не координують один з одним, вони можуть покладати на вас суперечливі очікування. Крім того, вести хороший облік усіх електронних листів і CC всіх відповідних менеджерів в розмовах, які мають відношення до них.
    • Не бійтеся запитувати зустріч з усіма вашими менеджерами, а потенційно з власними менеджерами, якщо ви зайдете в глухий кут. Ця структура ставить серйозні проблеми у спілкуванні та координації для всіх, хто бере участь, і проведення зустрічей може очистити повітря.
    • Докладіть зусиль для встановлення ефективних відносин з кожним керівником. Коли у вас буде кілька начальників, вам потрібно буде керувати хорошими відносинами з кожним з них.
    • Ви повинні розуміти стилі кожного менеджера і варіювати свій стиль з кожним. Деякі можуть оцінити часті оновлення всього, що ви робите, тоді як інші можуть судити про вас виключно на кінцевих результатах. Прикладіть зусиль, щоб зрозуміти їх стилі і не припускайте, що щось, що працює з одним, буде працювати з іншим.
    • Будьте в курсі відносин між цими менеджерами, а також. Ніколи не скаржитися на одне іншому. Також майте на увазі, що якщо два керівника по-справжньому не люблять один одного, занадто дружнє ставлення до одного в присутності іншого може вплинути на ваші відносини з іншим.

    Безмежні організації

    Безмежна організація - це термін, придуманий Джеком Уелчем з компанії General Electric і відноситься до організації, яка усуває традиційні бар'єри між відділами, а також бар'єри між організацією та зовнішнім середовищем. Існує безліч різних типів безграничних організацій. Однією з форм є модульна організація, де всі несуттєві функції передаються на аутсорсинг. Ідея цього формату полягає в тому, щоб зберегти лише генеруючі цінності та стратегічні функції всередині компанії, тоді як решта операцій передається на аутсорсинг багатьом постачальникам. Прикладом компанії, яка робить це, є Toyota. Керуючи відносинами з сотнями постачальників, Toyota досягає ефективності та якості в своїй діяльності. Стратегічні альянси складають ще одну форму безграничного дизайну. Тут, подібно до спільного підприємства, дві або більше компаній знаходять сферу співпраці і об'єднують свої зусилля для створення вигідного для обох сторін партнерства. У такому вигляді можуть бути порушені традиційні кордони між двома конкурентами. Як приклад, Starbucks Corporation сформувала дуже успішне партнерство з PepsiCo Inc. для продажу своїх холодних напоїв Frappuchino. Starbucks має негайне визнання торгової марки в цьому холодному кавовому напої, але його бажання захопити місце на полицях в супермаркетах вимагало маркетингової кмітливості та досвіду , яким Starbucks не володів у той час. Співпрацюючи з PepsiCo, Starbucks отримав важливий фору в маркетингу та дистрибуції цього продукту. Нарешті, безмежні організації можуть включати усунення бар'єрів, що розділяють співробітників, таких як традиційні управлінські шари або стіни між різними відділами. Такі структури, як команди самоврядування, створюють середовище, де співробітники координують свої зусилля та змінюють власні ролі відповідно до вимог ситуації, на відміну від наполягання на тому, що щось «не є моєю роботою» (Dess et al. , 1995; Розенблум, 2003).

    Навчальні організації

    Навчальна організація - це та, де придбання знань та зміна поведінки в результаті знову отриманих знань є частиною дизайну організації. У цих структурах експериментувати, вивчати нові речі та розмірковувати над новими знаннями є нормами. У той же час існує безліч процедур і систем, які полегшують навчання на організаційному рівні.

    У навчальних організаціях заохочуються експерименти та тестування потенційно кращих методів експлуатації. Це вірно не тільки у відповідь на екологічні загрози, але і як спосіб виявлення майбутніх можливостей. 3M - одна компанія, яка інституціоналізувала експериментувати з новими ідеями у вигляді дозволу кожному інженеру проводити один день на тиждень, працюючи над особистим проектом. У корпорації IBM це досягається шляхом прийняття високоуспішних бізнес-менеджерів та покладання їх на відповідальність за нові бізнес-можливості (EBOs). IBM - це компанія, яка не має труднощів придумувати нові ідеї, про що свідчить кількість патентів, які вона має. Проте комерціалізація цих ідей була проблемою в минулому, завдяки акценту на короткострокові результати. Щоб змінити цю ситуацію, компанія почала експериментувати з ідеєю EBOs. Створивши структуру, в якій допускається невдача і заохочується прийняття ризику, компанія зробила великий крок до того, щоб стати навчальною організацією (Deutschman, 2005).

    Навчальні організації також добре вчаться на досвіді, будь то свої власні або конкуренти». Для того щоб вчитися на минулих помилках, компанії проводять ретельний їх аналіз. Деякі компанії вирішують проводити офіційні ретроспективні зустрічі для аналізу викликів та областей для вдосконалення. Щоб вчитися у інших, ці компанії енергійно вивчають конкурентів, лідерів ринку в різних галузях, клієнтів та клієнтів. За допомогою порівняльного аналізу з найкращими галузевими практиками, вони постійно шукають шляхи вдосконалення власних операцій. Навчальні організації також добре вивчають звички клієнтів генерувати ідеї. Наприклад, корпорація Xerox використовує антропологів, щоб зрозуміти і отримати уявлення про те, як клієнти насправді використовують свої офісні продукти (Garvin, 1993). Використовуючи ці методи, навчальні організації сприяють інноваційності та полегшують досягнення організаційних змін.

    Ключові виноси

    Ступінь централізації та формалізації компанії, кількість рівнів в ієрархії компанії та тип департаменталізації, яку компанія використовує, є ключовими елементами структури компанії. Ці елементи структури впливають на те, наскільки компанія є ефективною та інноваційною, а також на ставлення працівників та поведінку на роботі. Ці елементи об'єднуються для створення механістичних і органічних структур. Жорсткі та бюрократичні механістичні структури допомагають компаніям досягти ефективності, а органічні структури, які є децентралізованими та гнучкими, допомагають компаніям досягти інноваційності. Зміна середовища організації створює потребу в новіших формах організації. Матричні структури - це щось середнє між функціональними та продуктовими дивізіональними структурами. Вони полегшують потік інформації та скорочують час реагування клієнтів, але мають проблеми, оскільки кожен працівник звітує перед кількома менеджерами. Безмежні організації розмивають межі між відділами або межі між координаційною організацією та іншими в навколишньому середовищі. Ці організації можуть мати форму модульної організації, стратегічного альянсу або самоврядних команд. Навчальні організації інституціоналізують експерименти та бенчмаркінг.

    Вправи

    1. Які переваги та недоліки децентралізації?
    2. За інших рівних умов ви б вважали за краще працювати у високій або рівній організації? Чому?
    3. У чому переваги департаменталізації за продуктами?
    4. Ви коли-небудь звітували більш ніж одному менеджеру? Якими були виклики такої ситуації?
    5. Як ви думаєте, які переваги та недоліки працевлаштування безмежною організацією?
    6. Що можуть зробити організації, щоб інституціоналізувати організаційне навчання? Які практики та політики сприятимуть отриманню та збереженню знань?

    Посилання

    Адаїр, Дж. Лідерство для інновацій: Як організувати творчість команди та збирати ідеї. Лондон: Коган Пейдж.

    Амброуз М.Л., і Кропанцано Р.С. (2000). Вплив організаційної структури на сприйняття процесуальної справедливості. Журнал прикладної психології, 85, 294—304.

    Ананд Н., & Дафт, Р.Л. Що таке правильний дизайн організації? Організаційна динаміка, 36 (4), 329—344.

    Бразилія, Дж. (2007, квітень). Місія: Нездійсненна? Швидка компанія, 114, 92—109.

    Бернс, Т., & Сталкер, М.Г. (1961). Управління інноваціями. Лондон: Тавісток.

    Чаран Р. (2006, квітень). План Home Depot для зміни культури. Гарвардський бізнес-огляд, 84 (4), 60—70.

    Чонко Л.Б. Визначено взаємозв'язок діапазону контролю з досвідченим рольовим конфліктом торгових представників та рольовою неоднозначністю. Журнал Академії Менеджменту, 25, 452—456.

    Ковін, Дж. Г., і Слевін, Д.П. (1988). Вплив організаційної структури. Журнал управлінських досліджень, 25, 217—234.

    Десс, Г.Г., Рашид, А.М., Маклафлін, К.Дж., і Прім, Р.Л. (1995). Нова корпоративна архітектура. Академія менеджменту виконавчого, 9 (3), 7—18.

    Дойчман, А. (2005, березень). Побудова кращого скунса працює. Компанія «Швидка», 92, 68—73.

    Форд, Р.К., і Рендольф, В.А. (1992). Крос-функціональні структури: огляд та інтеграція матричної організації та управління проектами. Журнал менеджменту, 18, 267—294.

    Фредріксон, Дж. Процес прийняття стратегічних рішень та організаційна структура. Огляд Академії менеджменту, 11, 280—297.

    Гарвін, Д.А. (1993, липень-серпень). Побудова навчальної організації. Гарвардський бізнес-огляд, 71 (4), 78—91.

    Гізеллі, Е., і Джонсон, Д.А. (1970). Потрібен задоволення, управлінський успіх та організаційна структура. Психологія персоналу, 23, 569—576.

    Холленбек, Дж. Р., Мун, Х., Елліс, А.П., Захід, Б.Дж., & Ілген, D. R (2002). Теорія структурних непередбачених обставин та індивідуальні відмінності: Експертиза зовнішньої та внутрішньої індивідуально-командної придатності. Журнал прикладної психології, 87, 599—606.

    Джойс, В.Ф. (1986). Матрична організація: соціальний експеримент. Журнал Академії Менеджменту, 29, 536—561.

    Маркес, Дж. (2007, 15 січня). Великі бакси біля дверей для лідера відділу кадрів Depot. Управління трудовими ресурсами, 86 (1).

    Міллер, Д., Дроге, К., і Тулуза, Дж. (1988). Стратегічний процес і зміст як посередники між організаційним контекстом і структурою. Журнал Академії Менеджменту, 31, 544—569.

    Нельсон, Г.Л., і Пастернак, Б.А. (2005). Результати: Зберігайте те, що добре, виправте те, що не так, і розблокуйте чудові показники. Нью-Йорк: Коронний бізнес.

    Олдхем, Г.Р., і Хакман, Р.Дж. (1981). Взаємозв'язок між організаційною структурою та реакцією працівників: Порівняння альтернативних рамок. Адміністративна наука щоквартально, 26, 66—83.

    Пірс, Дж. Л., і Дельбек, А.Л. (1977). Структура організації, індивідуальні установки та інновації. Академія менеджменту Огляд, 2, 27—37.

    Портер, Л.В., & Лоулер, Е. Вплив високих та плоских організаційних структур на задоволеність управлінською роботою. Психологія персоналу, 17, 135—148.

    Портер, Л.В., і Зігель, Дж. (2006). Відносини високих і плоских організаційних структур до задоволень іноземних менеджерів. Психологія персоналу, 18, 379—392.

    Розенблум, Б. Багатоканальний маркетинг і роздрібний ланцюжок створення вартості. Дипломних диссертацій, 3, 23-26.

    Шмінке, М., Амвросій М.Л., і Кропанцано Р.С. (2000). Вплив організаційної структури на сприйняття процесуальної справедливості. Журнал прикладної психології, 85, 294—304.

    Шоллхаммер, Х. (1982). Внутрішнє корпоративне підприємництво. Енглвуд, Нью-Джерсі: Прентіс Холл.

    Шерман, Дж., і Сміт, Г.Л. (1984). Вплив організаційної структури на внутрішню та зовнішню мотивацію. Журнал Академії Менеджменту, 27, 877—885.

    Сине, В.Д., Міцухаші, Х., & Кірш, Д.А. (2006). Перегляд Бернса та Сталкера: Формальна структура та нові показники венчурних підприємств у галузях економіки, що розвиваються. Журнал Академії Менеджменту, 49, 121—132.

    Слевін, Д.П., Ковін, Дж. Жонглювання підприємницьким стилем та організаційною структурою - як зібрати свій вчинок разом. Огляд управління Слоан, 31 (2), 43—53.

    Тюрбан, Д.Б., і Кеон, Т.Л. (1993). Організаційна привабливість: інтеракціоністська перспектива. Журнал прикладної психології, 78, 184—193.

    Уоллі, С., і Баум, Дж. Р. (1994). Особистісні та структурні детермінанти темпів прийняття стратегічних рішень. Журнал Академії Менеджменту, 37, 932—956.

    Уоллі, С., і Баум, Р.Дж. (1994). Стратегічна швидкість прийняття рішень та продуктивність фірми. Журнал стратегічного менеджменту, 24, 1107—1129.