14.3: Організаційні зміни

Цілі навчання

1. Визначте зовнішні сили, що створюють зміни з боку організацій.
2. Зрозумійте, як організації реагують на зміни зовнішнього середовища.
3. Зрозумійте, чому люди протистоять змінам.

Чому організації змінюються?

Організаційна зміна - це рух організації від одного стану справ до іншого. Організаційні зміни можуть приймати різні форми. Це може включати зміну структури, стратегії, політики, процедур, технологій або культури компанії. Зміна може бути запланована на роки вперед або може бути змушена до організації через зміну навколишнього середовища. Організаційні зміни можуть бути радикальними і змінювати спосіб роботи організації, або це може бути поступовим і повільно змінювати спосіб роботи. У будь-якому випадку, незалежно від типу, зміна передбачає відпущення старих шляхів, якими виконується робота, і пристосування до нових способів. Тому, по суті, це процес, який передбачає ефективне управління людьми.

Демографія робочої сили

Малюнок\(\PageIndex{7}\): Організації змінюються у відповідь на зміни в їхньому середовищі. Однією з поточних змін є демографія робочої сили. Еміліо Лабрадор - Ділова зустріч — CC BY 2.0.

Організаційні зміни часто є відповіддю на зміни в навколишньому середовищі. Наприклад, як Міністерство праці США, так і Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) оцінюють, що вік робочої сили зростає (Lerman & Schmidt, 2006). Що це означає для компаній? Організації можуть усвідомити, що з віком робочої сили типи пільг, які вони віддають перевагу, можуть змінитися. Робочі механізми, такі як гнучкий графік роботи та обмін роботою, можуть стати більш популярними, оскільки працівники залишаються в робочій силі навіть після виходу на пенсію. Оскільки робоча сила швидко старіє, також стає можливим, що працівники, незадоволені своєю поточною робочою ситуацією, вирішать піти на пенсію, що призведе до раптової втрати цінних знань та досвіду з боку організацій. Тому організаціям доведеться розробити стратегії утримання цих працівників та планувати їх вихід на пенсію. Нарешті, критичним питанням є пошук способів боротьби з віковими стереотипами, які виступають бар'єрами в утриманні цих працівників.

Технологія

Іноді зміни мотивовані швидким розвитком технологій. Закон Мура (прогноз Гордона Мура, співзасновника корпорації Intel) диктує, що загальна складність комп'ютерних схем подвоюється кожні 18 місяців без збільшення вартості (Закон Мура, 2008). Такі зміни мотивують корпорації швидко змінювати свої технології. Іноді технології виробляють настільки глибокі розробки, що компанії намагаються адаптуватися. Недавній приклад - з музичної індустрії. Коли компакт-диски були вперше представлені в 1980-х роках, вони були значно більш привабливими, ніж традиційні LP. Звукозаписні компанії легко змогли подвоїти ціни, хоча виробництво компакт-дисків коштувало частку від того, що коштувало виробництво LP. Протягом десятиліть компанії-виробники звукозаписів отримували користь від цього статус-кво. Проте, коли одноранговий обмін файлами за допомогою програмного забезпечення, такого як Napster і Kazaa, загрожував ядру свого бізнесу, компанії музичної індустрії виявилися абсолютно непідготовленими до таких руйнівних технологічних змін. Їх перша відповідь полягала в тому , щоб подати в суд на користувачів програмного забезпечення для обміну файлами, іноді навіть неповнолітніх дітей. Вони також продовжували шукати технологію, яка унеможливила б копіювання компакт-диска чи DVD, який ще не з'явився. Поки iTunes Apple Inc. не придумав новий спосіб продажу музики в Інтернеті, було сумнівно, що споживачі коли-небудь будуть готові платити за музику , яка в іншому випадку була доступна безкоштовно (хоча і незаконно). Тільки час покаже, чи зможе галузь адаптуватися до змін, які змушені на неї (Lasica, 2005).

Малюнок\(\PageIndex{8}\): Рей Курцвейл розширив закон Мура від інтегральних схем до більш ранніх транзисторів, вакуумних трубок, реле та електромеханічних комп'ютерів, щоб показати, що його тенденція тримається і там. Вікісховище — публічне надбання.

Глобалізація

Глобалізація - це ще одна загроза і можливість для організацій, залежно від їх здатності адаптуватися до неї. Організації виявляють, що часто дешевше виробляти товари та надавати послуги в одних країнах порівняно з іншими. Це призвело до того, що багато компаній використовували виробничі потужності за кордоном, а Китай як популярне місце призначення. Деякий час робота з знаннями вважалася безпечною від аутсорсингу, але зараз ми також бачимо, що багато сервісних операцій переміщуються в місця з більш дешевою заробітною платою. Наприклад, багато компаній передали розробку програмного забезпечення на аутсорсинг Індії, при цьому індійські компанії, такі як Wipro Ltd. та Infosys Technologies Ltd. стають світовими гігантами. Враховуючи ці зміни, розуміння того, як керувати глобальною робочою силою, є необхідністю. Багато компаній усвідомлюють, що аутсорсинг змушує їх працювати в інституційному середовищі, яке кардинально відрізняється від того, до чого вони звикли вдома. Робота зі стресом працівників, що виникають внаслідок переміщення робочих місць за кордон, перепідготовки робочої сили та навчання конкурувати з глобальною робочою силою в глобальному масштабі - це зміни, з якими компанії намагаються впоратися.

Кон'юнктура ринку

Зміни в ринкових умовах також можуть призвести до змін, оскільки компанії намагаються адаптуватися. Наприклад , на момент написання статті авіаційна галузь в США зазнає серйозних змін. Попит на авіаперельоти постраждав після терактів 11 вересня. Також широке використання Інтернету для бронювання подорожей на літаку дозволило набагато ефективніше і легше порівнювати ціни авіакомпаній, заохочуючи авіакомпанії конкурувати насамперед на основі вартості. Ця стратегія, здається, відступила у поєднанні з різким збільшенням вартості палива. Як результат, авіакомпанії скорочують зручності, які десятиліттями сприймалися як належне, такі як ціна квитка, включаючи харчування, напої та перевірку багажу. Деякі авіакомпанії, такі як Delta Air Lines Inc. та Northwest Airlines Inc., об'єдналися, щоб боротися з цим кліматом, і переговори за участю інших злиття в цій галузі тривають.

Як зміна навколишнього середовища створює зміни всередині організації? Зверніть увагу, що зміни навколишнього середовища не змінюють автоматично спосіб ведення бізнесу. Чи змінюється організація у відповідь на екологічні виклики та загрози, залежить від реакції осіб, які приймають рішення, на те, що відбувається в навколишньому середовищі.

Організаційне зростання

Ілюстрація\(\PageIndex{9}\): У 1984 році брати Курт і Роб Відмер заснували Widmer Brothers, яка зараз є 11-ю за величиною пивоварнею в США. Сара МакДевітт — Відмер сім'ї фото — CC BY 2.0.

Природно, що колись невеликі починаючі компанії ростуть, якщо вони будуть успішними. Прикладом цього зростання є еволюція пивоварної компанії Widmer Brothers, яка почала як два брати, які пивоварять пиво у своєму гаражі, щоб стати 11-ю найбільшою пивоварнею в США. Це зростання відбулося з часом, оскільки популярність їх ключового продукту - Hefeweizen - зросла в популярності; компанія повинна була розширюватися, щоб задовольнити попит, зростаючи від 2 засновників до 400 співробітників у 2008 році після того, як Widmer Brothers об'єдналися з Redhook Ale Brewery, щоб стати Craft Brewers Alliance Inc. Сформована компанія має п'ять основних відділів, включаючи операції, продажі, маркетинг, фінанси та роздрібну торгівлю, які підпорядковуються генеральному директору. Anheuser-Busch Companies Inc. продовжує мати міноритарну частку в обох пивних компаніях. Отже, хоча 50% всіх нових малих підприємств зазнають невдачі в перший рік (готуйтеся, 2008), ті, які досягають успіху , часто перетворюються на великі, складні організації з часом.

Погана продуктивність

Зміни частіше трапляються, якщо компанія працює погано і якщо є сприйнята загроза з боку навколишнього середовища. Насправді, погано працюючим компаніям часто легше змінитися порівняно з успішними компаніями. Чому? Висока продуктивність насправді призводить до надмірної впевненості та інерції. Як результат, успішні компанії часто продовжують робити те, що зробило їх успішними в першу чергу. Коли мова йде про взаємозв'язок між ефективністю компанії та організаційними змінами, приказка «нічого не виходить, як успіх» може бути придатною. Наприклад, корпорація Polaroid була виробником номер один з миттєвих фільмів і фотоапаратів в 1994 році. Компанія подала заяву про банкрутство менш ніж за десятиліття, не в змозі адаптуватися до швидкого прогресу в 1-годинній розробці фотографій та технологіях цифрової фотографії. Успішні компанії, яким вдається змінитися, мають спеціальні практики, щоб тримати організацію відкритою для змін. Як приклад, Nokia вважає, що важливо періодично змінювати перспективу ключових осіб, які приймають рішення. Для цього вони обертають керівників підприємств на різні посади, щоб дати їм свіжу перспективу. Крім успіху бізнесу, зміна менеджменту вищого рівня компанії є мотиватором змін на рівні організації. Дослідження показують, що довгострокові керівники навряд чи змінять свою формулу успіху. Натомість нові керівники та нові команди вищого керівництва створюють зміни в культурі та структурі компанії (Barnett & Carroll, 1995; Boeker, 1997; Deutschman, 2005).

Стійкість до змін

Зміна організації часто має важливе значення для того, щоб компанія залишалася конкурентоспроможною. Нездатність змін може вплинути на здатність компанії вижити. І все ж співробітники не завжди вітають зміни в методах. Згідно з опитуванням 2007 року, проведеним Товариством з управління людськими ресурсами (SHRM), опір змінам є однією з двох головних причин, чому зусилля щодо змін зазнають невдачі. Насправді реакції на організаційні зміни можуть варіюватися від опору дотриманню до того, щоб бути ентузіазмом прихильником змін, причому остання є винятком, а не нормою (Управління змінами, 2007; Huy, 1999).

Малюнок\(\PageIndex{10}\): Реакції на зміни можуть приймати різні форми.

Активний опір є найбільш негативною реакцією на запропоновану спробу зміни. Ті, хто бере участь у активному опорі, можуть саботувати зусилля щодо змін і бути відвертими заперечниками нових процедур. На відміну від цього, пасивний опір передбачає порушення змін, не обов'язково озвучуючи ці думки. Натомість пасивні опори можуть спокійно не любити зміни, відчувати себе напруженими та нещасними і навіть шукати альтернативну роботу, не обов'язково доводячи свою точку до уваги осіб, які приймають рішення. Відповідність, з іншого боку, передбачає йти разом із запропонованими змінами з невеликим ентузіазмом. Нарешті, ті, хто виявляє ентузіастичну підтримку, є захисниками нового шляху і фактично заохочують оточуючих підтримувати зусилля щодо змін.

Будь-яка спроба зміни повинна буде подолати опір з боку людей, щоб бути успішною. В іншому випадку результатом буде втрата часу та енергії, а також нездатність організації адаптуватися до змін навколишнього середовища та зробити її діяльність більш ефективною. Стійкість до змін також має негативні наслідки для розглянутих людей. Дослідження показують , що коли люди негативно реагують на організаційні зміни, вони відчувають негативні емоції, частіше використовують хворий час і частіше добровільно покидають компанію (Fugate, Kinicki, & Prussia, 2008).

Нижче наведено драматичний приклад того, як опір змінам може перешкодити покращенню статус-кво. Ви коли-небудь замислювалися , чому букви на клавіатурах викладені так, як вони є? Клавіатура QWERTY, названа на честь перших шести букв у верхньому ряду, насправді була спроектована, щоб уповільнити нас. Перші прототипи клавіатури друкарської машинки заклинило б, якби клавіші прямо поруч один з одним потрапляли одночасно. Тому виробникам було важливо уповільнити типери. Вони досягли цього, поклавши найбільш часто використовувані літери на ліву сторону, і розсіюючи найбільш часто використовувані літери по всій клавіатурі. Пізніше було вирішено питання про залипання листів. Насправді, альтернатива QWERTY під назвою клавіатура Dvorak забезпечує набагато більш ефективний дизайн і дозволяє людям подвоїти традиційні швидкості набору тексту. І все ж зрушення так і не відбулося. Причини? Велика кількість людей чинила опір змінам. Вчителі і друкарки чинили опір, тому що втратили б свої спеціалізовані знання. Виробники чинили опір через витрати, властиві зробити перемикач і початкову неефективність у кривій навчання (Diamond, 2005). Коротше кажучи, найкраща ідея не обов'язково перемагає, а зміна людей вимагає розуміння того, чому вони чинять опір.

Малюнок\(\PageIndex{11}\): Клавіатура Dvorak є більш ефективною конструкцією в порівнянні з клавіатурою QWERTY. Завдяки опору друкарки, виробників та вчителів він так і не набув широкого поширення.

Чому люди протистоять змінам?

Порушені звички

Люди часто протистоять змінам з тієї простої причини, що зміна порушує наші звички. Ви думаєте про те, як ви їдете, коли їдете? Більшу частину часу, ймовірно, ні, тому що водіння, як правило, стає автоматизованою діяльністю через деякий час. Іноді ви навіть можете зрозуміти, що ви досягли місця призначення, не помічаючи доріг, якими ви користувалися, або свідомо замислюючись про будь-які рухи вашого тіла. Тепер уявіть, що ви їдете на життя, і навіть якщо ви звикли керувати автоматичним автомобілем, тепер ви змушені використовувати перемикання палиць. Ви, швидше за все, зможете розібратися, як керувати палицею, але це займе час, і поки ви не розберетеся, не зможете їздити на автопілоті. Вам доведеться переналаштувати рухи тіла і практикувати зміщення, поки ви не станете добре в цьому. Ви можете виявити, що з цієї простої причини люди іноді дивно відверті, коли стикаються з простими змінами, такими як оновлення до нової версії певного програмного забезпечення або зміна їх системи голосової пошти.

Особистість

Деякі люди більш стійкі до змін, ніж інші. Дослідження показують, що люди, які мають позитивну концепцію себе, краще справляються зі змінами, ймовірно, тому, що ті, хто має високу самооцінку, можуть відчувати, що якими б не були зміни, вони, швидше за все , добре пристосовуються до неї та будуть успішними в новій системі. Люди з більш позитивною самоконцепцією та ті, хто є більш оптимістичним, також можуть розглядати зміни як можливість світити на відміну від загрози, яка є переважною. Нарешті, толерантність до ризику є ще одним предиктором того, наскільки хтось буде стійким до стресу. Для людей, які уникають ризику, можливість зміни технології чи структури може бути більш загрозливою (Judge et al., 1999; Wanberg & Banas, 2000).

Почуття невизначеності

Зміни неминуче приносять почуття невпевненості. Ви щойно чули, що ваша компанія зливається з іншою. Якою була б ваша реакція? Такі зміни часто турбулентні, і часто незрозуміло, що станеться з кожною людиною. Деякі позиції можуть бути усунені. Деякі люди можуть бачити зміну своїх посадових обов'язків. Речі можуть покращитися - або вони можуть погіршитися. Відчуття, що майбутнє неясне, достатньо, щоб створити стрес для людей, оскільки це призводить до відчуття втраченого контролю (Ashford, Lee, & Bobko, 1989; Fugate, Kinicki, & Prussia, 2008).

Страх невдачі

Люди також протистоять змінам, коли відчувають, що їх продуктивність може вплинути на нову систему. Люди, які є експертами у своїй роботі, можуть бути менш ніж вітають зміни, оскільки вони можуть бути не впевнені, чи триватиме їхній успіх за новою системою. Дослідження показують, що люди, які відчувають, що вони можуть добре працювати за новою системою, швидше за все, будуть віддані запропонованим змінам, тоді як ті, хто має меншу впевненість у своїй здатності виконувати після змін, менш віддані (Herold, Fedor, & Caldwell, 2007).

Малюнок\(\PageIndex{12}\): Однією з поширених причин, чому працівники протистоять змінам, є страх невдачі в новій системі. Шон Мерфі — Підкреслив — CC BY-NC-ND 2.0.

Особистий вплив змін

Було б занадто спрощено стверджувати, що люди протистоять усім змінам, незалежно від її форми. Насправді люди, як правило, більш вітають зміни, які є сприятливими для них на особистому рівні (наприклад, надання їм більшої влади над іншими, або зміни, які покращують якість життя, такі як більші та приємніші офіси). Дослідження також показують, що прихильність до змін є найвищою, коли запропоновані зміни впливають на робочий підрозділ з низьким впливом на те, як виконуються окремі робочі місця (Fedor, Caldwell, & Herold, 2006).

поширеність змін

Будь-які зусилля щодо змін слід розглядати в контексті всіх інших змін, які вводяться в компанії. Чи має компанія історію внесення короткочасних змін? Якщо структура компанії перейшла від функціональної до продуктової до географічної до матричної протягом останніх 5 років, а топ-менеджмент знову повертається до функціональної структури, слід очікувати певного рівня опору, оскільки люди, ймовірно, втомлюються як результат постійних змін. Більше того, відсутність історії успішних змін може викликати у людей скептичне ставлення до новозапланованих змін. Тому, розглядаючи історію змін в компанії, важливо розуміти, чому люди чинять опір. Крім того, наскільки велика запланована зміна? Якщо компанія розглядає можливість простого переходу на нову комп'ютерну програму, наприклад, впровадження Microsoft Access для управління базами даних, зміна може бути не такою великою або напруженою порівняно з переходом на систему планування ресурсів підприємства (ERP), таку як SAP або PeopleSoft, які вимагають значні часові зобов'язання і можуть принципово вплинути на те, як ведеться бізнес (Labianca, Grey, & Brass, 2000; Rafferty & Griffin, 2006).

Сприйнята втрата влади

Ще одна причина, чому люди можуть протистояти змінам, полягає в тому, що зміни можуть вплинути на їхню владу та вплив в організації. Уявіть, що ваша компанія перейшла до більш командної структури, перетворивши керівників на керівників команд. У старій структурі наглядачі відповідали за наймання та звільнення всіх, хто їм звітує. За новою системою ця влада віддається самій команді. Замість того, щоб контролювати прогрес, який команда досягає цілей, робота керівника команди полягає в тому, щоб надавати підтримку та наставництво команді загалом та забезпечити, щоб команда мала доступ до всіх ресурсів, щоб бути ефективною. Враховуючи втрату престижу та статусу в новій структурі, деякі керівники можуть протистояти запропонованим змінам, навіть якщо організації краще працювати навколо команд.

Підсумовуючи, є багато причин, чому люди чинили опір змінам, що може перешкодити організації внести важливі зміни.

Чи поганий опір?

Стійкість до змін може бути позитивною силою в деяких випадках. Насправді стійкість до змін є цінним інструментом зворотного зв'язку, який не варто ігнорувати. Чому люди чинить опір запропонованим змінам? Чи відчувають вони, що нова система працювати не буде? Якщо так, то чому б і ні? Слухаючи людей та включивши їхні пропозиції до зусиль щодо змін, можна зробити більш ефективні зміни. Деякі з найбільш відданих співробітників компанії можуть бути найбільш голосними противниками зусиль зміни. Вони можуть побоюватися, що організації, до якої вони відчувають таку сильну прихильність, загрожують заплановані зусилля щодо змін, і ця зміна врешті-решт зашкодить компанії. Навпаки, люди, які мають меншу лояльність до організації, можуть дотримуватися запропонованих змін просто тому, що вони недостатньо дбають про долю компанії, щоб протистояти змінам. Як результат, маючи справу з тими, хто чинить опір змінам, важливо уникати звинувачення їх у відсутності лояльності (Ford, Ford, & D'Amelio, 2008).

OB Toolbox: Життя після скорочення

Організаційні зміни іноді означають зменшення кількості людей, що працюють в компанії, щоб зробити операції більш ефективними. Колись у своїй кар'єрі ви можете виявити, що ви переживаєте цей болісний, іноді травматичний досвід. Що ви робите, щоб відновитися після скорочення?

• Будьте спокійні. Це простіше сказати, ніж зробити, але це трапляється з кращими з нас. Пам'ятайте, що це була не ваша вина. Багато компаній звільняють співробітників під час скорочення, незважаючи на їх зоряну продуктивність, тому не сприймайте це особисто.
• Не варто злитися. Коли ви чуєте новини, переконайтеся, що ви не висловлюєте своє розчарування таким чином, що б спалити ваші мости. Насправді багато компаній повторно наймають працівників, яких вони звільняють, або залучають їх як зовнішніх консультантів. Не кажіть і не робіть щось в гніві, що закриває всі двері. Пам'ятайте, під час скорочення компанії часто змушені відпускати співробітників, яких вони хочуть зберегти.
• Знайте свої права. Ви отримуєте вихідну допомогу після цього? Чи збираєтеся ви мати постійний доступ до деяких переваг? Чи надає компанія допомогу тим, кого звільняють? Дізнайтеся, що пропонується. Ви також можете попросити рекомендаційний лист від вашого колишнього начальника, щоб допомогти з пошуком роботи.
• Подумайте про свою ідеальну ситуацію на роботі. Ви в правильному полі? Чи є у вас всі навички та освіта, необхідні для роботи в правильній галузі? Деякі люди будуть розглядати звільнення як час, щоб задовольнити будь-яку роботу, яка приходить разом, але це може бути не ефективною довгостроковою стратегією. Натомість уявіть свою ідеальну ситуацію і дізнайтеся, що ви можете зробити, щоб туди потрапити.
• Отримайте допомогу. Є багато організацій та тренерів з кар'єри, які пропонують підтримку кар'єри, поради та мережеві можливості. Оточіть себе позитивними людьми, які підтримують. Отримання допомоги може допомогти вам зробити себе більш товарним або просто надати вам необхідну емоційну підтримку.
• Поліруйте своє резюме та навички полювання на роботу. Ви можете отримати вигоду від когось іншого коректури вашого резюме та практики інтерв'ю з вами.
• Не здавайся! Ви знайшли роботу один раз, ви знайдете її знову. Залишайтеся позитивними, запасіться терпінням і не втрачайте надії.

Джерела: На основі інформації в розділі Як максимізувати свій прийом, коли вас звільняють. (2008, листопад). Гроші, 37 (11), 132; Камберг, М.Л. (2000, травень—червень). Пережити злети і падіння корпоративної реструктуризації. Жінки в бізнесі, 52 (3). Палмер, К. (2008, 24 березня). Повторно активізуючи свою кар'єру. Новини США та світовий звіт, 144 (9). Вайнштейн, Б. (2008, 29 вересня). Скорочення 102: Коли це трапляється з вами. Бізнес-тиждень онлайн. Отримано 25 жовтня 2008 року з http://www.businessweek.com/managing/content/sep2008/ca20080926_140228.htm.

Ефективне планування та виконання змін

Малюнок\(\PageIndex{13}\): Триетапний процес змін Левіна підкреслює важливість підготовки або розморожування перед зміною та посилення змін після або повторного заморожування.

Як ви ефективно плануєте, організовуєте та виконуєте зміни? Однією з найбільш корисних рамок у цій галузі є триступенева модель запланованих змін Курта Левіна (Lewin, 1951). Припущення полягає в тому, що зміна зіткнеться з опором. Тому виконання змін без попередньої підготовки, швидше за все, призведе до невдачі. Натомість організації повинні почати з розморожування або переконавшись, що організаційні члени готові до змін і сприйнятливі. Далі слід зміна, або виконання запланованих змін. Нарешті, повторне заморожування передбачає забезпечення того, щоб зміни стали постійними, а нові звички, правила або процедури стали нормою. Джон Коттер, професор Гарвардського університету, написав книгу в 1996 році під назвою «Провідні зміни», в якій він обговорив вісім кроків до зміни організації (Kotter, 1996). У наступному розділі ми інтегруємо дві моделі з більш пізньою роботою в цій галузі, щоб представити дорожню карту того, як організації можуть захотіти наблизитися до змін.

Розморожування перед зміною

Багато зусиль щодо змін зазнають невдачі, тому що люди недостатньо підготовлені до змін. Коли співробітники не підготовлені, вони з більшою ймовірністю протистоять зусиллям щодо змін і менш імовірно ефективно функціонують за новою системою. Що можуть зробити організації перед зміною, щоб підготувати співробітників? Є ряд речей, які важливі на цьому етапі.

Створіть бачення змін

У успішних зусиллям щодо змін лідер має загальне бачення змін (Herold et al., 2008). Коли це бачення захоплююче і малює картину майбутнього, в якому співробітники будуть пишатися, щоб бути частиною, люди, швидше за все, будуть більш прихильні до змін. Наприклад, Toyota - майстер кайдзен, або постійного вдосконалення. Вони також дотримуються філософії какушин, або революційних змін, у міру необхідності. Незалежно від характеру конкретної зміни, існує загальне бачення компанії, яке виправдовує і пояснює, чому необхідні зміни «для побудови автомобіля мрії майбутнього» (Stewart & Raman, 2007).

Повідомлення про план змін

Чи знають люди, що тягне за собою зміна, або вони чують про заплановані зміни через виноградну лозу або офісні плітки? Коли співробітники знають, що станеться, а коли і чому, вони можуть перемогти свій дискомфорт змінами. Дослідження показують, що ті, хто має більш повну інформацію про майбутні зміни, більше віддані зусиллям щодо змін (Wanberg & Banas, 2000).

Забезпечення того, що топ-менеджмент спілкується з працівниками про майбутні зміни також має символічне значення (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). У будь-якій організації багато змін вносяться щодня, деякі приживаються, а деякі зникають через короткий час. Коли топ-менеджмент і генеральний директор компанії обговорюють важливість змін на зустрічах, працівникам надається привід довіряти, що ця зміна є стратегічною ініціативою. Наприклад, змінюючи систему оцінки роботи співробітників, генеральний директор Kimberly-Clark Corporation подбав про нову систему на всіх зустрічах з працівниками, вказуючи на те, що зміна була підтримана генеральним директором.

Розвивайте почуття терміновості

Люди частіше приймають зміни, якщо відчувають, що в цьому є потреба. Якщо працівники відчувають, що їхня компанія працює добре, сприймається потреба в зміні буде меншою. Тим, хто планує зміни, потрібно буде зробити так, що існує зовнішня або внутрішня загроза конкурентоспроможності організації, репутації, а іноді навіть її виживання, і нездатність діяти матиме жахливі наслідки. Наприклад, Лу Герстнер, колишній генеральний директор IBM, виконав успішну трансформацію компанії. У своїй біографії «Слони можуть танцювати» він підкреслює, як він досяг співпраці наступним чином: «Нашим найбільшим союзником у розхитанні минулого був видатний крах IBM. Замість того, щоб йти зі звичайним імпульсом, щоб надіти щасливе обличчя, я вирішив зберегти кризовий фронт і центр. Я не хотів втрачати почуття терміновості» (Gerstner, 2002; Kotter, 1996).

Побудова коаліції

Для того, щоб переконати людей, що потрібні зміни, лідер змін не обов'язково повинен переконувати кожну людину індивідуально. Насправді на думку людей щодо змін впливають лідери думок або ті люди, які мають сильний вплив на поведінку та ставлення інших (Burkhardt, 1994; Kotter, 1995). Замість того, щоб намагатися одночасно залучити всіх на борт, може бути корисніше переконати та підготувати лідерів думок. Після того, як ці люди погодяться, що зміни потрібні і будуть корисними, вони стануть корисними союзниками у забезпеченні того, щоб решта організації була готова до змін ( Арменакіс, Харріс та Мосхолдер, 1993). Наприклад, Пол Пресслер, ставши генеральним директором Gap Inc. у 2002 році, ініціював зусилля щодо зміни культури в надії створити відчуття ідентичності серед багатьох брендів компанії, таких як Banana Republic, Old Navy та Gap. Для цього керівництво розділило співробітників на групи замість того, щоб намагатися зв'язатися з усіма працівниками одночасно. Gap Inc. розпочала навчання 2000 вищих менеджерів на самітах лідерства, які, в свою чергу, відіграли важливу роль у забезпеченні співпраці решти 150 000 співробітників компанії (Nash, 2005).

Надайте підтримку

Співробітники повинні відчувати, що їх потреби не ігноруються. Тому керівництво може підготувати співробітників до змін, надаючи емоційну та інструментальну підтримку. Емоційна підтримка може бути у вигляді частого обговорення змін, заохочення працівників висловлювати свої побоювання та просто висловлювати впевненість у здатності співробітників ефективно працювати за новою системою. Інструментальна підтримка може бути у вигляді надання навчальної програми працівникам, щоб вони знали, як функціонувати за новою системою.

Дозволити співробітникам брати участь

Дослідження показують, що працівники, які беруть участь у плануванні змін, як правило, мають більше позитивних думок щодо змін. Чому? Вони матимуть можливість висловити свої побоювання. Вони можуть формувати зусилля щодо зміни, щоб їх проблеми були вирішені. Вони будуть більш обізнані про причини змін, альтернативи запропонованим змінам, і чому обрана альтернатива була кращою за інших. Нарешті, вони відчують почуття власності на заплановані зміни і, швидше за все, будуть на борту (Wanberg & Banas, 2000). Участь може бути більш корисною, якщо вона починається на більш ранніх стадіях, бажано, поки проблема ще діагностується. Наприклад, припустимо, що компанія підозрює наявність проблем з якістю виготовлення. Одним із способів переконати співробітників, що існує проблема, яку потрібно вирішити, було б попросити їх приймати дзвінки клієнтів про якість продукції. Як тільки співробітники відчують проблему на власні очі, вони будуть більш мотивовані до вирішення проблеми.

Виконання змін

Другий етап триступінчастої моделі змін Льюіна - це виконання змін. На цьому етапі організація реалізує заплановані зміни щодо технології, структури, культури або процедур. Специфіка того, як повинна виконуватися зміна, буде залежати від типу зміни. Однак є кілька порад, які можуть полегшити успіх зусиль щодо зміни.

Продовжуйте надавати підтримку

Оскільки зміни тривають, працівники можуть відчувати високий стрес. Вони можуть частіше помилятися або відчувати невпевненість щодо своїх нових обов'язків або посадових інструкцій. Керівництво відіграє важливу роль у допомозі працівникам впоратися з цим стресом, проявляючи підтримку, терпіння та продовжуючи надавати підтримку працівникам навіть після завершення зміни.

Створюйте невеликі виграші

Під час змін, якщо організація може створити історію невеликих перемог, прийняття змін буде більш імовірним (Kotter, 1996; Reay, Golden-Biddle, & Germann, 2006). Якщо зміни великі за обсягом, а виплата далека від часу, співробітники можуть не усвідомлювати, що зміни відбуваються в період трансформації. З іншого боку, якщо люди побачать зміни, вдосконалення та успіхи на цьому шляху, вони будуть натхненні та мотивовані продовжувати зусилля щодо змін. З цієї причини розбиття запропонованої зміни на фази може бути гарною ідеєю, оскільки вона створює менші цілі. Невеликі перемоги також важливі для планувальників змін, щоб зробити точку, що їх ідея знаходиться на правильному шляху. Ранній успіх надає планувальникам змін більше довіри, тоді як ранні невдачі можуть бути невдачею (Hamel, 2000).

Усунути перешкоди

Коли зусилля зміни на місці, багато перешкод можуть виникнути на цьому шляху. Можуть бути ключові люди, які публічно підтримують зусилля щодо змін, мовчки підриваючи заплановані зміни. Можуть бути перешкоди, пов'язані зі структурою компанії, існуючими процесами чи культурою. Робота керівництва полягає в виявленні, розумінні та усуненні цих перешкод (Kotter, 1995). В ідеалі ці перешкоди були б усунені до впровадження змін, але іноді виникають несподівані перешкоди, коли зміни тривають.

Восьмиступінчастий процес Kotter для змін

Професор Гарвардської школи бізнесу Джон П. Коттер запропонував компаніям дотримуватися восьми етапів при запровадженні змін. Ось короткий виклад запропонованих ним кроків.

1. Створіть відчуття терміновості при впровадженні зусиль щодо зміни.
2. Побудуйте коаліцію.
3. Створіть бачення змін і внесіть зміни частиною бачення.
4. Повідомте план змін
5. Усуньте перешкоди для змін
6. Створюйте невеликі виграші
7. Відштовхуйтесь від змін
8. Зробіть зміни частиною культури.

Джерело: Коттер, Дж. П. (1996). Провідні зміни. Бостон, Массачусетс: Гарвардський бізнес. Шкільна преса.

Повторне заморожування

Після того, як зміни будуть впроваджені, довгостроковий успіх зусиль щодо змін залежить від того, чи стануть зміни частиною культури компанії. Іншими словами, переглянуті способи мислення, поведінки та виконання повинні стати рутиною. З цієї причини, є ряд речей управління може зробити.

Оприлюднити успіх

Для того, щоб зробити зміни постійними, організація може отримати вигоду від обміну результатами зусиль зі змінами з працівниками. Що було отримано від впроваджених змін? Скільки грошей зекономила компанія? Наскільки покращилася репутація компанії? Яким було зменшення кількості нещасних випадків після введення нових процедур? Обмін конкретними результатами з працівниками підвищує їхню впевненість у тому, що впроваджені зміни були правильним рішенням.

Побудувати на попередніх змін

Після того, як результати починають надходити, важливо скористатися імпульсом, створеним цими ранніми успіхами, наполягаючи на ще більших змін. Дотримання філософії постійного вдосконалення може бути гарною ідеєю тут. Замість того, щоб оголошувати перемогу рано, компанії рекомендується постійно вдосконалювати те, як ведеться бізнес.

Прийняття зміни винагороди

Для того, щоб зміни стали постійними, організації можуть отримати вигоду від нагородження тих, хто приймає зусилля щодо змін. Нагороди не обов'язково повинні бути фінансовими. Простий акт визнання тих, хто надає підтримку зусиллям щодо змін перед своїми однолітками, може спонукати інших потрапити на борт. Коли очікується, що нові способи поведінки співробітників продемонструють (наприклад, використання нової комп'ютерної програми, заповнення нової форми або просто привітання клієнтів після того, як вони входять до магазину) стають частиною системи винагород організації, ця поведінка, швидше за все, буде сприйнята серйозно і повторюється, зробивши зусилля щодо зміни успішними (Gale, 2003).

Зробіть зміни частиною організаційної культури

Якщо зусилля щодо змін були успішними, зміни стануть частиною корпоративної культури. Іншими словами, крім змін у процедурах, процесах чи технологіях, зміниться і мислення людей. Якщо зміни відбуваються лише в поверхневих елементах, оголосити зміни успішними було б оманливим. Наприклад, якщо компанія встановлює оздоровчу програму, підкреслюючи здорові звички, нагородження співробітників за прийняття здорового вибору та надання ресурсів для максимізації здоров'я, ця зміна зусиль буде вважатися справжнім успіхом, якщо оцінювання здоров'я та благополуччя працівників також стає частиною культура організації. Створення веб-сайту та друк буклетів та їх розповсюдження - все це інструменти, що ведуть до цієї мети, але досягнення справжньої мети також вимагає зміни вкорінених припущень керівництва та співробітників, що ставлять роботу перед здоров'ям та добробутом працівників.

OB Toolbox: подолати опір вашим пропозиціям

Ви відчуваєте, що потрібні зміни. У вас є чудова ідея. Але оточуючі вас люди не здаються переконаними. Вони чинять опір вашій чудовій ідеї. Як ви робите зміни?

• Прислухайтеся до прорицанців. Ви можете подумати, що ваша ідея чудова, але слухання тих, хто чинить опір, може дати вам цінні ідеї про те, чому вона може не працювати і як її ефективніше розробити.
• Чи є ваша зміна революційною? Якщо ви намагаєтеся кардинально змінити спосіб справи, ви виявите, що опір більший. Якщо ваша пропозиція передбачає поступове покращення речей, можливо, вам пощастить.
• Залучайте оточуючих до планування змін. Замість того, щоб надавати рішення, зробіть їх частиною рішення. Якщо вони визнають, що є проблема і беруть участь у плануванні виходу, вам доведеться робити менш переконливі, коли настав час здійснити зміни.
• Чи є у вас авторитет? При спробі переконати людей змінити свої шляхи, це допомагає, якщо у вас є історія пропонувати реалізовані зміни. В іншому випадку вас можуть проігнорувати або зустрітися з підозрою. Це означає, що вам потрібно встановити довіру та історію виконання обіцянок з плином часу, перш ніж запропонувати серйозні зміни.
• Представляйте дані своїй аудиторії. Будьте готові захищати технічні аспекти ваших ідей та надати докази того, що ваша пропозиція, ймовірно, спрацює.
• Зверніться до ідеалів вашої аудиторії. Сформуйте свою пропозицію навколо загальної картини. Чи збираєтеся ви створювати щасливіших клієнтів? Це призведе до кращої репутації компанії? Визначте довгострокові цілі, які ви сподіваєтеся досягти, що люди будуть пишатися, щоб бути частиною.
• Зрозумійте причини опору. Ваша аудиторія чинить опір, бо бояться змін? Чи означає запропонована вами зміна більше роботи для них? Чи впливає це на них негативним чином? Розуміння наслідків вашої пропозиції для залучених сторін може допомогти вам адаптувати свій крок до вашої аудиторії.

Джерела: Макгун, С. (1995, березень). Секрети будівельного впливу. Світ комунікації, 12 (3), 16; Міхельман, П. (2007, липень). Подолання опору змінам. Оновлення Гарвардського менеджменту, 12 (7), 3—4; Стенлі, Т.Л. (2002, січень). Зміна: здоровий глузд підхід. Наглядовий, 63 (1), 7—10.

Ключові виноси

Організації змінюються у відповідь на зміни в навколишньому середовищі та у відповідь на те, як особи, які приймають рішення, інтерпретують ці зміни. Коли справа доходить до організаційних змін, однією з найбільших перешкод є опір змінам. Люди протистоять змінам, оскільки зміна порушує звички, конфліктує з певними типами особистості, викликає страх невдачі, може мати потенційно негативний вплив, може призвести до втрати влади, а коли це робиться занадто часто, може вичерпати працівників. Зусилля щодо змін можна осмислити як триетапний процес, в якому співробітники спочатку готуються до змін, потім впроваджуються зміни, і, нарешті, нові поведінкові моделі стають постійними.

Вправи

1. Чи можете ви придумати організаційні чи особисті зміни, які вам довелося пережити? Чи стикалися ви з будь-яким опором цій зміні? Які були причини?
2. Як би ви мали справу з працівниками, які чинили опір змінам, оскільки їхні звички знаходяться під загрозою? Як би ви мали справу з ними, якщо вони чинили опір через страх невдачі?
3. Які переваги від участі співробітників в управлінні змінами?
4. Уявіть, що ви вводите нову систему для студентів коледжу, в якій їм доведеться використовувати спеціальний ідентифікаційний номер, який університет створює для них для таких заходів, як вхід на комп'ютери кампусу або використання бібліотечних ресурсів. Як би ви планували та впроваджували зміни? Поясніть, використовуючи триступінчасту структуру Левіна.
5. Чому успішні компанії рідше змінюються? Що робити компаніям, щоб зробити організаційні зміни частиною своєї культури?

Посилання

Арменакіс, А.А., Харріс, С.Г., і Моссхолдер, К.В. (1993). Створення готовності до організаційних змін. Людські відносини, 46, 681—703.

Ешфорд, С.Дж., Лі, К.Л., & Бобко, П. (1989). Зміст, причини та наслідки незахищеності роботи: Теоретичний захід та предметний тест. Журнал Академії Менеджменту, 32, 803—829.

Барнетт, В.П., і Керролл, Г.Р. (1995). Моделювання внутрішніх організаційних змін. Щорічний огляд соціології, 21, 217—236.

Бокер, В. (1997). Стратегічні зміни: Вплив управлінських характеристик та організаційного зростання. Журнал Академії Менеджменту, 40, 152—170.

Буркхардт, М.Е. Ефекти соціальної взаємодії після технологічних змін: Поздовжнє дослідження. Журнал Академії Менеджменту, 37, 869—898.

Управління змінами: Стратегічний імператив HR як ділового партнера. Журнал HR, 52 (12).

Дойчман, А. (2005, березень). Побудова кращого скунса працює. Компанія «Швидка», 92, 68—73.

Даймонд, Дж. (2005). Гармати, мікроби та сталь: долі людських суспільств. Нью-Йорк: У.У. Нортон.

Федор, Д. М., Колдуелл, С., & Герольд, Д.М. (2006). Вплив організаційних змін на зобов'язання працівників: багаторівневе розслідування. Психологія персоналу, 59, 1—29.

Форд, Дж., Форд, Л.В., & Д'Амеліо, А (2008). Стійкість до змін: решта історії. Огляд Академії менеджменту, 33, 362—377.

Фугейт, М., Кініцький, А.Дж., і Пруссія, Г.Е. (2008). Співробітник, який справляється з організаційними змінами: Експертиза альтернативних теоретичних перспектив та моделей. Психологія персоналу, 61, 1—36.

Гейл С.Ф. Стимули і мистецтво зміни поведінки. Управління трудовими ресурсами, 82 (11), 48—54.

Герстнер Л.В. Хто каже, що слони не вміють танцювати? Всередині історичного повороту IBM. Нью-Йорк: Харпер-Коллінз.

Готуйтеся. Асоціація малого бізнесу США. Отримано 21 листопада 2008 р., з http://www.sba.gov/smallbusinessplanner/plan/getready/SERV_SBPLANNER_ ISENTFORU.html.

Гамель, Г. (2000, липень-серпень). Прокинувшись IBM. Гарвардський бізнес-огляд, 78 (4), 137—146.

Герольд Д. М., Федор Д.Б., Колдуелл, С. Крім управління змінами: багаторівневе дослідження контекстних та особистих впливів на прихильність працівників до змін. Журнал прикладної психології, 92, 942—951.

Герольд Д. М., Федор Д.Б., Колдуелл, С., і Лю Ю (2008). Вплив трансформаційного та змінного лідерства на прихильність працівників до змін: багаторівневе дослідження. Журнал прикладної психології, 93, 346—357.

Гуй, А.Н. Емоційні здібності, емоційний інтелект та радикальні зміни. Огляд Академії управління, 24, 325—345.

Суддя, Т.А., Торесен, К.Дж., Пучік, В., & Велборн, Т.М. (1999). Управлінський справляється з організаційними змінами. Журнал прикладної психології, 84, 107—122.

Коттер, Дж. П. (1996). Провідні зміни. Бостон, Массачусетс: Преса Гарвардської школи бізнесу.

Коттер, Дж. П. (1995, березень-квітень). Провідні зміни: чому перетворення зазнають невдачі. Гарвардський бізнес-огляд, 73 (2), 59—67.

Лаб'янка, Г., Грей, Б., & Брасс Дж. (2000). Обґрунтовано модель зміни організаційної схеми під час розширення прав і можливостей. Організаційна наука, 11, 235—257.

Ласика, Дж. Даркнет: війна Голлівуду проти цифрового покоління. Хобокен, Нью-Джерсі: Уайлі.

Лерман Р.І., Шмідт С.Р. Тенденції та виклики для роботи в 21 столітті. Отримано 10 вересня 2008 року з веб-сайту Міністерства праці США: www.dol.gov/oasam/програми/привіт... ds/trendsI.htm.

Левін К. (1951). Теорія поля в суспільствознавстві. Нью-Йорк: Харпер енд Роу.

Закон Мура. Отримано 5 вересня 2008 року з веб-сайту Answers.com: http://www.answers.com/topic/moore-s-law.

Неш, Дж. А. (2005, листопад—грудень). Комплексна кампанія допомагає співробітникам Gap прийняти культурні зміни. Світ зв'язку, 22 (6).

Рафферті, А.Е., і Гріффін. М. А. (2006). Сприйняття організаційних змін: стрес та подолання перспективи. Журнал прикладної психології, 91, 1154—1162.

Рей, Т., Голден-Біддл, К., & Герман, К. Легітимізація нової ролі: Малі перемоги і мікропроцеси змін. Журнал Академії Менеджменту, 49, 977-998.

Стюарт, Т.А., і Раман, А.П. (2007, липень-серпень). Уроки довгої їзди Тойота. Гарвардський бізнес-огляд, 85 (7/8), 74—83.

Ванберг, К.Р., і Банас, Дж. Предиктори та результати відкритості до змін на реорганізованому робочому місці. Журнал прикладної психології, 85, 132—142.