11.4: Прийняття рішень в групах

Цілі навчання

1. Зрозумійте плюси і мінуси індивідуального та групового прийняття рішень.
2. Навчіться розпізнавати ознаки групового мислення.
3. Визнайте різні інструменти та методи для прийняття кращих рішень.

Коли справа доходить до прийняття рішень, чи дві голови краще, ніж одна?

Відповідь на це питання залежить від декількох факторів. Групове прийняття рішень має перевагу, спираючись на досвід та перспективи більшої кількості людей. Отже, група може мати потенціал бути більш творчим і привести до більш ефективних рішень. Насправді, групи іноді можуть досягати результатів, що перевищують те, що вони могли зробити як особистості. Групи також можуть зробити завдання більш приємним для учасників. Нарешті, коли рішення приймається групою, а не окремою особою, реалізація рішення буде простішою, оскільки члени групи будуть більше вкладатися в рішення. Якщо група різноманітна, можуть бути прийняті кращі рішення, оскільки різні члени групи можуть мати різні ідеї, засновані на їхньому досвіді та досвіді. Дослідження показують, що для команд вищого керівництва різноманітні групи, які обговорюють питання, приймають рішення, які є більш всеосяжними та кращими для нижньої лінії (Simons, Pelled, & Smith, 1999).

Незважаючи на свою популярність всередині організацій, групове прийняття рішень страждає від ряду недоліків. Ми знаємо, що групи рідко перевершують своїх кращих членів (Шахтар, 1984). Хоча групи мають потенціал для прийняття ефективного рішення, вони часто страждають від технологічних втрат. Наприклад, групи можуть страждати від проблем з координацією. Кожен, хто працював з командою людей над проектом, може засвідчити труднощі координації роботи членів або навіть координації присутності кожного на зустрічі команди. Крім того, групи можуть страждати від групового мислення. Нарешті, прийняття групових рішень займає більше часу в порівнянні з індивідуальним прийняттям рішень, тому що всі члени повинні обговорити свої думки щодо різних альтернатив.

Таким чином, чи краще індивідуальне або групове рішення, буде залежати від специфіки ситуації. Наприклад, якщо є надзвичайна ситуація і рішення потрібно прийняти швидко, можна віддати перевагу індивідуальному прийняттю рішень. Прийняття індивідуальних рішень також може бути доречним, якщо відповідна особа має всю інформацію, необхідну для прийняття рішення, і якщо проблеми з реалізацією не очікуються. З іншого боку, якщо одна людина не володіє всією інформацією та навичками, необхідними для прийняття рішення, якщо реалізація рішення буде складною без залучення тих, хто буде порушений рішенням, і якщо терміновість часу більш скромна, то прийняття рішення групою може бути більш ефективними.

Малюнок 11.11 Переваги та недоліки різних рівнів прийняття рішень

Прийняття індивідуальних рішень		Групове прийняття рішень
плюси	мінуси	плюси	мінуси
Зазвичай швидше, ніж прийняття групових рішень	Менше ідей	Різноманітність ідей і може скупитися на чужі ідеї	Займає більше часу
Кращий індивід в групі зазвичай перевершує групу	Визначення найкращої людини може бути складним завданням	Більша прихильність ідеям	Може відбуватися групова динаміка, така як групове мислення
Підзвітність легше визначити	Можна відкласти прийняття рішень, якщо залишити в спокої, щоб це зробити	Взаємодія може бути веселою і служить завданням побудови команди.	Соціальне ворожіння—важче визначити відповідальність за рішення

Групове мислення

Малюнок\(\PageIndex{12}\): У січні 1986 року космічний човник «Челленджер» вибухнув через 73 секунди після підйому, вбивши всіх семи астронавтів на борту. Рішення про запуск Challenger того дня, незважаючи на проблеми з механічними компонентами автомобіля і несприятливі погодні умови, наводиться як приклад групового мислення (Esser & Lindoerfer, 1989; Moorhead, Ference, & Neck, 1991). Вікісховище — публічне надбання.

Ви коли-небудь були в групі прийняття рішень, яка, на вашу думку, рухається в неправильному напрямку, але ви не говорили і не говорили так? Якщо так, то ви вже стали жертвою групового мислення. Групове мислення - це тенденція уникати критичної оцінки ідей, які підтримує група. Ірівінг Яніс, автор книги під назвою «Жертви групового мислення», пояснив, що групове мислення характеризується вісьмома симптомами (Janis, 1972):

1. Ілюзію невразливості поділяють більшість або всі учасники групи, що створює надмірний оптимізм і спонукає їх до крайніх ризиків.
2. Відбуваються колективні раціоналізації, в яких члени принижують негативну інформацію або попередження, які можуть змусити їх переглянути свої припущення.
3. Відбувається беззаперечна віра у властиву групі мораль, яка може схиляти членів ігнорувати етичні або моральні наслідки своїх дій.
4. Стереотипні погляди на аутгрупи спостерігаються, коли групи знижують здатність суперників робити ефективні відповіді.
5. Прямий тиск чиниться на будь-яких членів, які висловлюють вагомі аргументи проти будь-яких стереотипів, ілюзій чи зобов'язань групи.
6. Самоцензура виникає тоді, коли члени групи мінімізують власні сумніви і контраргументи.
7. Виникають ілюзії одностайності, засновані на самоцензурі і прямому тиску на групу. Відсутність інакомислення розглядається як одностайність.
8. Поява самопризначених охоронців відбувається, коли один або кілька членів захищають групу від інформації, яка йде врозріз з припущеннями та ходом дій групи.

OB Toolbox: Рекомендації щодо уникнення групового мислення

• Групи повинні зробити наступне:
  • Обговоріть симптоми групового мислення і як їх уникнути.
  • Призначте обертового захисника диявола на кожну зустріч.
  • Запрошуйте експертів або кваліфікованих колег, які не входять до основної групи прийняття рішень, відвідувати зустрічі та регулярно отримувати реакції від сторонніх осіб та ділитися ними з групою.
  • Заохочуйте культуру різниці, де цінуються різні ідеї.
  • Обговорити етичні наслідки розглянутих рішень та потенційних рішень.
• Фізичним особам слід зробити наступне:
  • Контролюйте особисту поведінку на наявність ознак групового мислення та змінюйте поведінку, якщо це необхідно.
  • Перевірка на самоцензуру.
  • Обережно уникайте поведінки розуму.
  • Уникайте тиску на інших членів групи, щоб вони відповідали.
  • Нагадуйте членам про основні правила, щоб уникнути групового мислення, якщо вони зійдуть з колії.
• Керівники груп повинні зробити наступне:
  • Час від часу розбивайте групу на дві підгрупи.
  • Майте більше однієї групової роботи над однією і тією ж проблемою, якщо це дозволяють час і ресурси. Це має сенс для дуже критичних рішень.
  • Залишайтеся неупередженими і утримуйтеся від висловлення переваг на початку прийняття рішень.
  • Встановіть тон заохочення критичних оцінок протягом обговорень.
  • Створіть анонімний канал зворотного зв'язку, через який всі учасники групи можуть внести свій внесок при бажанні.

Джерела: Адаптовано та розширено з Яніс, І.Л. (1972). Жертви групового мислення. Нью-Йорк: Хоутон Міффлін; Уайт, Г. (1991). Невдачі рішень: чому вони виникають і як їх запобігти. Академія менеджменту виконавчого, 5, 23—31.

Інструменти та методи для прийняття кращих рішень

Номінальна група Technique (NGT) була розроблена для того, щоб допомогти в прийнятті групових рішень, гарантуючи, що всі члени беруть повну участь NGT - це не техніка, яку слід регулярно використовувати на всіх зустрічах. Швидше за все, він використовується для структурування групових зустрічей, коли члени борються з вирішенням проблем або генерацією ідеї. Далі слід чотири кроки (Дельбек, Ван де Вен та Густафсон, 1975). По-перше, кожен учасник групи починає з самостійного і мовчазного запису ідей. По-друге, група йде для того, щоб навколо кімнати зібрати всі ідеї , які були породжені. Цей процес триває до тих пір, поки всі ідеї не поділяться. По-третє, навколо кожної ідеї відбувається обговорення, і члени просять і дають роз'яснення та роблять оціночні заяви. Нарешті, члени групи голосують за свої улюблені ідеї, використовуючи методи ранжування або оцінки. Після чотирьох кроків NGT допомагає гарантувати, що всі члени беруть повну участь, і це дозволяє уникнути групових проблем прийняття рішень, таких як групове мислення.

Малюнок\(\PageIndex{13}\): Спілкування є ключовим аспектом прийняття рішень в групі. Для того, щоб генерувати потенційні альтернативи, необхідні мозковий штурм та критичне мислення, щоб уникнути групового мислення. Пол Шенкс - Зв'язок — CC BY-NC 2.0.

Delphi Technique унікальна тим, що це груповий процес, який використовує письмові відповіді на серію анкет замість фізичного об'єднання людей для прийняття рішення. Перша анкета просить людей відповісти на широке запитання, наприклад, заявити про проблему, окреслити цілі або запропонувати рішення. Кожна наступна анкета будується з інформації, зібраної в попередній. Процес закінчується, коли група досягає консенсусу. Фасилітатори можуть вирішити, чи зберігати відповіді анонімними. Цей процес часто використовується для отримання кращих практик від експертів. Наприклад, професор університету Пердью Майкл Кемпіон використовував цей процес, коли був редактором наукового журналу Personal Psychology і хотів визначити якості, які відрізняли хорошу дослідницьку статтю. Використовуючи техніку Delphi, він зміг зібрати відповіді від сотень провідних дослідників з усього світу та переганяти їх у контрольний список критеріїв, які він міг би використовувати для оцінки статей, поданих до його журналу, все без необхідності покидати свій офіс (Campion, 1993).

Правило більшості відноситься до правила прийняття рішень, в якому кожному члену групи надається один голос і вибирається варіант отримання найбільшої кількості голосів. Ця техніка залишилася популярною, можливо, завдяки своїй простоті, швидкості, зручності використання, представницької справедливості. Дослідження також підтримують правило більшості як ефективну техніку прийняття рішень (Hastie & Kameda, 2005). Однак ті, хто не проголосував за рішення, будуть рідше його підтримати.

Консенсус - це ще одне правило прийняття рішень , яке групи можуть використовувати, коли мета полягає в тому, щоб отримати підтримку ідеї або плану дій. Хоча консенсус, як правило, вимагає більше часу, може мати сенс, коли необхідна підтримка для прийняття плану. Процес працює, обговорюючи наявні питання, генеруючи пропозицію, закликаючи до консенсусу та обговорюючи будь-які проблеми. Якщо проблеми все ще існують, пропозиція модифікується для їх розміщення. Ці кроки повторюються до досягнення консенсусу. Таким чином, це правило прийняття рішень є інклюзивним, партисипативним, кооперативним та демократичним. Дослідження показують, що консенсус може призвести до кращої точності (Roch, 2007), і це допомагає членам відчувати більшу задоволеність рішеннями (Mohammed & Ringseis, 2001). Однак групи займають більше часу з таким підходом, і якщо консенсус не може бути досягнутий, члени, як правило, розчаруються (Петерсон, 1999).

OB Toolbox: Виконати проект «Передсмертний»

Лікарі регулярно проводять посмерти, щоб зрозуміти, що пішло не так з пацієнтом, який помер. Ідея полягає в тому, щоб кожен навчився на невдалому результаті, щоб майбутнім пацієнтам не зустрілася подібна доля. Але що, якби ви могли уникнути жахливого результату до того, як це сталося, проактивно виявляючи ризики проекту? Дослідження показали, що проста вправа уявити, що може піти не так з даним рішенням, може збільшити здатність людей правильно визначати причини майбутніх успіхів або невдач на 30% (Mitchell, Russo, & Pennington, 1989). «Передсмертний» - це спосіб уявити, що може піти не так, і уникнути цього, перш ніж витратити цент або змінити курс на цьому шляху. Гері Кляйн, експерт з питань прийняття рішень у швидко розвивається, невизначеному, складному та критичному середовищі, рекомендує особам, які приймають рішення, дотримуватися п'ятикрокового процесу, щоб збільшити свої шанси на успіх.

1. Команда планування придумує контур плану, наприклад, запуск нового продукту.
2. Або існуючій групі, або унікальній групі потім кажуть уявити, як дивитися в кришталеву кулю і бачити, що новий продукт з тріском провалився. Потім вони записують всі причини, які вони можуть собі уявити, які могли призвести до цієї невдачі. Кожен член команди ділиться предметами зі свого списку, поки не будуть виявлені всі потенційні проблеми.
3. Список переглядається на предмет додаткових ідей.
4. Випуски сортуються за категоріями в пошуку тем.
5. Потім план слід переглянути, щоб виправити недоліки та уникнути цих потенційних проблем.

Ця методика дозволяє групам по-справжньому заглиблюватися в сценарії «що, якщо». Наприклад, на передсмертній сесії в компанії Fortune 500 керівник уявив, що потенційний проект екологічної стійкості на мільярд доларів може зазнати невдачі, оскільки генеральний директор вийшов у відставку.

Джерела: Брін, Б. (2000 р., серпень). Яка у вас інтуїція? Швидка компанія, 290; Клейн, Г. (2007, вересень). Виконання проекту передсмертної. Гарвардський бізнес-огляд, 85, 18—19; Кляйн, Г. (2003). Сила інтуїції: Як використовувати свої почуття кишечника для прийняття кращих рішень на роботі. Нью-Йорк: Випадковий будинок; Пліске, Р., МакКлоскі, М., і Кляйн, Г. (2001). Навчання навичкам прийняття рішень: Сприяння вивченню досвіду. У Е.Салас і Г.Кляйн (ред.), Зв'язування експертизи та прийняття натуралістичних рішень (стор. 37—53). Махава, Нью-Джерсі: Лоуренс Ерльбаум Associates.

Системи підтримки прийняття групових рішень (GDSS) - це інтерактивні комп'ютерні системи, які здатні поєднувати технології зв'язку та прийняття рішень, щоб допомогти групам приймати кращі рішення. Дослідження показують , що GDSS може фактично поліпшити вихід спільної роботи груп через більш високий обмін інформацією (Lam & Schaubroeck, 2000). Організації знають, що наявність ефективних систем управління знаннями для обміну інформацією є важливим, і їх витрати відображають цю реальність. Підприємства інвестували 2,7 мільярда доларів у нові системи в 2002 році, і прогнози полягали в тому, що ця цифра подвоюється кожні 5 років. У міру зростання популярності цих систем вони ризикують стати контрпродуктивними. Люди можуть обробляти тільки стільки ідей та інформації в один час. Оскільки віртуальні зустрічі збільшуються, розумно припустити, що може статися перевантаження інформації, і хороші ідеї будуть падати через тріщини, по суті відтворюючи проблему, яку GDSS мав на меті вирішити, яка полягає в тому, щоб переконатися, що кожна ідея почута. Інша проблема полягає в тому, що система , можливо, стає занадто складною. Якщо системи розвиваються до точки незручної складності, це відтворить проблему. Ті , хто розуміє інтерфейс, керуватимуть розповіддю обговорення, тоді як ті, хто менш кмітливий, будуть лише разом із поїздкою (Nunamaker et al., 1991). Нарешті, багато з цих програм не враховують фактор людської психології. Ці системи можуть змусити співробітників більш неохоче обмінюватися інформацією через відсутність контролю, відсутність негайного зворотного зв'язку або страх перед онлайн-« полум'ям».

Дерева рішень - це діаграми, на яких відповіді на запитання «так» чи «ні» змушують осіб, які приймають рішення, вирішувати додаткові питання, поки вони не досягнуть кінця дерева. Дерева рішень допомагають уникнути помилок, таких як упередження обрамлення (Wright & Goodwin, 2002). Дерева рішень, як правило, корисні для керівництва особи, яка приймає рішення, до заздалегідь визначеної альтернативи та забезпечення послідовності прийняття рішень - тобто кожного разу, коли певні умови присутні, особа, яка приймає рішення, дотримуватиметься одного курсу дій, на відміну від інших, якщо рішення приймається за допомогою дерево рішень.

Малюнок\(\PageIndex{14}\): Використання дерев рішень може покращити інвестиційні рішення, оптимізуючи їх для максимальної віддачі. Дерево рішень складається з трьох типів вузлів. Вузли рішення зазвичай представлені квадратами. Шансові вузли представлені колами. Кінцеві вузли представлені трикутниками. Вікісховище.

Ключові виноси

Існують компроміси між прийняттям рішень поодинці та всередині групи. Групи мають більшу різноманітність досвіду та ідей, ніж люди, але вони також мають потенційні втрати процесів, такі як групове мислення. Групового мислення можна уникнути, розпізнавши вісім обговорюваних симптомів. Нарешті, існує безліч інструментів та методів, які допомагають приймати більш ефективні рішення в групах, включаючи техніку номінальної групи, техніку Delphi, правило більшості, консенсус, GDSS та дерева рішень.

Вправи

1. Ви віддаєте перевагу приймати рішення в групі або поодинці? Які основні причини вашої переваги?
2. Ви були в групі, яка використовувала техніку мозкового штурму? Чи був він ефективним інструментом для придумування креативних ідей? Будь ласка, поділіться прикладами.
3. Ви були в групі, яка переживала групове мислення? Якщо так, то як ви з цим впоралися?
4. Який із інструментів прийняття рішень, розглянутих у цьому розділі (NGT, Delphi тощо), ви використовували? Наскільки вони були ефективними?

Посилання

Чемпіон, М.А. Контрольний список рецензування статей: Контрольний список критеріїв для рецензування наукових статей у прикладній психології. Психологія персоналу, 46, 705—718.

Дельбек, А.Л., Ван де Вен, А.Х., і Густафсон, Д.Х. (1975). Групові методи планування програм: Посібник з номінальних групових та Delphi процесів. Гленв'ю, Іллінойс: Скотт Форесман.

Ессер, Дж. К., і Ліндоерфер, Дж. Групове мислення та аварія космічного човника Challenger: До кількісного аналізу випадків. Журнал прийняття поведінкових рішень, 2, 167—177.

Хасті Р., & Камеда Т. Надійна краса більшості правил у групових рішеннях. Психологічний огляд, 112, 494—508.

Яніс І.Л. Жертви групового мислення. Нью-Йорк: Хоутон Міффлін.

Лам, С.К., & Шаубрук, Дж. (2000). Удосконалення групових рішень шляхом кращого об'єднання інформації: Порівняльна перевага систем підтримки групових рішень. Журнал прикладної психології, 85, 565—573.

Шахтар, Ф.К. (1984). Групове проти індивідуального прийняття рішень: Дослідження показників ефективності, стратегій прийняття рішень та втрат/прибутку процесу. Організаційна поведінка та ефективність роботи людини, 33, 112—124.

Мітчелл, Дж., Руссо, Дж., і Пеннінгтон, Н. (1989). Назад у майбутнє: Тимчасова перспектива в поясненні подій. Журнал прийняття поведінкових рішень, 2, 25—38.

Мохаммед, С., & Рінгзейс, Е. (2001). Когнітивна різноманітність та консенсус у прийнятті групових рішень: роль вхідних даних, процесів та результатів. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 85, 310—335.

Мурхед, Г., референс, Р., & Neck, C.P. (1991). Фіаско рішення групи продовжуються: космічний човник Challenger і переглянута структура групового мислення. Людські відносини, 44, 539—550.

Нунамакер, Дж. Ф., молодший, Денніс, А.Р., Валачич, Дж., Фогель, Д. Р., і Джордж, Дж. Ф. (1991, липень). Електронні зустрічі для підтримки групової роботи. Комунікації АСМ, 34 (7), 40—61.

Петерсон, Р. (1999). Чи можете ви мати занадто багато хорошого? Межі голосу для підвищення задоволеності лідерами. Особистість та соціальна психологія, 25, 313—324.

Рох С.Г. Навіщо скликати рейтингові команди: Дослідження переваг очікуваного обговорення, консенсусу та мотивації. Організаційна поведінка та процеси прийняття рішень людиною, 104, 14—29.

Саймонс, Т., Пеллед, Л.Х., і Сміт, К.А. (1999). Використання різниці: різноманітність, дебати, всебічність рішень у командах вищого керівництва. Журнал Академії Менеджменту, 42, 662—673.

Райт, Г., і Гудвін, П. (2002). Усунення упередженості обрамлення за допомогою простих інструкцій, щоб «думати сильніше» та респонденти з управлінським досвідом: Прокоментуйте «розбиття кадру». Журнал стратегічного менеджменту, 23, 1059—1067.